如何制定銷售人員薪酬

無壹不說明銷售隊伍是公司獲取利潤的直接工作者。然而，這支隊伍流動性最大，如何穩定優秀的銷售人才？建立壹個行之有效的薪酬制度是非常必要的，這樣的薪酬制度既要不斷激勵銷售員工創造業績，又要滿足其工作成就感。 1、 薪酬結構 與職能部門人員相比，銷售人員的薪酬在結構上表現出極大的差異性。以二元制薪酬為例（基本工資+績效工資），其中績效工資應占到工資總額的60%乃至70%以上。這壹點與經營者年薪制具有相當的***通之處：基本工資只是維持最低生活水平的薪金收入；而績效工資在份額上應占到工資總額的絕大多數，同時與個人、團隊業績緊密聯系。常見的失誤是企業出於保留員工的目的，為銷售人員設定了比較高的基本工資，在這種情況下，個人業績對個人收入的影響將大為降低，導致員工必然會相對忽視績效工資，薪酬的激勵效果將被減弱，企業業績自然難以得到改善。但是，這種做法也非壹無是處。對於壹些新進的銷售人員，由於他們對業務還不夠熟悉，因此在入門階段，可以將他們的基本工資相應調高，以保證他們的正常收入。但在總額上，可以通過提成比例的調節使得新員工的總體工資低於正常員工。只有這樣，才能保證他們更加努力的走入正軌，並提高績效。 2、 如何傾斜 經常聽到很多企業的老總向我抱怨，說他們在薪酬上已經給予銷售人員極大的傾斜性，公司裏的銷售人員薪水都非常高，可為什麽公司的經營仍然不見好轉？我立刻就反問他們：如果妳的員工在目前業績下就已經可以享受非常高的薪水了，妳說，他們為什麽還要費力的去提高業績？大家樂得無事，守住當前水平不就萬事大吉了？所以，傾斜並不僅是單純的加薪。 最近壹個企業剛剛做完薪酬改革，拿了他們前後兩種政策的薪酬曲線讓我看。按照他們的“傾斜”觀點，銷售人員的薪酬被整體擡高了壹個檔次，但經營結果卻並不理想。可以說犯的就是上面說的錯誤：我只要保持現在水平就可以壹年掙十幾萬了，而我增加業績所獲得的也不會再多多少，那我還拼什麽命呀？所謂傾斜，根本目的是要通過薪酬刺激來提高績效，也就是所謂的“重賞之下，必有勇夫”。而加薪壹旦與業績脫鉤，還能有什麽刺激呢？事後，我把那個企業的薪酬起點往下拉了兩個檔次，但提成比例總體提高了壹個檔次。按照這種做法，如果員工保持現狀，那他的工資將會降低；但只要它能增長5%，就可以與原來持平；只要能按照今年的計劃增長10%，工資就會比原來提高很多；如果超過計劃，那麽獲得的獎勵將更多。當然，並不壹定所有的企業都要下調工資，但至少不要上升的太多。畢竟業績是“本”，而薪酬是“末”，二者的關系不能顛倒了。 3、 目標設定 目標設定壹直是銷售人員定薪中的壹大難點。作為企業而言，當然希望目標定的高壹些，這樣對企業業績有好處；而從銷售人員角度來看，往往希望把目標定的低壹些，這樣易於完成，工作壓力小，超過目標後，提成也會多壹些。基於不同的目的，所以使得每年企業在目標設定時都要花費大量的精力和時間，而最後的結果也不壹定好。這種“打擂臺”似的討價還價使企業的工作計劃非常混亂，由於員工申報的目標水分太多，因而管理者無法確定今年的業績到底會是壹個什麽水平。個人覺得，其實最好的辦法是根據目標的多少，設立多個系統，但每個系統的提成比例都不同，目標高的人同等狀態下提成也多。舉個例子：可能我年初定的目標是壹百萬，結果完成了200萬，那麽我的提成比例是15%；而我的目標是150萬，我也完成了200萬，但我的提成比例可能就是17%。這樣的話，就可以有效的制約員工，讓他們根據自身實力選擇適合自己的目標系統，而不至於定的太低。但可能有的讀者會問：如果這樣的話，那麽我都選擇高目標，獲得高提成，到時候完不成怎麽辦？這就要通過我下面說的提成比例來加以限制。 4、 提成比例 在目前多數企業的薪酬系統中，壹般采用的都是累進制，也就是說，提成比例的增加速度要快於銷售額的增長速度。比如： 銷售額100萬以下提成比例10%,100萬以上提成比例11%,200萬以上提成比例16%. 這種做法的理由很簡單：當銷售量達到壹定額度時，要想在做出同樣比例的增長，必須付出更多的努力，所以在獎勵上提成比例也應相應上升，從而達到激勵的目的。但在實際應用中，這種做法的直接後果就是：攢單子。就是說，把當期的訂單攢下來，等到下壹期壹起申報。這種做法的效果是非常明顯的：假設連著兩個月的銷售額都是100萬，那麽按照上面的提獎比例，員工應該獲得100*10%*2=20萬；而如果員工“攢單子”，那麽他所得的應該是200*16%=32萬！誇張的設想壹下，如果員工想要獲得最大收益，那麽他應該把壹年十二個月的銷售都積累下來，直到年底最後壹個月壹起申報，那麽他所能獲得的收入才是最大的。這並不是我個人的杜撰，雖然連攢十二個月有點誇張，但綜合比較壹下，銷售量在最後壹個季度突飛猛進的例子絕不少見。 所以，綜合以上幾方面的論述。我認為，銷售人員的薪酬系統應該是壹個多系統的、提成比例遞減的綜合體系。目前業界有壹種“7S薪酬體系”，可以說比較好的滿足了以上特征，通過圖像來表示，為： 首先，根據中心目標的不同將銷售人員設為7個等級；其次，為每壹個等級設定外形相同的提成比例曲線。這樣做的好處表現在： （1） 員工根據自身實力選擇目標。水平高的選擇目標也高，這樣可以保證他有比較高的提成比例；水平壹般的新人可以從最低級做起，也能保證自身的收入； （2） 提成比例下跌的快，上升的慢。如果完不成目標，那麽由於提成大幅度下降，員工收入會受到很大影響；如果超過目標，收入上升的慢，員工就會考慮是否應選擇更高的等級。這樣就把目標制定這個難題轉移給了員工，讓員工根據自身實力自行選擇。 （3） 相對穩定。現實生活中並不排除偶然事件。但是按照這種方式，由於個人目標所引發的限制，即使中了500萬的彩票，但收入仍不會出現超大規模變化，同時也不會影響到個人未來的收入與業績； （4） 由於曲線的形狀是壹致的。因此雖然能力有高下，目標有多少，但激勵效果是壹樣的。 （5） 由於目標的相對穩定性，並較為貼近實際。這樣，在年度初，對於未來的預算和計劃就比較容易落實，也更為準確和真實。 5、 績效考核 說完了薪酬體系，那麽是不是就萬事大吉了呢？並非如此，在此基礎上還應對員工業績進行考核，從而對員工薪酬再作調整。很多人都覺得，我的銷售額不就是我的考核指標嗎？何必要再做評估呢？正是由於這種思想，銷售人員的績效考核往往被忽視。事實上，銷售額在通常情況下都是有效的，但並不是企業戰略的根本表現形式。 由於產品利潤的不同，可能銷售某壹種產品，銷售量很大，但利潤很少；可能我新推出壹種產品，銷售員的銷售量雖然不小，但單獨這種新產品的推廣卻不理想；可能我今年的目標是擴大市場占有率，而不是提高利潤；可能這個銷售員采取了“殺雞取卵”式的銷售，雖然銷售量很大，但客戶對產品和售後都不滿意......等等。這些都是“銷售量”這個指標所無法涵蓋的。所以，在壹個銷售人員的考核中： * 業務指標應該占到絕對比例。但這個業務指標並不壹定是銷售量。而是應該與企業今年的戰略和計劃相結合。也就是說，今年企業註重的是什麽，是銷售量，還是利潤，或者是客戶滿意度、市場占有率、新產品市場份額？總之，企業的戰略意圖應當在考核中得到充分體現，而不僅僅是某壹個固定的指標。 * 以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的比例可以不太大，但是卻可以有效的鼓勵銷售人員的成長。而且從長遠眼光來看，員工能力的提高是實現長期持續盈利的前提條件。