毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢的生意”僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。
這個問題的正確答案應該是：“資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中妳的資金周轉比別人更快，妳就最賺錢。”其實生意無不如此，壹旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時妳日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉壹次，妳才能達到企業經營的根本目的——賺錢。妳周轉得越快，賺的錢才越多。
快速周轉，時代使然。商品短缺時代，“囤積居奇”發大財，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價格。
過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
“轉=賺”，這是這個時代最重要的商業特征。
“賺=轉”，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業準則。
當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以壹年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻臺率，以月為周期的行業更是數不清楚。妳可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；妳可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個“快魚吃慢魚”的時代，妳必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。
如果說企業的本質是執行，那麽生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是壹種技巧，是技巧就有千變萬化。那麽，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣幹副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亙古不變的商業難題。
那麽，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？
(壹)
壹沙壹世界。
壹些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。
臺灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。
但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉壹次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至壹年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕壹空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的壹個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。
(二)
但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：“什麽樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金壹旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。
何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分壹杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道壹片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，壹個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道裏，並沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。
為什麽會出現這種情況？
顯然，這是另壹種版本的“啤酒遊戲”。著名的“啤酒遊戲”很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存裏周轉不靈的：
零售商發現壹種“情人啤酒”好賣，於是加大了每周壹次的報給批發商的要貨量。但批發商向制造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因制造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周裏，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時制造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被壹種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的壹小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產呢！
——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沈淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。
樂百氏果凍之敗，就敗在“信息逐級放大”效應導致的庫存積壓上。
同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業庫存沈澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每壹個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉壹句話：“寧可少賣，不多庫存。”
庫存壹多，資金周轉就會減慢。
庫存再多，資金周轉就是做夢。
(三)
我們認為，不同的生意本質其實都是壹樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的壹個問題！”
今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以妳必須時刻清醒地知道：第壹，妳有多少錢每天躺在倉庫裏睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，妳的資金每年周轉多少次？每周轉壹次，妳的收益有多大？
壹句話：怎樣才能讓妳的資金周轉得更快？這已成為壹個歷史性命題。
7天壹次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。“IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。”
周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位於南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！壹騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。
宏圖三胞究竟以什麽樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？
眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。
但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨鬥的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。
而宏圖三胞卻不壹樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為壹種質量和信譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場壹手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。
戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：
①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；
②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；
③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；
④產品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產品。
這些利益，傳統電腦城裏面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。
僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。