邁克·波特行業分析模型中的三種競爭戰略簡介

波特的三大競爭戰略1、總成本領先戰略成本領先，要求堅決建立高效的生產設施，在經驗的基礎上全力降低成本，抓好成本和管理費用的控制，將研發、服務、推廣、廣告等成本降到最低。為了實現這些目標，我們應該在管理中高度重視成本。雖然質量、服務等方面不可忽視，但貫穿整個戰略的是讓成本低於競爭對手。公司的低成本意味著當其他公司在競爭中已經失去利潤時，這家公司仍然可以盈利。以最低的總成本贏得有利地位通常需要較高的相對市場份額或其他優勢，如與原材料供應的良好聯系等。還可能要求產品設計要便於制造和生產，容易維持廣泛的相關產品線來分攤固定成本，為了建立壹個批次而服務於所有主要的客戶群體。總成本的領先地位很吸引人。壹旦公司贏得了這樣的地位，較高的邊際利潤可以再投資於新的設備和現代化設施，以保持成本上的領先地位，而這種再投資往往是維持低成本狀態的先決條件。2.差異化戰略差異化戰略是將公司提供的產品或服務進行差異化，樹立在整個行業中獨壹無二的東西。實現差異化戰略的途徑有很多:設計名牌形象、技術獨特性、性能特色、客戶服務、商業網絡等獨特性。理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化的特點。例如，卡特彼勒不僅以其商業網絡和卓越的備件供應服務而聞名，還以其高質量和耐用的產品質量而聞名。如果差異化戰略成功實施，它將成為壹個行業贏得高水平收入的主動戰略，因為它建立了壹個防禦陣地來應對五種競爭力量，盡管它的防禦形式不同於成本領先。波特認為，差異化戰略的實施有時與爭取更大市場份額的活動相沖突。實施差異化戰略往往要求企業對這種戰略的排他性做好心理準備。這壹戰略無法與不斷增長的市場份額相平衡。建立公司差異化戰略的活動總是伴隨著高成本。有時候，即使全行業的客戶都知道公司的獨特優勢，也不是所有的客戶都會願意或者有能力支付公司要求的高價。3.專業化戰略專業化戰略側重於壹個特殊的客戶群，壹個細分的產品線或壹個區域市場。就像差異化戰略壹樣，專業化戰略可以采取多種形式。雖然無論是低成本戰略還是差異化戰略都是為了在全行業實現自己的目標，但是整個專業化戰略都是圍繞著很好地服務於壹個特殊目標這個中心來展開的，它制定和實施的每壹項職能政策都要考慮這個中心思想。這種戰略的前提是公司業務的專業化能夠以較高的效率和較好的效果服務於較窄的戰略對象，從而超越在更大範圍內競爭的競爭者。波特認為，這樣做的結果是公司通過滿足特殊對象的需求實現了差異化，或者在服務這個對象上實現了低成本，或者兩者兼而有之。這樣的公司可以使其盈利潛力超過行業的壹般水平。這些優勢保護公司免受各種競爭力量的威脅。但專業化戰略往往意味著限制可以獲得的整體市場份額。專業化戰略不可避免地包含了利潤率和銷售額互相犧牲的關系。在《競爭戰略》中，波特還對三大通用戰略的實施要求做了詳細分析，並壹壹列出。波特認為，這三種戰略每個公司都必須清楚，因為徘徊在這三者之間的公司處於極其糟糕的戰略地位。這類公司缺乏市場份額和資金投入，從而削弱了“打低價牌”的資本。整個行業差異化的必要條件是放棄對低成本的努力。然而，如果采用專業化戰略在更有限的範圍內建立差異化或低成本優勢，也會出現同樣的問題。徘徊在其中的公司幾乎註定是微利的，必須做出根本性的戰略決策，向三大總戰略靠攏。公司壹旦處於徘徊狀態，往往需要時間和持續的努力才能擺脫這種不愉快的狀態；然而，在相繼采用了三種策略後，波特認為這註定會失敗，因為它們所要求的條件不壹致。波特的競爭戰略研究開創了企業管理戰略的全新領域，為全球企業的發展和管理理論研究的進步做出了重要貢獻。