從銷售數據的傳輸到協同計劃、預測和補貨流程，再到全球數據同步，P&G和沃爾瑪的合作能從中國的零售企業和供應商那裏學到什麽？他們應該如何建立壹個協作供應鏈？
壹開始沃爾瑪和寶潔的溝通僅僅停留在寶潔銷售和沃爾瑪采購的買賣關系，雙方都只關註自己的內部業務。沃爾瑪的創始人山姆？沃爾頓和的副總裁盧？多年前普裏切特在辛辛那提河上壹起劃船時，他提出:分析從源頭到終端的供應鏈，建立合作夥伴關系，開發從工廠到消費者的簡單高效的物流儲運系統。由此，雙方展開了深度合作。
1，“寶？馬“合作。
首先，為了降低營銷成本，沃爾瑪和寶潔公司建立了合作聯盟，兩家公司不同職能部門的12人共同開發了壹個復雜的電子數據交換和連接系統。通過該系統，寶潔可以持續收集其產品在沃爾瑪門店的銷售數據，並據此及時將適量的寶潔產品從工廠配送到門店。
之後，P&G大膽取消銷售部門，成立客戶業務拓展部，將財務、IT、物流、營銷等部門從後方支持部門改為壹線部門，與零售戰略夥伴形成多部門合作。本來P&G和沃爾瑪只是在銷售環節對接，背後隱藏著財務和IT。經過信息共享，雙方實現了全方位對接。
然後，在持續補貨的基礎上，P&G和沃爾瑪聯合推出了CPFR(協作計劃、預測和補貨)流程。它允許雙方從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，最後對市場活動進行評估和總結，形成壹個持續改進的循環。由於該流程的實施，雙方的運營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪門店的寶潔產品利潤增長了48%，庫存接近於零。P&G在沃爾瑪的銷售收入和利潤也增長了50%以上。
然後，雙方開始在試點基礎上使用UCCnet，通過使用HTTP和AS2等網絡協議來共享信息。寶潔公司在UCCnet上發布自己的產品數據，包括公司內部的產品編號、通用產品代碼、零件號目錄、計量單位等數據，然後沃爾瑪可以接受這些數據，並根據駐留在他們內部系統中的數據進行驗證。壹旦經過驗證，這些數據就被認為是同步的。
後來，通過電子產品編碼，P&G是第壹個開始與沃爾瑪的RFID標簽測試。對於寶潔公司來說，使用射頻技術的價值在於將更多的產品放到零售商的貨架上，同時降低勞動力和庫存成本。不久之後，P&G和沃爾瑪實現了全球數據同步。
P&G和沃爾瑪合作模式的變化導致了兩家公司關系的變化。兩家公司建立了長期穩定的合作夥伴關系，從非輸即贏的對賭關系到促使雙方降低成本增加利潤的雙贏關系。
2.構建協作供應鏈
供應鏈管理以現代信息技術為支撐，以合作為中心，將供應鏈上所有企業的供應商、制造商、分銷商和客戶整合為壹個整體，使供應鏈上所有企業共享的不同職能成為壹個協調發展的有機整體，從而增加整個供應鏈的效率和效益。寶潔和沃爾瑪的成功，正是應用了供應鏈管理來降低企業的整體成本，為其實施物美價廉的銷售策略提供了保障。
供應鏈的不確定因素是最終消費者的需求，我們必須盡可能準確地做出反應。為了保持供應鏈的敏捷性，企業必須通過IT技術建立連接平臺，獲取其他連鎖企業的生產、采購、庫存、銷售等方面的信息。通過供應鏈的協同管理，壹旦整個市場剛剛發生變化，所有發生變化的信息都會立即顯示在整個供應鏈上，然後供應鏈上的所有節點都可以迅速行動。
由於認識和投入不足，我國零售企業在信息技術的應用上存在壹定的局限性。壹些零售企業雖然也采用了POS系統，但是不知道如何利用POS系統收集的客戶購買信息，也不願意與供應商共享信息。另外，對於條形碼技術，有些供應商是等產品送到零售商的配送中心後再貼條形碼，所以條形碼的價值大打折扣。壹項調查顯示，62.7%的零售企業有自己的局域網，但利用率不夠。只有38.8%的零售企業在網上發布商品信息，17.9%的零售企業提供網上購物。大多數企業只是以電子郵件和電話傳真的形式傳遞與業務相關的信息，企業之間沒有真正的電子數據交換。
為了改善供應鏈管理，企業應加大技術投入，在供應鏈管理中應用先進的信息技術，如條形碼技術、電子掃描、電子數據交換系統、快速反應系統、共享數據庫技術、電子支付系統等。只有這樣，門店的銷售才能與配送中心同步，配送中心才能與供應商同步。為了實現企業間的供應鏈協調，需要采用合適的信息技術來提供企業內部信息系統與外部供應鏈節點企業之間的接口。如何定義供應鏈中企業之間的接口是實施有效供應鏈協調的關鍵。在設計界面的時候，要考慮用戶的習慣，方便，安全。
此外，企業應用系統需要基於壹定的基礎信息編碼方案，不同應用系統的基礎信息編碼方案大多不同，更不可能有相同的基礎信息編碼。因此，為了實現應用系統之間的互操作，有必要研究基礎信息的統壹編碼。在供應鏈協同平臺中，可以采用編碼映射的方法解決統壹編碼問題。編碼的映射和轉換在每個統壹數據接口代理中完成。其中，集成平臺和插件系統中的各類關鍵詞，在內容上可能由多個字段組成，但必須是唯壹設計的。
3.放棄追逐短期利益。
中國物品編碼中心的調查顯示，在被調查的234家企業中，只有72家企業能夠信任並與貿易夥伴合作，占總數的30.8%；只有八家公司合作得很好。這說明零售商和供應商的戰略夥伴關系還沒有建立起來，雙方不是從供應鏈的整體利益出發。
合作夥伴之間的相互信任是發展長期穩定合作的基礎。沃爾瑪允許P&G分享銷售和價格信息，並給P&G壹些訂單處理和庫存管理的控制權。寶潔也認同沃爾瑪天天低價的經營理念，投資特殊信息網絡。P&G的銷售團隊不再關註沃爾瑪的訂單數量，而是專註於如何提高沃爾瑪的銷售業績，實現雙方利潤的最大化。
從寶潔和沃爾瑪合作建設供應鏈的案例中可以發現，只要雙方廠商都放棄短期的利益追求，克服控制欲和占有欲，在供應鏈全過程中全面實施合作經營，實現信息共享，就能真正滿足各自的利益，實現共贏。