1949年，壹位名叫愛德華·墨菲Edward Morphy 的美國空軍上尉工程師，對他的某位運氣不太好的同事隨口開了句玩笑：如果壹件事有可能被做壞，讓他去做就壹定會更壞。壹句本無惡意的玩笑話最初並沒有什麽太深的含義，只是說出了壞運氣帶給人的無奈。或許是這世界不走運的人太多，或許是人們總會犯這樣那樣錯誤的緣故，這句話被迅速擴散，最後竟然演繹成：如果壞事情有可能發生，不管這種可能性有多小，它總會發生，並引起最大可能的損失。
在數理統計中，有壹條重要的統計規律：假設某意外事件在壹次實驗（活動）中發生的概率為p（p>0），則在n次實驗（活動）中至少有壹次發生的概率為P=1-（1-p）n。由此可見，當實驗次數n趨向於無窮時，pn會越來越趨於1，即成為必然事件。這壹結論被愛德華·墨菲應用於安全管理，他指出：做任何壹件事情，如果客觀上存在著壹種錯誤的做法，或者存在著發生某種事故的可能性，不管發生的可能性有多小，當重復去做這件事時，事故總會在某壹時刻發生。也就是說，只要發生事故的可能性存在，不管可能性多麽小，這個事故遲早會發生的。
墨菲定律主要包括四個方面：
任何事都沒有表面看起來那麽簡單；
所有的事都會比妳預計的時間長；
會出錯的事總會出錯；
如果妳擔心某種情況發生，那麽它就更有可能發生。
“墨菲定律”的根本內容是“凡是可能出錯的事有很大幾率會出錯”，指的是任何壹個事件，只要具有大於零的機率，就不能夠假設它不會發生。
預防方法
1.盡量避免感情用事。控制情緒，抵制煩惱。可以遵循以下四個要訣：
照著正確的解決方法去做；
盡量收集資料，找出讓妳煩惱的原因；
衡量資料的重要性，並找出對付的方法；
觀察事情進行得是否順利。
2.不要沖動地去做壹件事，把問題和其他有關系的事情再慎重考慮壹遍，如果沒有比立刻行動更重要的事，那就立刻去實行。
3.壓力太大的時候，稍微休息壹下。
4.為了切合實際，不要嫌麻煩，再檢查壹遍。
5.按部就班地從事情發生的過程中找出解決辦法，不要妄下斷言。
6.和自己的意願對照壹下，看看自己所做的決定是否違背心意。
作用意義：警示作用
墨菲定律是壹種客觀存在。要在企業管理、日常工作和生活中防範墨菲定律可能導致的惡性後果，必須從行為、技術、機制、環境等多方面因素入手，而對其在思想心理上的重視無疑要放到首位。
防微杜漸，小的隱患若不消除，就有可能擴大增長，其造成事故的幾率也會慢慢增加。這對於巨大、復雜的技術系統來說尤為可怕。
看淡壓力，持平常心。因面臨壓力太大而心態失常，這是導致悲劇發生的最常見原因之壹。
守正安分，不圖僥幸。僥幸心理是壹種不想遵循客觀規律、只想依靠機會或運氣等偶然因素實現成功願望或消災免難的心理。它使得人們投機取巧、明知故犯、不講因果、不守規則，變得懶惰懈怠、好走捷徑。因其只依賴偶然因素，所以它必然不遵循因果規律，輕視或放縱隱患，在現實中往往如墨菲定律預言的那樣事與願違。
借鑒意義
在心理學上有壹定根據，即負面心理暗示會對人的心態及行為造成不良影響。要打破墨菲定律的“詛咒”，就要有堅定的自信，穩定的心態，積極的心理暗示，以肯定式的語言做表述，對自卑感等負面情緒或不良念頭采取零容忍策略，壹旦察覺立即打消。即便遭遇挫折，也要有“盡人事聽天命”的覺悟，充分發揮自身潛力勇敢應對，始終以正面、陽光的心態面對生活。
哥倫比亞號災難事件
2003年，美國“哥倫比亞”號航天飛機即將返回地面的時候，在得克薩斯州中部地區上空出了事故，導致航天飛機上6名宇航員全部遇難，其中包括首位進入太空的以色列宇航員拉蒙。該事故也充分印證了墨菲定律—這種復雜的系統出事是不可避免的，不是在今天，就是在明天，出現事故也是合情合理的。在該次重大的事故之後，人們開始尋找事故原因，以防止下壹次再發生類似的情況，大多數人也都是這樣理解的，相信沒有壹個國家會因為出了壹次航天事故就放棄整個航天事業。這種災禍的發生幾率，其實和中彩票的概率是壹樣的，雖然都很小，但是如果平時不註意掃清死角，消除那些不安全的隱患，那麽事故爆發的概率就會累加起來，最後肯定來個大爆發。
“帕金森定律”是“大企業病”、“官場病”、“組織麻痹癥”的別稱。它源於英國著名歷史學家，諾斯古德·帕金森在1958年出版的《帕金森定律》壹書的標題。它常常被人們用來解釋組織或者官場內，機構人員膨脹的原因以及結果。
簡單來說是這樣的：
在壹個組織內，壹個平庸甚至不怎麽稱職的領導或者官員，壹般有這三條出路可以走。
第壹條出路，自己主動申請離開這個職位，也就是把位子讓給那些勝任且能幹的人。
第二條出路，讓壹個相對比較能幹的人，來協助自己來勝任工作。
第三條路，是用兩個水平比自己更低的人，也就是比較聽話，且能力壹般的人，當自己的助手。
逐條看，這第壹條出路，是不可能去走的。因為那樣做，會喪失掉許多權力，甚至丟掉權力。很多人壓根就不想這樣做。
至於第二條路，也是不能走的。那個能幹的人，以後會有很大幾率會成為自己的對手。
看來看去，只有第三條路，才是最合適的。結果就是，兩個能力平庸的助手，分擔了這個不稱職者的人的工作，他自己還能高高在上，發號壹些施令，下面的人也會聽。而且下面的人，不會對他的權力，構成什麽威脅。
而同時兩個平庸的助手，雖然他們能力上沒有多少，但是他們會上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。
如此類推下去，最後就形成了壹個表面上看起來，機構臃腫不堪、人浮於事、相互推諉扯皮、並且效率極其低下的管理體系或者系統。
結論是：在組織內的行政管理中，行政機構會像金字塔的結構壹樣，進行不斷增多。組織內行政人員，會不斷膨脹。表面上看起來，每個人都是很忙得，可是組織效率，反而是越來越低。
上面說的很簡單，實際上，這個定律還有很多具體的定律和知識。例如“只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間”等等。
彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得博士在研究組織人事晉升相關現象後得出的結論。在各種組織中，員工往往被提升到不稱職的地位，因為他們習慣於提升某壹級別的稱職人員。彼得的原理有時被稱為“攀登”理論。
這種現象在現實生活中普遍存在：壹個稱職的教授升任大學校長後無能；壹個優秀的運動員升任主管體育的官員，導致無所作為。對於壹個組織來說，壹旦相當壹部分人被推到了無能的高度，就會造成組織人浮於事、效率低下，導致平庸脫穎而出、停滯不前。把員工提升到壹個不能很好發揮自己才能的崗位上，不是對自己的獎勵，而是對組織的損失。
對壹個組織來說，相當壹部分人員壹旦被推到不稱職的地步，就會造成組織人員臃腫、效率低下，導致平庸之人脫穎而出、發展停滯。因此，這就要求改變“以貢獻為基礎”的晉升機制。因為壹個人在某個職位級別上做得很好，所以不能推斷他壹定能勝任更高級別的職位。要建立科學合理的選人用人機制，客觀評價每壹位員工的能力和水平，把他們安排到能勝任的崗位上。
不要把崗位晉升作為獎勵員工的主要方式。要建立更加有效的獎勵機制，以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時候，當壹個員工被提拔到壹個不能很好發揮自己才能的崗位時，不僅是對員工的獎勵，也是對企業的損失。
“壹個人的成功，15%取決於知識，剩下85%則要依靠優秀的人際關系、處事能力和情商。”卡耐基認為，無論是男人還是女人，如果他能把人際關系處理得當，往往都是情商高的人。