用戶增長(User Growth，簡稱UG)的概念來自美國。從趨勢來看，如何引爆用戶增長，有哪些實用技能，肯定是未來各大互聯網公司的標配。特別是國內知名企業360、百度、去哪兒等都在深入研究的領域。但是目前真正做過UG的人和公司比較少，所以大部分書和文章還是國外產品的案例。業內人士都知道，國外和國內的互聯網行業是兩回事。看國外的成功案例，除了讓妳耳目壹新之外，沒有任何用處。在未來，在UG領域關註和研究這樣的人才將會非常流行。本文是基於UG高手們多年的實戰總結和個人對UG的理解，可能不夠全面，希望對大家有所幫助。
01
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用戶增長的意義
身邊很多人都說這只是壹個很酷的概念，沒有什麽實際意義。我們所做的壹切都是為了增長。是的，在過去的20年裏，國內互聯網壹直在關註成長。從最初的UV和PV到後來的DAU和GMV，產品的每壹次叠代和運營的每壹項活動都是為了提高這些數字。這不是成長嗎？
當然不是，下面詳細介紹。
第壹點:用戶增長是壹種方法論。
有些老板認為UG是關鍵。拿到之後，他們就可以打開產品增長的大門，快速看到數據的變化。這肯定是不對的。用戶增長是壹個方法論，就像做產品和運營壹樣，不是特效藥，不會壹針見血。如果只是碎片化的單兵作戰，那就不是用戶增長。簡單來說就是下圖中的AARRR型號。無論什麽產品，都是在這條主線的基礎上進行細分的嘗試。只有經過反復優化和AB測試，才能找到更好的方案。
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從上圖可以看出，UG不僅是壹種新奇，更是壹種留存，甚至是收入的增加。對於UG來說，閉環思維是壹個非常重要的品質，這就需要壹個更加理性和數字化的方法，關註用戶的整個生命周期，直到商業化。假設妳做壹個app，需要花錢推出推廣活動，吸引壹個新客戶需要20塊錢。但平均每個用戶能給妳帶來30元的收入，ROI是正的。這樣妳就可以隨意花錢，推廣成本是無限的，唯壹能限制妳的就是妳能獲得的用戶數量。因為花的錢越多，賺回來的錢就越多。這就是閉環思維。
舉個極端的例子，有壹個兩性交友的app。app的名字和圖標壹改，同樣的東西就做了幾十份，名字都是類似“XXX同城”。他們的投資是沒有上限的，因為他們花出去的錢都能賺回來，這種閉環模式正在起作用。
以上是我對UG的理解，總結如下:
-用戶生命周期是主線
-面向數據
-用戶或收入增長是目標。
整合產品、運營和技術作為實施手段。
換個說法:不管用什麽方法，只要能帶動增長，就是對的。
對應UG，是目前大部分互聯網公司的做法。雖然產品、運營、技術、市場等部門的KPI都是用戶，但是仔細想想，各個部門的工作內容大部分都不會直接帶動增長，彼此是割裂的，這就導致了第二點。
第二點:用戶增長是壹種團隊合作的方式。
目前大部分互聯網公司的分工都是以產品或業務線為單位，對應的是產品、運營、研發、設計等角色。，而且通常，這也是團隊劃分的方式，即PM是壹個團隊，運營和研發也是壹樣的。
這是壹個很奇怪的現象。PM團隊內部很少合作，但遠不如PM和R&D之間的合作..大多數時候，項目經理與R&D、設計和交互壹起工作，那麽為什麽不讓壹群項目經理組成壹個團隊，而不是那些經常合作的人呢？
可能有歷史原因，或者“壹堆PM”的團隊可以找壹個更資深的PM來管理他們。無論如何，現在這種模式已經變得不合理了。更嚴重的是，由於這種分工模式，公司內部出現了“筒倉現象”。就像青蛙呆在各自的井邊，只是仰頭等著老板說話，但是信息共享和配合很差，整個公司四分五裂。
為了解決這些問題，許多公司打破了傳統的分工，成立了許多“組織良好”的小規模項目團隊。這可以通過優化合作來解決效率問題，但還是不夠。需要UG團隊把公司各個部門串聯起來，打破“筒倉現象”，真正以成長為目標去做壹些事情。例如，這裏仍然是空的。某電商產品想提高新用戶的購買轉化率。有沒有必要這裏優化或者那裏優化，有沒有必要做壹個有力的推廣？其實沒有壹個是對的，就是沒有找到問題的源頭，或者說思路是碎片化的。
按照UG的思路，要做好新用戶的購買轉化，首先要分析新用戶的來源。列舉幾個獲取用戶的渠道，比如:
廣電通
myapp
OV商店
百度SEM
這四個渠道覆蓋了80%的新增用戶，每個渠道的投放特點和目標用戶群都不壹樣，所以要對這四個渠道逐壹分析，拆解成以下幾個問題:
精細化投放策略→獲取用戶畫像→制定針對性的產品或運營措施→形成成熟的解決方案。
-分析渠道數據和投放策略，看能不能更精準。保證渠道獲得優質精準的用戶，後續的留存和轉化才有意義。
——獲取每個渠道的用戶畫像和行為特征，很可能是壹個“無論在哪裏”。渠道生雖然需要，但是沒有太多動力去推動。
-對於獲得的畫像，通過不同渠道做相應的轉化實驗，這是最核心的實施項，具體策略不限於產品或運營端。轉化新客戶的問題壹定不能壹概而論。
——形成成熟的方案，然後維持正常運轉。UG不會繼續跟進這個項目，壹旦成型就交給相應的同事。
以上是UG做這件事的大致思路。可想而知，這件事如果交給PM，壹定是在不斷梳理產品轉型漏鬥，重點壹定只是產品端優化；到運營上，估計會繼續做精細化的推廣活動，用運營工具去推廣，產品就少想了。
哪種方法更合理更徹底？現在很清楚了。這是壹個具體的案例，但是UG和傳統事業部的區別大致就是這個意思。
02
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如何增加用戶？
具體方法要按照上圖，也就是用戶生命周期AARRR模型，再發壹次。
這五個步驟中，重點是前三個步驟:獲取、激活、留存。
第四步，“變現”，屬於商業產品的關註，平時我很少涉及，這裏先繞過。“推薦”的第五步是壹個步驟的延伸，主要依靠產品做得好，加上壹些激勵和刺激就可以實現。
下面就來壹壹說說具體做法。由於篇幅的限制，我們只能略談壹下。
第壹步:獲得用戶(收購)
就是為了拉新，說起來簡單，只要是吸引新用戶的方式。但是需要註意這些指標:新增用戶、次日留存、每用戶成本、獲取用戶ROI。
這些數字其實是告訴妳，要看客戶數量，看用戶質量，看花的錢值不值。
具體方法可分為三類:
1.渠道交付
對於有推廣預算的公司來說，這是最重要的獲客方式。這裏也有很多門道。我不專業，只從成長的角度來談。
渠道拓展和業務關系維護，這兩點暫且不提，單說投放策略還有很多地方可以深挖。
①優化物料投放，提高信息流、廠商、門店推廣資源的CTR。這是壹個不斷嘗試、溝通、看結果的過程，有很多瑣碎的工作，尤其是溝通環節。
理想狀態是用算法策略代替人工。算法可以在千面生成和發布素材，可以快速更換素材，從而提高廣告曝光率和CTR。這是另壹個比較大的分支，我兩句話就接過來了。
②細化投放策略，提高ROI。也就是說讓投資更合理，想“把錢花在刀刃上”。
比如妳每天要給10盆花澆水，但是每天只有1盆水。可以把這10盆花均勻分布，每盆澆壹點水；
也可以先看看這10盆花，哪些需要澆水，哪些不需要。妳只需要把這1盆水給需要澆水的花，說不定還能節約用水，這樣妳以後就可以養15盆花了，但是所需的水是不變的。
這就是精細化投放策略的道理。不是壹般的投入，而是先分析用戶，制定投放策略，只把錢花在合理的地方。
比如廣告信息流的時候，可以選擇獲取新用戶或者喚起老用戶。對於新用戶，可以選擇性別、年齡、地域興趣等基本信息，嘗試圈定適合自己產品的目標人群，實現精細化投放；對於老用戶，可以選擇向非活躍用戶投放，比如過去30天沒有訪問過的用戶，避免向本來每天都會訪問的用戶投放。
再舉個例子，更極端的情況，產品聯系不到的用戶，或者已經流失的用戶，可以通過投遞聯系到並召回。這個目的性更強，雖然數量級可能不大，但是策略合理。
③最大化利用資源，最大化利用預裝、廠商、第三方店鋪推廣資源。
這是基於渠道商業，需要獲取盡可能多的信息和資源，做好外部資源與內部團隊的對接，獲取更多成長的方法。
例如，預裝產品必須有閑置庫存。利用廠商的促銷資源來激活存量，是獲取新用戶的壹種快速高效的方式。
再比如，對於安卓廠商來說，有很多資源和玩法可以探索，有的是官方的，有的是民間的。即使OV華米的空間很小，也可以研究壹些相對小的品牌，說不定還有壹片藍海。
2.任務系統
拼多多的月GMV據說達到了400億，而京東。COM的電商用了6年時間達到6543.8+00億，日訂單量已經超過JD.COM。
有趣的頭條(下圖)用了壹年半的時間，DAU已經突破1000萬。
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趣味標題的任務系統
這是目前備受關註的兩款產品。它們的具體形式和定位各不相同，但都是以“利潤”為誘餌，讓用戶做裂變。
通過任務系統，可以讓用戶“學徒”，獲取新用戶；還可以設置任務，促進留存、評論、分享等行為，用戶完成後可以獲得現金或金幣的獎勵。產品通過用戶行為獲得廣告收入，覆蓋獎勵用戶的成本，形成閉環。
金幣也可以直接兌換成現金，具體匯率浮動，可以保證ROI的穩定性。
這是獲取新用戶的壹種代表形式，不是讓大家搞“學徒”，而是借鑒這種裂變的任務系統。
3.活動
對活動的定義有太多不同的解釋。比如JD.COM美團的推廣是壹個活動，新世界的扔書是壹個活動，網易的傳播是壹個活動，今日頭條的百萬英雄也是壹個活動。
但我這裏說的活動都是以創新或推廣為目的，品牌曝光等收益不包括在內。所以上面說的活動中，典型的UG方向的活動就是今日頭條的百萬英雄。
視頻答題的形式，如果當時不叫停，估計很快就會成為標配。這類活動因為參與門檻低、現金獎勵誘人、復活卡的傳播機制，給產品帶來了不錯的新用戶。
什麽樣的活動能帶來用戶增長？下壹個“百萬英雄”是什麽？現在不知道，但是有辦法可以探索。
建立專註成長的活動項目團隊，包括活動策劃、產品、互動、願景、前端和後端研發，設定共同的目標，讓大家坐在壹起快速嘗試。甚至可以復制國外驗證過的表格，就像視頻答題壹樣。
4.把握紅利
這有點虛，但確實是壹個方向。UG需要時刻關註國內外最新動態，快速抓住新技術或新玩法的紅利，以超強執行力落地，為產品獲取新用戶。
僅舉壹個例子，支付寶發消息領紅包(下圖)是推廣DAU的好方法。成本可控，即短信成本+紅包成本；操作簡單，復制短信然後打開客戶端。這個操作之前有過教育，很多用戶都知道。
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這種新穎的玩法層出不窮，從短信到視頻答題模式。UG同學壹定要保持對新事物的好奇心和快速執行的能力，才能抓住紅利。
步驟2:激活用戶。
“激活”這個詞很容易產生歧義。其實現階段我們要做的是留住新用戶。從某種程度上來說，這是最重要的環節。
因為當妳有壹天獲得1，000個新用戶的時候，妳只能留下1，000人，第二次留下就是10%。那麽損失9000人的成本就浪費了，實際上新增用戶只有1，000，而不是1，000。如果能把新用戶留存提高到20%，每天能帶來1，000的增量活躍用戶，壹個月就是3萬。
新用戶留存是獲取新用戶和活躍老用戶的中間環節。這壹步做不好，流量會被切斷，新用戶會流失，整個市場也不會增長。
舉個例子，妳的小餐館剛開張，總的思路是服務好第壹批客人，讓他們再來光顧，多帶幾個朋友。做app也是壹樣的。第壹批新客人要服務好，漸漸的老顧客會越來越多。
具體來說，有以下幾種方法:
1.用戶訪問路徑的優化
把用戶從不同來源訪問產品的路徑梳理出來，壹步步列出來，看看哪些環節可以優化。保證新用戶使用產品流暢愉快，留下好印象，才會有後續留存。
以摩拜單車新用戶使用的路徑為例。下圖是優化前後的情況。可見不僅省了步驟，還優化了體驗(掃碼速度)。
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需要註意的是，用戶體驗的方方面面都要考慮到，比如頁面加載速度，廣告帶來的負面體驗。不同機型(尤其是低端機)和不同網絡環境(非WIFI)的用戶可能會出現加載緩慢或出錯的情況，這是坐在辦公室的PM們難以想象的，所以需要多測試多調查，多分析數據漏鬥。
2.興趣刺激
讓我們以壹個小餐館為例。第壹次去的時候送100減20的優惠券，但是只能下次用，有效期還是1個月以內。這是通過興趣刺激的方式來實現新用戶留存。
如何定義這個“留存”，其實不僅僅是狹義的“次日留存”，而是壹個可以幫助用戶留存的“指標”。
比如通過數據分析可以發現，新用戶中有行為的用戶留存會遠大於沒有行為的用戶。所以，做好新用戶的留存，就是提高這些新用戶的行為用戶比例，這是達到目的的拆解路徑。有點繞了。要使用案例:
社交產品:留下個人資料的用戶留存，高於不留下的用戶；
互金產品:買過理財產品的用戶留存，高於沒買過的用戶；
電商產品:收到優惠券的用戶留存高於沒有收到優惠券的用戶；
資訊產品:評論的用戶高於不評論的用戶；
這些案子是怎麽做的？興趣刺激是其中壹種方式。
前幾年補貼大戰時，美團通過發放優惠券刺激新用戶下單。現階段沒有辦法獲得足夠多的用戶畫像，所以不知道新用戶的喜好，只能在用戶瀏覽的類目裏發優惠券。
還有壹些產品，連續7天給新用戶發紅包，每天都可以領取。這是最直接的誘因，驅使用戶前幾天就留下來了。不過這種活動的成本應該是可控的。單次留存或者7天留存的成本過高是不合理的，但是降低成本會導致用戶對紅包沒有意識。
3.資源傾斜
想象壹下妳發朋友圈的時候在想什麽？妳是期待朋友評論還是喜歡妳？如果有，甚至很多，妳會獲得快感和滿足感；如果沒有，那就太令人失望了。
這種體驗，用戶在使用妳的產品時也會有。
假設妳在知乎、貼吧等社區產品中以新用戶的身份發布了壹段內容。如果妳能在重要的位置展示出來，或者很快得到幾個回復或者喜歡，妳會很開心，留下來的可能性很大。
這也是為什麽做社群運營的小夥伴，看到新人發布內容，會不斷的刷帖子，立刻回復，就是為了讓對方感受到那種“快感”，以為這裏有很多用戶在討論，很熱鬧。
據傳冷啟動時只有少數司機在用滴滴，所以程維讓幾個員工打車繞城壹圈，會讓這些用滴滴的司機覺得這樣靠譜，能招攬客人。這種行為的效果其實就是新用戶的留存。
讓我們回到小餐館的案例。老板發現這桌是第壹次給客人，可能會去搭訕，親近壹下，送個水果拼盤什麽的。老板的行為也是為了留住新用戶。
上述案例中，社區運營響應新崗位，滴滴支付打車，餐廳老板交友，都是有針對性的為新用戶投入資源。所以，向新用戶傾斜資源也是壹種增強留存的方式。
第三步:用戶留存。
在獲取用戶並做好針對性的留存工作後，剩余用戶將進入“老用戶”的池中，不再受前兩項措施的影響。接下來，我們會留住這些“老用戶”。
其實如果產品本身對產品有價值，是壹個可以運行的閉環，那麽就可以把老用戶留住。但是實際情況並不是那麽理想，所以還是要做壹些事情。
1.激勵系統
這是壹個很大的話題，不適合在這裏展開。只是原則性的觀點。
我們不應該把激勵制度等同於具體的方案，如積分、等級、簽到、獎牌等。我們要把用戶需求和產品賣點結合起來，再去思考解決方案。具體解決方案不限於以上。
可以看出，很多做“簽到”的產品，只是把這個功能當做壹個提高留存的工具，並沒有設計壹個完整的閉環，所以用戶沒有理由簽到，做了這個操作之後也沒有及時有效的反饋。
同理，大部分產品的點都是修飾的，而比較成功的產品，比如微信微信官方賬號、知乎、豆瓣，都沒有這些。
比如下圖，微博的排名價值不大，keep的排名特權相對來說微不足道。獎牌想純精神，但感覺不到位。
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微博和keep的用戶系統
看下圖，滴滴的任務和會員提供優惠價和優先訂單，對用戶來說是有價值的。如果不知道數據，猜測會比微博好，保留在上圖。
另壹張截圖是遊戲《皇家沖突》的任務界面。用戶可能通過任務獲得只能用錢買甚至不能用錢買的卡，這對用戶來說也是有價值的。而且多任務的設置可以保證用戶壹天多次訪問，發起多次操作。
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滴滴和皇家沖突的使命
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滴滴的用戶權限系統
上面提到的趣頭條的任務，也是對老用戶的壹種激勵制度。通過利誘刺激老用戶的持續訪問。
在用戶體系建設中，壹定要圍繞用戶需求，制定解決方案。不要被現有的模式束縛，否則會做出類似微博的檔次。壹定要想辦法做出真正有價值的東西，讓用戶和產品都受益。
2.用戶訪問
老用戶對產品的品牌有認知和忠誠度，但還是需要及時“提醒”才能把用戶勾回到產品上，這就是用戶觸達。
常見的形式大概有四種:推送、系統消息、短信、郵件。前兩個還能用，後兩個在大多數場景下效果都很差。
推有以下幾點:
內容。可選發布內容數量多，分類多，時效性強，無論全量還是個性化推送都能保證效果；
渠道。保證推送可以到達更多的設備，盡量讓更多的用戶打開手機的推送開關。
策略。針對哪部分用戶發，什麽時候發，每天發多少條，推送文案是否加圖，聲音是否可以調節等等。，都是推送策略應該做的事情。
另外，push要做好管理，保證發布的內容和分類穩定合理。建立每日報告監控數據效果，及時回顧每壹項的效果，以便盡早調整策略。
在四種觸達用戶的方式中，推送是最有效的，也是最難的。這裏簡單說幾點，其他三點就不贅述了。
3.活動
線上活動的主要好處是老用戶推廣活動，增加活動頻率。比如他們在活動前三天來壹次，然後活動後每天都來。相反，靠活動拉新點子是很難的。從成本的角度來說，還是讓渠道放進去比較好。
今日頭條春節期間的“收集生肖”活動(下)既有激發新意的作用，也有推廣活動的作用，這裏只說推廣活動。
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今日頭條設定生肖活動
想要收藏12生肖，需要每天啟動app，通過這樣的活動鼓勵老用戶留存。當然這是壹個多維度的收入活動，可以拉新東西，可以社交，可以綁卡，但是成本可控。從第三方數據來看，對今日頭條的整體DAU也有拉動作用，這是壹個好活動的效果。
03
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用戶增長中遇到的問題
說完了UG的意義和實踐，最後說說共性問題，畢竟理論和現實差距很大，這個概念還沒有被廣泛理解，所以缺乏快速生長的土壤。
問題1:數據基礎薄弱。
國內互聯網公司的大部分員工都會覺得自己的產品數據基礎薄弱，這太正常了。
首先，抱怨者大多是“使用數據”的人，而不是“制造數據”的人。從自身需求來看，總覺得數據不盡如人意。
其次，小公司沒有時間，沒有成本，不需要關註數據，很多大公司也不是數據或者技術導向的。這就是行業現狀。
但問題是數據對UG來說很重要。不是靠數據做決策，而是需要數據來驗證主觀臆測，這樣才能快速做大量的AB測試，才能得出最終的方案。在這方面做得好的公司，每天在線運行幾百個AB測試，有成熟的技術平臺，完全不依賴客戶端分發版本。
就算數據很弱也沒關系。只要判斷是必要的，就可以壹點壹點的建立起來，哪怕需要更多的時間。雖然這種基礎設施建設不是快速有效的，但如果我們堅持推進，從長遠來看會帶來很大的好處。
問題2:內部合作的效率。
我的感覺是，做UG最難的不是業務技能。只要主線清晰，團隊強大，不斷推進優化，壹定能看到效果。
難點在於整個公司對UG的理解不壹，導致落地困難。關鍵是內部合作效率低，溝通不暢。
因為產品、運營、研發、渠道、市場等。，分屬不同的部門，由不同的老板管理，甚至KPI都不壹樣。UG只是需要整合這些角色來做事，必然會產生協作問題，與現有業務產生沖突。
比如從UG的角度來說，需要優化壹個產品模塊，但是這個需求和基礎產品的需求是沖突的，最終落地的也不是UG的同學，所以這個需求必須有足夠的理由被認可，才能排出。
有時候，可能不是“需求”的問題，而是“蛋糕”的問題。UG團隊會觸動原團隊的利益，合作不會順利。
解決這個問題很難，也很簡單，必須得到公司和老板的認可和推動。只有這樣才能從根本上解決。
問題三:人才匱乏
壹個公司要做UG，首先想到的就是找有經驗的人。但目前業內真正做到這壹點的人並不多，也有壹些方法論沈澱下來。與需求缺口相比，缺口更大。
對於人才來說，這是壹個很好的機會。之前做過產品和數據分析的同學轉UG更有優勢。至少他們需要邏輯思維和數據分析能力，以及很強的溝通和推廣能力。
對於公司來說，直接找合適的有經驗的人比較理想。如果找不到，也可以從內部挖，至少高管團隊更容易打造。難的是需要有壹個懂UG的領導。這是壹個大項目，需要有人掌舵，協調推進。
以上是我對UG的理解。問題大到很多分支問題只能解決。限於眼界，可能不是UG的全貌，但至少是從實戰中提煉出來的，希望對大家有幫助。