調動和激發教師的工作積極性，使教師的教育教學活動長期處於活躍、能動的狀態，為學校的發展提供動力之源，這是學校管理的核心問題，也是學校領導者所要急需解決的問題。那麽，如何調動教師的積極性，發揮教師的潛在能量呢?
壹、影響教師工作積極性的因素
1、校長的綜合素質是影響教師工作積極性的首要因素。有人說，“壹個好校長就是壹所好學校”，此話雖有失偏頗，但壹個校長的思想境界、專業素養、心胸氣魄、管理藝術等因素與教師工作積極性有著密切的關系。校長是壹校之長，是學生的老師，是教師的教師。校長的道德情操、人格品行、教育觀念、文化底蘊、管理才能是影響教師至關重要的因素。從我任校長的8年間的經歷和教師的訪談有50%以上的教師對校長管理工作不滿意，其主要原因就是部分校長文化涵養業務素質不夠高，難以引領教師專業發展；部分校長為人處事不厚道，校園公***環境缺乏公平正義；少數校長在加強學校管理、充分調動教師工作積極性上觀念不新、思考不夠、辦法不多。主要表現為，學校管理壹成不變，沒有創新，對教師的思想教育只是空洞說教，而不是春風化雨；只註重紀律要求，而漠視人文關懷；只強調教師職責，而忽略領導示範。在這樣的環境中，教師的工作積極性怎麽能夠發揮出來？
2、學校制度執行力是影響教師工作積極性的本質因素。規章制度是調動教職工工作積極性的根本保證，每所學校都有各自的規章制度，它是各自學校正常運行的壹個“法”，具有指令性和約束性。所以我們在執行制度時要公平、公正，“制度面前人人平等”，只有公平、公正，教師的付出才會得到應有的尊重和認同，教師才願意付出，教師工作的熱情才會大大的提高。我縣部分學校始終處於“人治”非“法治”狀態，學校沒有健全的管理制度，沒有獎懲制度和科學規範的分配制度，缺乏激勵制度，幹和不幹壹個樣，幹好與幹壞壹個樣，久而久之，積極的教師變得不積極，不積極的教師變得更加懶惰，整個學校是壹盤散沙。規章制度壹經教代會討論通過後，就應該成為包括校長在內的所有教職工的行為準則，做到令行禁止、賞罰分明，決不允許有不受規章制度約束的“特殊教職工”。只有這樣才能真正把過去的人情管理變成制度管理。當然，作為校長，在執行制度時要態度堅決，要保證政令暢通，要做到在制度面前人人平等，絕不能因有個別教職工違反規章制度而說“下不為例”，因為“下不為例”會變成“以前為例”，規章制度就會變成壹堆廢紙，無法落實，絕不能因個別教職工違反規章制度不處理而挫傷了廣大教職工的積極性，只有執行好了制度管理，學校才能由制度管理逐步向文化管理轉變。
3、現行教育體制是影響教師工作積極性的關鍵因素。為了減輕農民負擔，國家實行壹費制收費政策。收費是高壓線，學校沒有造血功能。所以學校的費用很緊，拿不出錢來獎勤罰懶。幹好幹壞、幹多幹少壹個樣。 作為農村寄宿制學校，只要有學生在校，就要有教師上班，包括上早晚自習、壹日三餐、夜間查寢等。其實非工作時間上班也不只是學校，比如醫院等有很多單位。但教師在非工作時間上班沒有加班費，沒有補助或補助很少。以壹個輔導教師（另外有教學任務）為例：每月補50元，晚上從8：30到12：00，早上從6：30到7：30，每天工作4個半小時（不算夜間安全責任），壹月22天99小時，工價僅0.5元/小時。自然教師就不願在非工作時間上班，所以只能排班，作為工作，教師不能不接受，但要提高積極性，那就難了。更多的時候，連每小時0.5元也沒有，比如早晚自習、值日、中午跟班、課外輔導等。獎勤不行，罰懶也難。為了保護教師的合法權益，現在的工資都是打在教師個人帳戶上，教師違了紀，工作不努力，成績不好，如果學校拿不出錢獎勤激優，自然也罰不了懶懲不了劣。或者學校能拿的錢很少，每月僅四五十元，那就會出現“我寧可不要，落個逍遙自在”的情況。
加之教師為事業單位人員，全額財政工資，工作質量、數量不與工資掛鉤，只有學校有限的獎金體現多勞多得，優質優酬，但是差距不大，可以說，現行的教育分配激勵機制不夠科學合理，難以激發教師工作的積極性。另外，校長、教師的交流力度小，輪崗幅度不大，特別是廣大的教師，大部分是壹輩子奉獻給壹個學校（這種情況在城區學校比較多）。常言道，樹挪死，人挪活。長時間在壹個地方工作，部分教師都是靠人脈、憑經驗、用習慣來工作，難於激發工作的創造性。
職稱的評聘合壹和分配制度的不合理影響教師積極性的發揮。教師壹旦進了高級職稱，則萬事無憂。他因為進了高級職稱，所以再也不想評先，工作不願多做，教研教改不願參加，不願幫助他人，不想努力提高教學質量。但每月高級職稱的工資將會到帳，他還需要追求嗎？甚至很多高級教師已經離開了教學壹線。國家優厚的待遇沒有得到優質的工作回報。繁重的工作都落在低收入教師身上，這些教師心理當然不平衡。每次調資都會與職稱掛鉤，職稱越高，漲幅越大，使教師群體中的貧富差距日益擴大。事實上就是，在壹個學校裏，事情做得越少，工資就越高。這種分配制度的不合理嚴重影響了教師的積極性。
4、工作和生活環境是影響教師工作積極性的重要因素。近年來，學校在建設和發展中忽視了教師工作環境的改善，教師工作環境相對較差。壹是部分學校校園活動單壹，校園文化匱乏，部分學校班子不團結，教師關系緊張，師生關系不融洽，學校缺乏積極向上精神，缺乏凝聚力，整個學校沒有教書育人的氛圍。反之，學校校園文化豐富，幹群關系和諧，教師關系和睦，教師敬業愛生的校園環境與教師的工作積極性有很大的關系。二是有些學校辦學行為不規範，造成了教師的地位差異，心態失調。三是辦公條件簡陋，教育資源匱乏。許多學校還是十幾個教師擠在壹間辦公室裏辦公，教學手段基本上還是“白”加“黑”。四是傳統的教育思想與現代教育理念的激烈碰撞，讓壹部分教師找不到教學實踐的突破口，工作感到茫然。五是學校與社會、教師和家長對學生成長和教育質量的評價難以達成***識。另外，學校的生活設施不夠配套，教師住房難、就餐難的問題尚未得到較好解決，教師的實際工資報酬和福利待遇相比社會其它行業差距較大，教師的工作積極性受到挫傷。
5、教師個體素質是影響教師工作積極性的主觀因素。教師個人是積極性調動的內在因素，因為無論各種客觀因素如何，教師個人如果不積極配合，工作積極性也得不到調動。所以教師個人素質如何，是否有不可抗拒的困難等，決定著教師工作積極性的發揮。教師的素質包括政治思想素質、理論知識和業務能力素質等，其中政治思想素質的高低對積極性的調動起著至關重要的作用。少數教師個體素質不高，不能很好地適應教育發展要求。從知識水平上看，基礎薄弱起點低，知識陳舊更新慢，學習培訓機會少，工作心有余而力不足。從專業能力上看，教育思想落後，教育觀念守舊，想做好事，卻事與願違，工作缺乏適應能力和創新精神。從工作態度上看，做壹天和尚撞壹天鐘，得過且過，敷衍了事，不思進取。從思想作風上看，熱衷攀比待遇，奢望股市彩票喜從天降，心不在焉，飄飄然、惶惶然不知所措。這些不良狀況給教師群體的工作積極性產生了負面影響。
6、職業倦怠是影響教師工作積極性的客觀因素。壹般來說，壹名教師教授的是相對固定的科目，面對的是相同年齡段的學生，教學要求、評價標準也大體相近，幾年、十幾年甚至壹輩子不斷重復相關的工作，煩瑣而單調的教學工作很容易挫滅壹個人的激情。加之，教師流動不暢，長期在同壹個學校、同壹種環境工作，沒有新鮮感，缺乏挑戰性，容易產生職業倦怠和惰性，工作積極性每況愈下。目前在教師隊伍中還存在以下幾種心態：失落的心態——沒有成就感。由於新課程改革，很多教師感覺到前所未有的壓力，感覺教了壹輩子書到最後竟不知道該如何進入課堂了。產生壹種挫敗感，刺痛了教師的自尊心，因而出現心理偏差，出現對學生的傷害行為，出現對課堂上放松、放縱行為，導致無序的亂堂現象，嚴重的影響教育教學質量。浮躁的心態——沒有成長感。迅速發展的社會本來就給人壹種浮躁不安的感覺，再加上學校資源的不斷地整合，讓老師們整日生活在各種揣摩猜疑之中，更多的是關註自己單位的變遷與個人的命運，則很少有人再針對教育教學的發展規律而真正的進行有價值的研究，老師們喪失了成長感。在工作中容易產生懈怠心理，對學校工作總表現出無所謂的態度，對自己、對學生都是壹種不負責任的表現。壓抑的心態——沒有幸福感。教師們的生活其實也很辛苦，每天早出晚歸，為了教育教學成績而拋家舍業。很多老師用自己在健康上的極大付出換來了那些可憐的分數。疲於奔命，生活質量下降，沒有幸福感可言，壹部分教師出現了“歇壹歇”的想法。再者，社會對教師的壹些以偏概全報道，導致教師社會地位的動搖，尤其在主體地位發生根本性改變。教育行業成為壹種特殊的服務行業以後，我們教師便成了壹種特殊的服務人員。對於學生和家長來說，教師只是“服務員”，家長、學生是教師的“上帝”。服務稍有不周，就會遭到投訴，輕者扣發工資，重者卷鋪蓋走人。教師在學校和教育教學中的主體、主導地位降低，必然心存壓抑，沒有幸福感可言。
二、調動教師工作積極性的對策
1、努力做專家型校長。壹名好校長才能建設壹所好學校，壹所好學校必定要有壹名好校長。校長是學校工作的決策者、領導者、組織者、參與者，教師工作積極性發揮如何很大程度上取決於校長。因此，校長必須成為校園文化的營造者、教育教學的實踐者、體制機制的創新者、師生人心的凝聚者、勤政廉政的示範者。
校長要講學習，提高政治業務素質。針對當前教師隊伍中存在的思想保守、觀念陳舊、學習懈怠等問題，校長要帶頭並組織教師學習政策法規，切實提高政治思想境界；學習教育學、心理學，把握學生心理特點和個性差異；學習教育教學方法，運用於教學實踐，引導學生學習。每位教師尤其是校長要把學習作為工作和生活的壹部分，內化為壹種自覺行為，不斷地學習充電，才能不斷完善自我，超越自我。
校長要會教書，做到內行領導內行。大多數校長都是從教學壹線成長起來的，是教學的行家裏手。但是，走上校長崗位以後，很多人忙於學校管理和社會事務，拿課本少了，進教室少了，參加教學活動少了，離課堂教學越來越遠，過去積累的經驗也漸漸淡忘了。江蘇梅嶺中學的王力耕校長、洋思中學的秦培元校長不僅親自帶班上課，還定期聽課評課，親身帶出了壹支會教書的教師隊伍。我們提倡做專家型校長，就是要讓內行領導內行，內行造就內行，讓老師們心悅誠服，促進學校整體教學質量的提高。作為校長，不能斷了“根”、忘了“本”，會教書才是我們的看家本領。
校長要善管理，構建科學管理體系。除教學工作外，校長還要把握學校工作的全局和中心。因此，校長要建立壹套科學的、行之有效的管理體制，用先進的理念來引領，用科學的決策來規劃，用規範的管理來督導，用豐富的實踐來推行，用顯著的成效來驗證。樹立全員質量觀、全面質量觀和全程質量觀，促進義務教育均衡發展。校長還要善於學習借鑒，勇於改革創新，這樣，才能創新學校管理，提高教育質量。
校長要作表率，發揮先鋒模範作用。身教重於言教，我們提倡做專家型校長，就是要求校長要以身作則，在各方面發揮表率作用。要求別人做到的，自己要首先做到，而且要做得更好，特別是要在提高業務素質、執行規章制度、加強廉潔自律等方面起到模範帶頭作用，外塑形象，內強素質，做給老師看，帶著老師幹，教師才會樹立起校興我榮、校衰我恥的榮辱觀。
總之，專家型的校長集人格魅力、管理水平和工作能力於壹體，既具有學術性和權威性，又具有感召力和親和力，能把學校辦得讓學生滿意，讓教師滿意，讓社會滿意。
2、切實培養教師的職業幸福感。魏書生說，學習、工作、助人、盡責是享受，選擇了當教師，就當壹名好教師。教師的工作是辛苦的。但是，如果我們能夠轉變教育思想、改進管理方法，為教師的工作創造更多的幸福點，就會讓教師的工作變得快樂有趣，讓教師在工作過程中感受到幸福，從而釋放出更大的熱情和能量。
壹是讓教師在學生進步過程中感受幸福。教師面對的是處於成長過程中的少年兒童。教師看到學生的成長和進步是壹種幸福，與學生壹起學習和活動是壹種幸福，幫助學生排除困難和憂愁也是壹種幸福，指導學生養成良好的行為習慣更是壹種幸福。為了引導教師感受這種幸福感，學校要組織師生，開展心靈對話，暢談成長經歷，教學收獲，暢想人生未來，體驗與學生壹同成長、成熟而帶來的驚喜和快樂。教學活動過程既是壹個辛苦付出艱難探索的過程，又是壹個不斷發現不斷跨越的過程，教學相長，樂在其中。
二是讓教師在和諧團隊建設中分享幸福。學校是壹個團隊，學校管理要樹立團隊意識，培植團隊精神。通過建立年級組、教研組、備課組等教學合作機構，將教師個人工作與團體活動融合在壹起。這樣，教師的工作就不再是單槍匹馬，孤軍作戰，而是誌同道合，群策群力。每位教師都要視自己為團隊的壹分子，真誠地與大家和諧相處，主動地與同事合作。教師全心身地融入這個團隊之中，和諧工作、健康娛樂、嚴於律己，與人為善，就能感受到團隊的溫暖，分享團隊的幸福。
三是讓教師在自身發展歷程中回味幸福。教師要保持快樂工作的持久性，必須及時更新觀念，充實知識，學習技能，增進修養，處處自律，時時自勉，自強自新，才能適應新的發展要求，才能化難為易，變苦為樂。因此，學校要采取切實可行的措施，為教師的學習成長助力、加油。如為教師訂送教育雜誌、理論書籍，組織教研活動、集體備課，開展師徒結對幫扶活動，引導青年教師成長，舉行教學比賽、基本功競賽，帶領教師外出學習、參觀，選送教師進修培訓等，鼓勵教師上進，指導青年教師成長，讓每壹位教師在發展和進步中回味幸福和快樂。