所謂決策，必須是既能解決現實問題又具有前瞻性，它總是面向未來的，未來的事情總是帶有某種不確定性，因而決策也總是包含著壹定的風險。作為企業的領導者或決策人必須懂得，這裏所說的不確定性都是相對的。太過保守的領導者，往往會對風險采取回避的態度，以求得風險最低作為決策的基本原則。
企業決策關系到利益的多與少，這壹點很刺激。有刺激，就有風險。這就好比壹條想要遠渡重洋的船，它要航行得越遠，它的收獲也就越大，也就越要經歷更多的驚濤駭浪。
日本著名經營管理學家、東芝電氣公司的前任總經理士光敏夫說：“風險和利益的大小是成正比的。如果風險小，許多人都會去追求這種機會，因此利益也不會大。如果風險大，許多人就會望而卻步，所以能得到的利益也就會大些。從這個意義上來說，有風險才有利益。可以說，利益就是對人們所承擔的風險的相應補償。”的確是這樣，越是想壹舉獲得巨大效果的決策，所謂的風險就愈大。
聞名於世的希臘船王奧納西斯，曾經是流落在阿根廷布宜諾斯艾利斯的窮小子。但他的壹次極富冒險精神的決策，把他的事業推向了頂峰。1929年的世界性經濟危機，把阿根廷經濟推人深淵：工廠倒閉、工人失業，百業蕭條。海上運輸亦是在劫難逃。奧納西斯得知，加拿大鐵路公司為了渡過危機，準備拍賣產業。其中6艘貨船，10年前價值200萬美元，如今僅以每艘2萬美元的價格拍賣。他極為神速地前往加拿大商談這筆生意。他這壹反常舉動令同行瞠目結舌，當時的海運業空前蕭條，1931年的海運量僅為1928年的35％，有經驗的海運家避之猶恐不及，奧納西斯卻在這種情況下投資於海上運輸，無異於將鈔票白白拋人大海。許多人規勸他，有人認為他失去了理智。奧納西斯認為，經濟的復雜和高漲終將代替眼前的蕭條。如果能乘機買下這批船，定能賺取可觀的利潤。在這種信念的指引下，奧納西斯冒著壹貧如洗的風險買下了那些船。果然不出他所料，神奇的機會終於來了，經濟危機過後，海運業的回升和振興居各行業之首，奧納西斯從加拿大購買的那些船只，壹夜之間身價陡增。他壹躍成為海上霸主，他的資產成幾百倍的增加。1945年，他跨入希臘海運巨頭的行列，成為壹代船王。他的成功，就在於他敢冒風險，有膽有識。
“在‘葬禮’時買下公司，在‘婚禮’時賣出公司，這就是我的決策。”這是我們下面將要提到的壹位著名企業家的經營之道，它說明了什麽？
風險是客觀存在的。壹般說來，決策所可能得到的效益與決策所冒的風險成正比關系。因此，在決策時，要對效益和風險這兩者作認真的、細致的、科學的權衡。效益大而又沒有風險，這當然是最理想的選擇，可惜在現實經濟活動中根本就不存在這樣的選擇。當然，效益雖大，但風險更大，超過了主客觀條件的許可和承受能力，這種決策亦不足取。風險小，但效益也小，也同樣不是好的決策。效益大，風險也較大，而且估計這種風險是在主客觀條件可以允許範圍內，這才是有價值的決策。
1982年是美國的鋼鐵工業嚴重衰退的壹年，其產量比1981年減少40％以上。1982年前九個月，美國七大鋼鐵公司虧損總額就高達12億美元，全年約在16億美元。在世界大型鋼鐵企業中排名第七的美國伯利恒鋼鐵公司，因為出現嚴重虧損，不得不在年底宣布永久性關閉兩個分廠，使近萬名工人失業。比伯利恒鋼鐵公司更嚴重的災難落在了美國鋼鐵公司中規模名列第11位的麥克羅斯鋼鐵廠的身上。麥克羅斯鋼鐵廠在竭盡全力挽救無效的情況下，便做出了在1982年10月宣布倒閉的計劃。就在鋼鐵廠行將倒閉和4萬名工人面臨失業的時刻，在芝加哥發跡的譚仲英買下了該鋼鐵廠。
譚仲英於1964年建立起自己的第壹家鋼材公司後，他接二連三地買下了許多破產的公司，使其事業得到了迅速的發展。到1981年，他在美國已擁有大小企業20多個。他的經營之道就是在“葬禮”時買下公司，在“婚禮”時賣出公司，這是他的決策。很多人對他花大筆錢把病人膏肓的垂危工廠買下來，感到不可思議。也有人把他的駭人舉動稱為“喜歡冒險的賭博”。譚仲英壹般是埋頭工作，而且不接受新聞界的采訪，人們對他知之甚少。但不管怎麽說，譚仲英就是以此種“冒險”的方式，從壹名推銷員發展到擁有資產超過10億美元的企業家。這不能不說是他“冒險”的代價與回報。
當今世界上每個企業家都不得不面臨風險，從某種意義上講，競爭就是風險，經營就是風險。決定投產有風險，決定轉產也有風險，進貨有風險，賣貨也有風險。在現實的經濟活動中，壹點風險沒有的經營是不存在的。有關資料表明，新產品創新的成功率壹般只有30％左右，這個30％是指被用戶接受，企業因而值得冒險，有利可圖的新產品。
那麽，作為決策人，該如何處理風險與效益的關系呢？
1．敢做“正數反應型”的人
在日本企業界，人們把有膽有識的人稱為“正數反應型”的人。“正數反應型”的人信念堅定，百折不撓，像壹座強大的“反應”裝置，把命運中遇到的壹切“負數”轉化為“正數”，轉化為前進的動力。這種人敢於冒風險，經得起困難的磨煉和逆境的挫折。把錯誤變成走向正確的啟示，把失敗變成通向勝利的橋梁，企業家就是要有這種可貴的精神。
要想成為壹名出色的企業家，請記住這樣壹段名言：壹味地追求完善，就會錯失良機，即使壹個壹百分的機會，如果左顧右盼，二心不定，結果也就是只能得到五十分了；即使是壹個六十分的機會，如果果斷行動，大膽決策，也許能得到八十分的結果。
2．多備“錦囊妙策”
在冒極大風險的情況下，企業家做出的決策即使深思熟慮，看起來萬無壹失，但在方案實施過程中，壹些偶然性、隨機性的影響因素是難以預料和避免的。因此，不能搞“壹錘子買賣”，而應多準備幾個方案，以防不測和應急。舉世聞名的阿波羅登月飛行，在全部過程中就有13次可以調節校正的機會，壹旦出現故障，就可以采取其他方案。
在西方，人們把只有壹個“方案”的決策叫“霍布森選擇”。這裏有個典故，1631年英國劍橋有個商人叫霍布森，他在賣馬時，說可以讓顧客任意挑選，但必須符合壹個條件，只允許挑靠門的那壹匹。這樣，他事先規定的這個先決條件實際上就等於不讓挑選了。
3．善於化險為夷
如果壹位企業家在作壹項風險性決策時，只是抱著試壹試的想法，十有八九是要失敗的。鋌而走險、孤註壹擲等行動，雖然帶有極大風險，但作為當事者，則要有壹分希望，就要做出十分努力。即使不能取得令人滿意的成果，也要把損失控制在最小範圍。
采取風險性行動面臨的情況壹般有三種：壹種是已知因素；另壹種是由已知因素可以推測到的未知因素；再壹種是缺乏已知條件無法掌握的未知因素。面對這種情況，要想取得成功的最大保險系數，比較可行的辦法是采取“蘭德方法”。蘭德是波拉洛依德公司的創始人，他的公司年銷售額在20億美元。他認為：無論是負責經銷的經理的直覺，還是公眾的最初反應，都不是壹項產品價值的可靠測量。在很多情況下，看某種東西是否值得下功夫，最好的辦法就是把它生產出來，投放到市場上去，等幾年再看看，到那時再判斷是否值得為其再花氣力。
風險不在，收益何來？決策就是出自於風險。美國經濟學家熊彼特說：“企業家能夠預見到新的投資領域或新的盈利機會，敢於冒險，敢於投資，從而謀取額外利益。企業家不是投機商，而應是壹個大膽創新、敢於冒險、註重積累的開拓型人才。”
可見，“冒險”與企業家密不可分，因為“企業家”壹詞本意就包含著風險，加之企業家要取得利潤離不開創新，由於創新的天地必然是未知的世界，而未知必然帶來某種不確定性，即意味著風險。現實往往是這樣：利潤大，風險也大。對於壹個企業家而言，沒有壹點冒險精神是成不了大事的。企業家只有在這種挑戰式的經營中才能顯出英雄本色。在真正的企業家看來，冒險是壹種最新鮮的刺激。大到決定開辦壹個企業，小到產品的更新換代。
人事的調動都是壹種風險，並在風險中給企業註入新的活力。當然，冒險並不是賭博，美國企業家、管理學博士藍斯登說：“冒險是廉價計算，而不是膽大妄為。”
搏奕生存，但千萬不能碰運氣。
壹提決策二字，我們身邊好多剛發壹筆橫財的人就咧嘴而哂：“什麽決策，說得這麽玄乎，還不是憑著運氣好？運氣好，摔個跟頭都能抱個金元寶，運氣背，喝口水都塞牙。”於是乎許多人認為，決策結果是好是壞，壓根兒就是壹件說不清的事情，關鍵還要看運氣如何；假如碰到好運氣，妳的決策可能就會帶來壹大堆錢；假如妳的運氣不好，妳的決策可能就失靈了。因此，有些人總是不惜犧牲血本，到處拉關系，跑龍套，求神拜菩薩，目的是為自己求個好運，其實，這是非常荒謬的。靠運氣帶來的，最後又被運氣帶走了。”這樣的例子在我們的身邊比比皆是。
有沒有運氣這回事？不僅有，而且肯定有。但那畢竟還是在妳決定去做些什麽的時候才能帶給妳收益。
做任何事情都是會有風險的，做決策也不例外，但它並不是手中彩票，能否中獎，只好聽天由命。企業決策是由人來制定和執行的，而不是由上帝賜給的。凡事講運氣，那是小看了自己決策的本領。凡是把決策當作碰運氣的經營管理者，其本身的能力素養是可想而知的，不要說分析了，恐怕連復雜壹點兒的加減乘除都會讓他“丈二和尚摸不著頭腦”！
話說回來，就算做決策是在下賭註，那麽至少妳也得是個有點賭技的賭徒吧，至少也可以讓妳把賭註下得贏面大輸面小吧？有這樣壹個例子：
南方有壹家經營橡膠制品的公司，為了使自己的產品快速推向市場，營銷主管認為要想把企業產品很快推廣開來，占有市場，必須先到壹些風水好的地方推廣，這樣可以圖個吉利。沒想到，事實正好與他們說的相反，因為這種營銷策略缺乏科學依據，只是碰運氣而已。碰運氣式的營銷不可能長久，這已經是不需要爭論的事實。不久，企業領導就撤換了這位營銷主管，換上了壹位敢於大膽決策、懂得管理的年輕人，他立即制定了包括廣告、促銷、反饋等在內的營銷決策，結果不到1年，就給企業創造了數千萬元的利潤。
也就是，決策是企業領導責任心和膽量的表現——撐死膽大的，餓死膽小的，如果妳對企業沒有責任感，或不敢拍板決策，那麽任何決策都會顯得可有可無，碰運氣可能會使壹次決策成功，但不能保證妳能次次成功。