第壹章：未來的挑戰(提出問題)
首先提出面試時常問的壹個問題：在什麽重要問題上妳與其他人有不同看法？引出我們應該對未來進行關註，而未來的進步有兩種方式：壹種是從1到N的進步，是水平的進步，代名詞是全球化，是復制的進步，比如中國的發展。另壹種則是從0到1的進步，是垂直的進步，代名詞是科技，比如矽谷的崛起。彼得蒂爾認為，大部分人認為世界的未來由全球化決定，但事實是—科技更有影響力。目前我們面對的挑戰是創造出新科技，使21實際比20世紀更和諧、更繁榮。而初創公司往往是新科技的誕生地，壹個初創公司就是妳能說服的最大數量的壹群人，壹起規劃並鑄就新的未來。壹個新公司最重要的力量是新思想，所以，這本書並不是壹本指南，也不是單純提供知識，而是壹場思維運動—質疑現有觀念，從零開始重新審視自己所從事的業務。
第二章：像1999年那樣狂歡（歷史說明）
讀史使人明誌，壹同回顧20世紀90年代的互聯網熱潮的興衰，總結經驗和教訓，能讓我們更清晰未來的方向。在90年代末那18個月（1998年9月-2000年3月），互聯網熱潮達到頂峰，網景從占瀏覽器市場20%到80%，只用了不到壹年的時間，5個月內股票從28美元飆升至174美元；雅虎剛上市估計8.48億美元；亞馬遜上市估值4.38億美元；市場陷入瘋狂，科技發展產生泡沫，90年代後期人們狂妄自大，相信自己可以實現從0到1的跨越。結果，只有少之又少的初創企業實現了這個跨越，許多公司只是空談而已，2000年的壹場金融危機將矽谷打回原形。
遭受矽谷之劫的企業家們從中學到4點經驗：
1.循序漸進，不能沈溺在宏達的願景中，否則會使泡沫膨脹。
2.保持精簡和靈活性，反復實踐，把創業當成未知的試驗
3.在改進中競爭。
4.專註於產品，而非營銷。
但彼得蒂爾認為，以上這些法則的對立面可能更正確：
1．大膽嘗試勝過平庸保守
2．壞計劃也好過沒有計劃
3．競爭性市場很難賺錢
4．營銷和產品同樣重要。
我們仍然需要新科技，甚至還可能需要用1999年的那種狂熱去尋求新科技。要問自己：妳對企業的認識有多少是基於對以往過錯的錯誤反應形成的？最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中被丟棄自己的獨立思考！
第三章：所有成功的企業都是不同的（引入主題）
商業社會中，成功的企業有兩種，壹種壟斷企業，比如谷歌。另壹種是非壟斷企業（競爭性企業），比如美國航空公司。但是，同樣是成功的企業，美國航空公司每年接待幾百萬乘客，創造數千億美元的價值，但每次飛行也只能從每位乘客身上賺取37美分。而谷歌，創造的價值相對少（2012年谷歌只創造了500億美元的價值，美國航空創造了1600億美元），卻從中獲利21%，利潤率是當年航空業的100多倍，這使得它的市值是所有美國航空公司市值之和的3倍多！
美國人神話了競爭，贊頌競爭使他們免於排隊領面包的窘境，但事實上，資本主義和競爭的概念恰恰相反，資本主義如果處於完全競爭下，利潤就會消失。所以，如果妳像創造並獲得持久的價值，不要只是跟風建立壹個沒有特色的企業。
另外，很有意思的是，不管是競爭者還是壟斷者，都樂於歪曲事實來維護自己的利益—所以，他們都編造各種各樣的謊言。
壟斷者為了自我保護而撒謊，他們知道炫耀壟斷會招致檢查、審核，甚至遭受打擊，所以為了繼續不受幹擾地獲得壟斷利潤，他們會想方設法來隱瞞壟斷這個事實，通常的方法是誇大（並不存在的）競爭。比如谷歌不把自己定位在搜索引擎的市場（因為它占據了68%的市場份額），而是把自己定位於壹家廣告公司，美國搜索引擎廣告市場是每年170億美元，網絡廣告是370億美元，整個美國廣告市場是1500億美元，全球則是4950億美元，這麽壹比，即使谷歌壟斷了美國搜索引擎廣告市場，也只占全球的3.4%！如果再把谷歌定位於壹家多元科技公司（因為谷歌除了搜索引擎，還有自動駕駛汽車、安卓手機、可穿戴設備等），那在全球科技類消費品市場的份額只占了不到0.24%--與壟斷簡直差了十萬八千裏。
而非壟斷者則相反，他們不會誇大競爭對立，而是通過把他們的市場定義成各種更小市場的交集誇大自己的獨特性。
但面對冷酷無情的市場，壟斷企業往往更具活力，壟斷企業推動社會進步，因為數年或者數十年的壟斷利潤是有力的創新動機，富有創意的壟斷者不斷創造出嶄新的事物，給消費者更多的選擇。
企業成功的原因各有不同：每個壟斷企業都是靠解決壹個獨壹無二的問題獲得壟斷地位；而企業失敗的原因卻相同，它們都無法逃脫競爭！
第四章：競爭意識（辯證分析）
我們宣揚競爭，內化競爭的必要性，頒布競爭的條律：結果就是，盡管競爭越來越激烈，我們實際獲得的卻越來越少，我們把自己困在了競爭中。這是個簡單的事實，但是我們都學會了對它視而不見。
在教育體系中，年輕人在同樣的方法教授下學習同樣的內容，而不顧個人的天賦和愛好。越到高等教育階段，競爭越激烈，也越來越趨同，大家都在競爭壹個同質的特權，反而漸漸埋沒了自己的夢想和追求。
商界中，更多的人認為商界如戰場，要像戰勝對手必須存在競爭，而且隨著事業的發展壯大，焦點就越放在競爭對手身上：微軟Windows系統遇上了谷歌的Chrome OS ,必應遇上了谷歌搜索，Explorer瀏覽器和Chrome針鋒相對，Office軟件和Docs辦公軟件爭得不可開交，Surface平板和谷歌的Nexus平板較勁。而就在此時，蘋果公司冒出來了，2013年市值達到5000億美元，而谷歌和微軟加起來是4670億美元。
競爭使我們過分重視過去的機會，壹味重復過去的模式。競爭讓人分心，與其重點關註別人，不如關註自己，關註自己最初的夢想！如果不能打敗競爭對手，那就探討可以壹起合作。如果妳能看出競爭不能帶來價值的提升，而是充滿破壞力，那妳就比大多數人要理智。
第五章：後發優勢（深入主題）
想要成為壟斷企業，或者想要打破壟斷，需要先了解壟斷企業的特征。
為什麽壹些新創公司比如推特剛開始壹直是虧損的但是估值仍是天文數字，原因就在於它未來的現金流。投資者認為推特在之後的10年中可以獲得壟斷利潤！創造有價值的東西需要時間，所以收益延遲。壹家科技公司的大部分價值都會在未來至少10-15年得到體現。
壟斷企業的特征：
1.專利技術，壹般而言，專利技術在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優勢。而要做出10倍改進，最明確的方法就是創造全新的事物。
2.網絡效應。網絡效應應使壹項產品隨著越來越多的人使用變得更加有用。
3.規模經濟。壟斷企業越打越強，開發壹項產品的固定成本（設計、管理、辦公地點等），需要更高的銷量來分攤。壹個好的初創企業在剛開始設計時就應該考慮到之後的大規模發展潛能。
4.品牌優勢。壹家公司最顯而易見的壟斷是對自己品牌的壟斷，因此打造壹個強勢品牌是形成壟斷的有力方式。
建立壟斷企業的方法：
1.占領小市場，在壹個小市場裏占主導地位比在大市場裏要容易得多。壹個初創企業完美的目標市場是特定的壹小群人，而且幾乎沒有其他競爭者與妳競爭。
2.擴大規模。壹旦妳成功創造或是主導了壹個利基市場，就要逐步打入稍大些的相關市場。
3.破壞性創新。“破壞”是指壹家公司可以用科技創新低價推出壹種低端產品，然後逐步對產品做出該進，最終取代現存公司用舊科技生產的優質產品。
第六章成功不是中彩票（談內在）
妳能掌控自己的未來嗎？成功不可預期，每個人面對未來的態度也不同。
對未來不明確的悲觀主義
對未來明確的悲觀主義
對未來不明確的樂觀主義—當今的世界（不明確的金融/政治/哲學/人生）
對未來明確的樂觀主義
沒有計劃的進步就叫“演化”
長期規劃仍是最重要的，在壹個人人看未來都迷茫的世界裏，目標明確的企業總是被低估的。
妳不是壹張彩票，初創企業是妳可以明確掌握盡最大努力的機會。妳不止擁有自己生命的代理權，還擁有這世界某個重要角落的代理權。而這壹切都要從抵制不公平的概率主宰開始，因為妳並不是壹張被概率決定命運的彩票。
第七章：向錢看（談規律）
這壹章主要解釋冪次法則在妳向錢看時是如何體現的：風投中，投資者都努力想從公司創立早起呈指數級的增長中獲利，而只有壹小部分公司較之其他公司獲得了呈指數級增長的價值。
風險投資的回報不是呈正態分布，而是呈冪次定律。成功基金的最佳投資所獲得的回報要等於或超過其他所有投資對象的總和。
如果妳已經開始運營自己的公司，必須謹記冪次定律，把公司運營好，最重要的事情都是獨壹無二的--壹個市場可能會勝過其他所有市場！壹種分銷策略通常要優於其他所有策略！
第八章：秘密（談方向）
反主流問題：哪些有價值的公司還沒有人創建？每個正確回答都必定是個秘密：有些事很重要卻無人知曉，有些事困難卻可為。如果世界上還有很多秘密，那就還可能出現很多有望改變世界的企業。
為什麽好多人不相信仍有秘密有待發現？也許是因為地理學的發展。世界地圖上已經沒有空白之處了。伴隨著地理隔閡的淡化，四種社會趨勢已經合力瓦解了人們仍然相信秘密存在的信念：第壹，漸進主義，第二，風險規避，第三，自滿，第四，扁平化（任何壹個有雄心壯誌的人，在探索秘密之前都會先問自己壹個問題：如果有可能發現新事物，難道全球人才庫中更加聰明、更加有創造力的人還沒有發現嗎？這種懷疑的聲音阻止了人們去探索秘密）。
不探索是不會發現秘密的，事實是還有許多秘密等待我們去探索。成功的企業建立於開放卻未知的秘密之上，這秘密關乎世界如何運作。想想矽谷的那些新創公司，正是利用我們周圍常被忽略的閑置生產能力。探索秘密的最佳處所就是無人關註的地方。
當妳發現秘密時，是告訴別人，還是保守秘密？這取決於秘密本身，有些秘密比其他的危險。建議是，不管妳必須要對誰說，都不要多講。最好的企業家深諳此理：所有成功的企業都是基於鮮為人知的秘密創立的。好企業是改變世界的密謀者，當妳與人分享秘密時，聽眾就成為了妳的謀士。
第九章：基礎決定命運（談團隊和起步）
就像美國憲法壹樣，200多年前，不管妳對那個夏天在費城達成的協議有何種看法，此後想要改變它都是困難的！公司也是壹樣，早先的錯誤決定壹旦做出（比如選錯合夥人、挑錯員工），之後就很難改正。所以，作為創始人，妳的首要工作就是打好基礎，因為妳無法在有缺陷的基礎上創建壹個偉大的企業。
初創時的“聯姻”，創始人之間的了解程度和他們合作的默契程度和能力和才華互補壹樣重要！創始人在***同創業前應有深厚的交情，否則就是在碰運氣。而且，壹般而言，妳雇傭的員工應該是全職的，因為每天不在相同的時間、相同的地點上班，同事之間就會產生分歧而不能及時得到解決。
所有權、經營權、控制權的區分。如果希望高效運轉，盡量縮小董事會規模。
現金獎勵不是王道，股票報酬才能讓員工全力以赴。
基礎決定命運，但最有價值的公司始終鼓勵發明創造，只要公司創新，創業就還沒結束，壹旦創新停止，創業就結束了。如果創業時機正確，妳能做的遠不止創立壹個有價值的公司，妳可以把握其未來的發展方向，使其向著創新的道路發展，而不是囿於已有的成功。
第十章：打造幫派文化（談企業文化）
企業文化和團隊精神！
提供不可替代的工作機會，為什麽放棄去谷歌獲取高新和威望的機會，而去妳的公司做第20位工程師呢？兩類好答案：壹類是關於公司使命的，壹類是關於團隊的。如果妳能解釋為什麽公司使命激動人心，那麽妳就能吸引妳需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什麽妳在做別人從未想過要做的重要事情！還需要解釋為什麽妳的公司適合他。總之，不要打福利待遇之戰。
每個員工個性不同，但要保證每個員工都是向著壹個方向努力。必須認同公司要做的事情！
第十壹章：顧客不會自動上門（談營銷）
就算妳有再先進、質量再好的產品，顧客壹般不會自動上門，相反的，妳得推銷出去，在這其中，銷售起到了鏈接的作用。
不同的產品和成本構成需要匹配不同的銷售策略。
復雜銷售：妳可能需要數月才能與客戶建立恰當的關系，用壹兩年才能達成壹筆交易。
人員銷售：在於如何建立起流程，讓精悍的銷售團隊盡可能地向廣大客戶推銷產品。
銷售盲區：銷售的瓶頸，獲得的收益與成本投入不成正比
市場營銷和廣告：廣告對初創公司也奏效，但只有在客戶獲取成本和客戶生命期價值在任何其他推廣渠道都不經濟的情況下才奏效。
病毒式營銷：如果產品的核心功能可以鼓勵用戶邀請其他朋友成為用戶，那麽這個產品才能進行病毒式營銷。
銷售的冪次法則：必須有壹條有效的銷售渠道
銷售給客戶以外的人：公司需要推銷的不只是產品，妳還必須向員工和投資者推銷妳的公司。
每個人都有產品需要銷售—不論是員工、創始人還是投資者（個人品牌）
第十二章：人類和機器：（談工具應用）
科技應該作為補充，而不是替代。
第十三章：綠色能源與特斯拉（案例探討）
多數能源公司折戟是因為至少忽略了以下7個問題之壹：
1.工程問題：技術具有突破性嗎？而不僅僅是稍有改進
2.時機問題：
3.壟斷問題：開創之初，是在壹個小市場搶占大份額嗎？
4.人員問題：妳有合適的團隊嗎？
5.銷售問題：除了創造產品，妳有沒有辦法銷售產品？
6.持久問題：未來10年或20年，妳能保住自己的市場地位嗎？
7.秘密問題：妳有沒有找到壹個其他人沒有發現的獨特機會？
第十四章：創始人的悖論（談自己、談未來）
特立獨行的個性是驅動公司進步的引擎，創始人的極端特質是個人品牌。
公司應該汲取的教訓是企業離不開創始人，對於創始人看似極端怪異的行為，要有更大的容忍度，我們需要靠非同尋常的人來領導公司，取得大的飛躍，而非限於小的進步。
哲學家尼克博斯特羅姆描述了人類的未來可能出現的四種模式：
模式壹：古人認為歷史是興衰的不斷更替。
模式二：然而，我們常常抑制自己的懷疑
模式三：考慮到當今世界緊密相連的地理環境，以及現代武器史無前例的破壞力，能否阻止大規模的社會災難發生，是必須要問的問題。
模式四：最後壹種可能是最難想象的，加速騰飛，奔向更美好的未來。
我們不能理所當然地認為未來會更美好，而是要今天努力創造美好的未來！
我們是否在整個宇宙範圍實現“奇點”或許不重要，重要的是我們是否能抓住獨壹無二的機會，在日常工作中創新！對我們—全宇宙、全國、全公司、整個人生乃至此刻最為重要的是—獨特！使得未來不僅僅與眾不同，而且更加美好，即從0到1！最重要的第壹步是獨立思考！
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