壹號店：417萬、4600萬、8.05億。
這是2008-2010年度，壹號店每年的銷售數據。如果細化到每個月，壹號店自2008年上線以來，平均月增速達28%。
“業界很少有比壹號店發展更快的了。”壹號店創始人之壹、董事長於剛介紹說。
如今，壹號店的團隊規模也發展到1800多人；而3年前，於剛和壹號店CEO劉峻嶺在張江高科(11.58,0.17,1.49%)壹個10平米左右的辦公室開始創業，兩個人面對面工作了近4個月，彼時他們就是壹號店僅有的員工。
“沒想到會發展這麽快。”壹號店於剛說，創業之初時只是預計第三年營業額能到“1個億左右”。
變化的不只是速度。相比最初的商業計劃，壹號店於剛用“面目全非”來形容今昔比照，例如，壹號店目前所做的業務、方式等較當初的設計都發生了很大變化。
但讓壹號店於剛和劉峻嶺感到自豪的是，他們當初對系統、對供應鏈架構、對企業理念和文化等基礎性內容的要求和計劃，“現在看，95%都是對的”。
壹號店：規模優先
3年前，時任戴爾全球采購副總裁和戴爾中國區總裁的於剛、劉峻嶺兩人先後從戴爾離職，創立“壹號店”。
他們要做的是，滿足人們壹切生活所需的“壹站式購物、壹站式服務網站”，而且，這個想法也始終沒變過。
2008年時，國內的電商領域，有做3C的京東，做圖書的當當，做母嬰用品的紅孩子，做男式襯衫的凡客、PPG。
壹號店從什麽品類切入合適呢？當時，於剛和劉峻嶺花了很長時間思考。
最終，他們選擇做網上超市，從快速消費品切入，主要有這樣幾點考慮：要避免與現有的電商直接競爭；網上超市的概念可伸可縮，不會被某壹個垂直品類鎖住；快消品的需求量大，重復購買率很高，客戶粘性強。
現在，妳不僅可以在壹號店買到油鹽醬醋茶，還可以在壹號店買家電、電腦、服裝、鞋帽等。壹號店的SKU (stock keeping unit，庫存量單位)已經增至7萬種，“2011年的目標是新增20多萬”，而“家樂福、沃爾瑪的旗艦店，SKU數量也不過2-4萬個”。
事實證明，壹號店方向是對的。壹號店的統計顯示，現在有800萬顧客，而老顧客每天對訂單量的貢獻度就達50%-70%。
價格是吸引消費者的砝碼之壹。壹號店於剛每天要關註的其中壹件事就是看Pricing index（價格指標）系統，將所有商品的售價控制在“平均比線下超市要便宜3-5個點”。壹號店有1/3的商品是“人氣商品”，薄利甚至虧本。
各種生活類服務也發揮著積攢人氣的作用。從手機充值、信用卡還款，到買機票、買火車票、買彩票、水電煤繳費等，在壹號店均能讓妳足不出戶，壹並解決。壹號店於剛說，這些都是壹號店的增值服務，而非主要盈利點。
而諸如美容護理、保健品、服裝、鞋帽等都是壹號店的盈利來源，其中壹號店增長最快的要數進口食品。這類高毛利產品也占據1/3的量。
隨著3C等壹些高單價產品的推出及顧客信任度的增強，他們在壹號店每單的單價也從最初100元左右，逐漸遞升至130、160、200以上，“目前是傳統超市的數倍”。
問題是，以靠賣3C起家的京東商城為例，雖然高單價，2010年的銷售額也突破102億，但依然不盈利。
壹號店於剛說，已經完成兩輪融資的壹號店“從不缺錢”，也不急著盈利，現在壹號店更想要的是規模。仰賴在供應鏈管理方面的優勢，壹號店公司對整個利潤率的控制還是很嚴。壹號店於剛預計，未來2-3年，當壹號店銷售達到60億左右的時候，就能盈利。