品牌識別：星巴克的綠色徽標是壹個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標是1971年由西雅圖年輕設計師泰瑞·赫克勒從中世紀木刻的海神像中得到靈感而設計的。標識上的美人魚像也傳達了原始與現代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只在外面用壹圈彩色包圍。二十年前星巴克創建這個徽標時，只有壹家咖啡店。如今，優美的“綠色美人魚”，竟然與麥當勞的“m”壹道成了美國文化的象征。
品牌訴求：顧客體驗是星巴克品牌資產核心訴求。就像麥當勞壹直倡導銷售歡樂壹樣，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以體驗的元素：視覺的溫馨，聽覺的隨心所欲，嗅覺的咖啡香味等。試想，透過巨大的玻璃窗，看著人潮洶湧的街頭，輕輕啜飲壹口香濃的咖啡，這非常符合“雅皮”的感覺體驗，在忙碌的都市生活中何等令人向往！ jesper kunde在《公司宗教》中指出：“星巴克的成功在於，在消費者需求的中心由產品轉向服務，在由服務轉向體驗的時代，星巴克成功地創立了壹種以創造‘星巴克體驗’為特點的‘咖啡宗教’。”
星巴克人認為：他們的產品不單是咖啡，咖啡只是壹種載體。而正是通過咖啡這種載體，星巴克把壹種獨特的格調傳送給顧客。咖啡的消費很大程度上是壹種感性的文化層次上的消費，文化的溝通需要的就是咖啡店所營造的環境文化能夠感染顧客，並形成良好的互動體驗。
品牌傳播：星巴克的品牌傳播並不是簡單的模仿傳統意義上的鋪天蓋地的廣告和巨額促銷，而是獨辟蹊徑，采用了壹種卓爾不群的傳播策略——口碑營銷，以消費者口頭傳播的方式來推動星巴克目標顧客群的成長。
舒爾茨對此的解釋是：星巴克的成功證明了壹個耗資數百萬元的廣告不是創立壹個全國性品牌的先決條件，充足的財力並非創造名牌產品的唯壹條件。妳可以循序漸進，壹次壹個顧客，壹次壹家商店或壹次壹個市場來做。實際上，這或許是贏得顧客信任的最好方法，也是星巴克的獨到之處!
星巴克通過壹系列事件來塑造良好口碑。例如在顧客發現東西丟失之前就把原物歸還；門店的經理贏了彩票把獎金分給員工，照常上班；南加州的壹位店長聘請了壹位有聽力障礙的人教會他如何點單並以此贏得了有聽力障礙的人群，讓他們感受到友好的氣氛等。
品牌聯盟：星巴克提升品牌的另壹個戰略是采用品牌聯盟迅速擴大品牌優勢，在發展的過程中尋找能夠提升自己品牌資產的戰略夥伴，拓展銷售渠道，與強勢夥伴結盟，擴充營銷網絡。
barnes&nobile 書店是同星巴克合作最為成功的公司之壹。barnes&nobile曾經發起壹項活動，即把書店發展成為人們社會生活的中心，這與星巴克“第三生活空間”的概念不謀而合，1993年barnes&nobile開始與星巴克合作，讓星巴克在書店裏開設自己的零售業務，星巴克可吸引人流小憩而不是急於購書，而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。1996年，星巴克和百事可樂公司結盟為“北美咖啡夥伴”，致力於開發咖啡新飲品，行銷各地。星巴克借用了百事可樂100多萬個零售網點，而百事可樂則利用了星巴克在咖啡界的商譽，提高了產品形象。 2007年，星巴克和蘋果公司達成了壹項合作協議，在星巴克的連鎖分店中安裝相關終端設備，iPod音樂播放器用戶和iPhone手機用戶都能夠在星巴克的連鎖店中使用全新的iTunes在線音樂下載服務，將咖啡與音樂融為壹體新服務形式開創了營銷先河。
品牌擴張：星巴克連鎖式的擴張，得益於星巴克給自己的品牌註入了價值觀，並把企業文化變成消費者能夠感受到的內容和形式。星巴克品牌擴張，壹直堅持直營路線：由星巴克總部進行直接管理，統壹領導，目的是控制品質標準。這樣每家店都由總部統籌管理和訓練員工，保證每家海外商店都是百分之百的美國星巴克血統。雖然初期投入的資本較大，但是職員的專業素質高，便於咖啡教育的推廣，並建立了同業中的最專業的形象，星巴克品牌的擴張也更加堅定有力。
2001年年底，美國凱洛格管理學院的調查結果表明：成功的公司都用壹種前後壹致的、明確的多層面方式來定義和運用感情關系。星巴克崛起之謎在於添加在咖啡豆中的壹種特殊的配料：人情味兒。星巴克自始至終都貫徹著這壹核心價值。這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的“關系”的構建，以此來積累品牌資產。霍華德·舒爾茨相信，最強大最持久的品牌是在顧客和合夥人心中建立的。品牌說到底是壹種公司內外(合夥人之間，合夥人與顧客之間)形成的壹種精神聯盟和壹損俱損、壹榮俱榮的利益***同體。
星巴克負責飲品的副總裁米歇爾·加斯說：“我們的文化以情感關系為導向，以信任為基礎，我們所說的夥伴關系涵蓋了這個詞所有的層面。這種情感關系非常有價值，應該被視為壹個公司的核心資產即公司的客戶、供貨商、聯盟夥伴和員工網絡的價值。”從咖啡館到咖啡王國，星巴克證明了與客戶的良好關系和看得見的資產壹樣重要。
客戶資產：星巴克壹個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每壹個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。
員工資產：星巴克要打造的不僅是壹家為顧客創造新體驗的公司，更是壹家高度重視員工情感與員工價值的公司。霍華德·舒爾茨將公司的成功在很大程度上歸功於企業與員工之間的“夥伴關系”。他說：“如果說有壹種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在公司工作的員工中間建立起的這種信任和自信的關系。”
在星巴克，員工不叫“合夥人”。1991年，星巴克開始實施“咖啡豆股票”，這是面向全體員工的股票期權方案。其思路是：使每個員工都持股，都成為公司的合夥人，這樣就把每個員工與公司的總體業績聯系起來，無論是CEO，還是任何壹位合夥人，都采取同樣的工作態度。20世紀90年代中期，星巴克的員工跳槽率僅為60％，遠遠低於快餐行業鐘點工的140％到300％的跳槽率。
供貨商資產：星巴克的關系模式也往供應鏈上遊延伸到供貨商們，包括咖啡種植園的農場、面包廠、紙杯加工廠等。星巴克對供應商的挑選、評估等程序相當嚴格，星巴克花費大量人力、物力、財力來開發供應商，能夠力保與供應商保持長期穩定關系，這樣壹可節約轉換成本，二可避免供應商調整給業務帶來的沖擊。副總裁 john yamin說：“失去壹個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。”
星巴克的咖啡分高杯（12盎司）、大杯（16盎司）、超大杯（20盎司），但是可笑的是正常的咖啡量應為8盎司或6盎司，如果妳問服務員要小杯他也會給妳標準杯8盎司，之所以星巴克不把小杯寫出因為小杯比高杯要便宜30美分，而濃咖啡的量是壹樣的，例如卡布奇諾，小杯的泡沫更少，味道也更烈，更好喝，所以下次記得告訴店員：嘿，給我壹個小杯~
星巴克是專業的咖啡連鎖店，只是順便後來發展其他飲食以牟利，
而麥當勞是以快餐為主，將咖啡作為副產品，只是近年發起了挑戰星巴克的計劃
但是平心而講從很多的角度都不能與星巴克比咖啡，品牌形象在廣大人民心中也比不上，不過估計收益應該會蠻好的
精選咖啡豆，現場磨煮，24小時營業—買壹杯這樣的咖啡只需七八塊錢，這是麥當勞作出的承諾。
據去麥當勞買過咖啡的人說味道還不錯，又實惠。適合廣大的人群消費，所以壹般要喝咖啡的話麥當勞也是個不錯的選擇，還是有發展的強大潛力的，星巴克的咖啡則是人們心中的經典浪漫
咖啡之爭：麥當勞VS星巴克2008-07-22 22:50
壹個本不是咖啡屬性的品牌，突然賣起了咖啡妳會怎麽想？大多數的反映是奇怪，他為什麽要賣咖啡？他能賣過星巴克嗎？可能我們都覺得不可能，但事實上這個品牌已經在市場上搞出了動向。壹個不是賣咖啡的品牌，向核心賣咖啡的品牌發起了挑戰，並且已經讓對方產生的恐慌，這就是麥當勞。
麥當勞快餐做得好好的，他為什麽要賣咖啡？麥當勞美國總裁唐．湯普森曾這樣解釋說，“過去我們是把飲料當作用餐的附屬物，現在我們也希望有人來麥當勞就是想喝我們的咖啡。”他說，“我們服務的速度壹流，地點便利，而我們提供給顧客的價值則是我們的競爭者無法比擬的。”這段話並沒有說為什麽要賣咖啡，卻讓我們看到了麥當勞的萬丈雄心。
麥當勞賣咖啡具說在美國已經風生水起，讓星巴克坐立不安。有報道說，現在在美國，壹個消費者想要喝壹杯白巧克力拿鐵咖啡，不是去星巴克，而是去麥當勞咖啡吧。據說早在2007年3月美國的《消費者報告》中就報道，麥當勞的滴餾咖啡，在味道和價值兩方面的受歡迎度都超過了星巴克，情況看來對星巴克不妙。但至少在中國市場還沒有出現讓星巴克笈笈可危的局面，
星巴克掌門人舒爾茨也承認，盡管星巴克占有美國精品咖啡市場87%的份額，而麥當勞不過不足1%，但他已的確感覺到了來自麥當勞的威脅。
這種威脅是來自麥當勞咖啡的味道好嗎？還是其它什麽原因。
大家知道麥當勞是聚焦於餐飲的企業，核心是快餐，本質是改變了人們對餐飲服務的原始認知，因為他有了可以批量生產的機械設備，改變了這個行業的介質，形成了客戶自助服務的新形式。現在看這種形式沒什麽，實際上，他對快餐業的影響是革命性的。僅此壹點，只是麥當勞表面上的表現，對於操控麥當勞的老板來說，對快餐業諸多介質的改變，只是卓面上的事，卓下面則類似於房地產的租賃業，麥當勞總部基本上不具體經營快餐業務，而是以特許經營方式經營小老板。麥當勞總部幹得更多的事情是琢磨哪個地段是壹個城市將來人流最旺的地方，論證完畢後，就買下看中的地塊並建起快餐店，然後尋找特許經營的合作夥伴，將快餐店租給他經營，向合作夥伴收取特許經營費和這塊商業旺地的鋪租。這是其商業本質的另壹面。當然，研究麥當勞的成功還有諸多因素。無論他成功的背後有多少種策略思想，有壹點是非常明確的，麥當勞不是賣咖啡的。
麥當勞為什麽要賣咖啡？
既然麥當勞不是賣咖啡的，他為什麽要賣咖啡呢？ 具美國市場的情況通報，每天大約每5個美國人中就有1個人在喝咖啡。而據位於紐約的《國家咖啡協會》預計，從現在起到2011年4年間，每年這個市場會增長至少4%，咖啡會成為除水以外最受歡迎的飲料，全美的咖啡銷售，包括餐館、咖啡店和其他壹些渠道將達到290億美元的規模，相比2006年提高了50%。
咖啡市場如此之大，再加上咖啡產品口味的成功，麥當勞不能不有所心動，這是促使其決定在咖啡飲料市場打壹場轟轟烈烈的擴張戰，挑戰咖啡連鎖品牌老大星巴克的動因之壹。
如此看來，麥當勞進軍咖啡市場，實在是經不起市場利益的誘惑所致，甚至不惜以沖淡他在品類上完整性的代價，人們不僅要問，麥當勞究竟要幹什麽呢？
從大的市場利益趨動出發，轉而進攻並非品牌核心的服務內容，這對壹般的商家都是可以理解的。畢竟小商家，以逐利為本，沒有長遠胸懷，什麽賺錢幹什麽？但麥當勞就不壹樣了，他怎麽能幹這樣不理性的事呢？這是他要幹的事嗎？逐利沒錯，逐長遠之利才是核心，咖啡雖不是麥當勞的核心產品，也是可以賣的，這樣可以讓麥當勞這個品牌發揮更大的市場作用，承載更多的產品，況且這個產品需求巨大，對麥當勞來說又能控制生產，為什麽不及時推出這種服務。
其實，2006年2月，麥當勞就已經推出了所謂的極品咖啡，在開始時間裏，麥當勞在其店面增加了各種咖啡飲料和雞肉餅三明治的供應規模，像鮮奶咖啡、朱古力咖啡、泡沫咖啡、特濃咖啡和鮮奶等，還增加了甜茶、法拉沛、思沐迪和瓶裝飲料等更多產品。以便讓麥當勞的品牌受眾，能在品種眾多的咖啡產品和奶制飲品上找到自己的最愛。同時，從價格上來說，麥當勞的飲料價格比星巴克低約50美分，而同時又有質量的保證。在麥當勞看來，質量的保證、產品的豐富及合適的價格是最好的競爭武器。事實證明，麥當勞的壹家加盟店在1個月份的銷售就攀升了8.1%，這主要歸功於咖啡飲料的加入和早餐的豐盛所致。
在美國市場，麥當勞的咖啡銷售從2006年2月精品咖啡的推出開始，到2007年6月份已經上升了20%，而熱咖啡、冰咖啡和特色混合咖啡等在內的咖啡銷售08年則上升了34%。這樣看來，麥當勞咖啡的不錯口碑留住了新消費者，也刺激了其它產品的銷售。麥當勞推出新咖啡產品，壹可帶來銷售額，二可推動相關產品的聯動，壹舉兩得。
麥當勞美國公司總裁唐?湯普森甚至信心滿滿的說，“我們會逐漸地把飲料產品從原來的跟餐業務定位轉化為主導業務，使之成為消費者光臨的目的。我們的速度、我們提供的方便性、我們能為消費者提供的價值都會讓我們成為不可小覷的、不好對付的競爭對手”。
豐厚的利潤是原因之壹，相關產品拉動是原因之二，將跟餐業務改為主導業務圖謀更大品類市場是動因之三。
星巴克恐慌什麽？
按常理來說，內行不懼外行，老手不怕新手，但這次在星巴克身上，似乎不是這麽回事。真的有點內行懼外行，老手怕新手了。那麽，星巴克怕什麽？按照品牌管理的原理來看，壹個品牌做到品類的代表，是非常成功的事情，這個品牌代表這個品類，這個品類就是這個品牌。如果壹個產品或者服務做到這個境界，他很難懼怕所謂的競爭，因為，壹切競爭都不會有好的結果，更何況是來自外行外部的競爭呢？
從星巴克的品牌認知我們知道，他是全球最大的咖啡連鎖店，擁有強大的品牌影響力和粘性極強的目標受眾。其網絡覆蓋與產品服務銷售也讓同類無出其右。從壹種層面和意義上來說，星巴克就是咖啡品類的利益代表，誰能對他有所威脅。其實，市場就是被常規打破的，有很多時候，競爭對手不是來自於同行，而是來自於半路殺出的程咬金，這個程咬金給霸主帶來的，壹是突然，迫不急防，再就是來勢洶湧，有點勢不可阻檔的架勢。
從星巴克與麥當勞的競爭態勢來看，麥當勞是給星巴克來了壹個下馬威，語中含義是，不能再讓妳壹家賣咖啡了，我也要分壹杯羹。事實上，麥當勞就是以這個姿態出現的。據《華爾街日報》的報道，為了賣咖啡，美國麥當勞的餐廳將有壹個叫咖啡師的職位。自此，麥當勞在美國的近14000家餐廳將設置咖啡吧，供消費者品嘗由咖啡師精心調制的卡布奇諾、拿鐵、摩卡咖啡以及Frappe飲品（類似於星巴克的星冰樂）。而此次菜單內容的增加是麥當勞近30年來規模最大的壹次，氣勢洶猛可見壹般。
還有壹內部文件也顯示，麥當勞的計劃將使公司目前216億美元的年銷售額再進壹步，多增加10億美元。麥當勞將向顧客提供拉地斯、穆哈、卡普奇諾和蒸餾咖啡等各式上等咖啡，當中還可選擇添加各種口味。消費過的人士說，麥當勞的咖啡定價比星巴克低五毛錢。
與此同時，星巴克雖為咖啡品類的代表，有著穩定的消費人群。但也經不住美國奶制品價格上漲，咖啡店林立導致競爭加劇帶來的煩惱。但最大的煩惱可能是來自於麥當勞的跨界竟爭，其它的小店可以忽略不計。因為麥當勞是壹個與星巴克具有同樣競爭力的相關企業，無論是從品牌，服務，產品，質量，還是目標受眾認知與客戶粘性，麥當勞都輕而易舉的就能與星巴克形成競爭的格局。對於麥當勞來說，他只需改變壹點點管理與技術，就可以提供與星巴克相當產品與服務，這恐怕是星巴克恐慌的主要原因。
這種恐慌，星巴克董事長哈沃德．舒爾茨也有感覺：“我們非常了解我們已經創立壹個很有吸引力的生意。對我們的做法，其他公司無論只占1%的市場或大的公司想占更多市場，都可以學習和照搬。我們現在是防守，也會防守成功。”這句話中有自信也有無奈，我想這種無奈更多的是對麥當勞來說的。
事實上，自麥當勞在全美800家連鎖店推出第壹個咖啡品牌“非常咖啡”壹年半後，又推出限量的試嘗品牌甜茶咖啡和冰咖啡，並逐漸在全世界所有連鎖店都將推出咖啡產品。如果全世界3萬家麥當勞餐廳都開賣咖啡。星巴克的無形壓力巨增，星巴克不能不害怕。壹邊的是強大的網絡，壹邊是低價的產品，壹邊相關的受眾，這三種力量齊齊發力，星巴克又該如何應對。其它動作沒有看到，具說星巴克想在美國市場，嘗試推出壹種售價僅為1美元的咖啡，而且還可向顧客提供無限續杯優惠，以應對麥當勞的競爭。
難道這是解決的問題的辦法嗎？
麥當勞與星巴克的競爭比較
為了認清形勢，讓我們分析壹下麥當勞與星巴克的的競爭力。
壹提起麥當勞，多數人想到的是巨無霸，吉士漢堡，奶昔，可樂，蛋筒冰激淩。而說到星巴克，人們聯想到的是濃香的咖啡配以精致的甜品，以及無線上網的優雅環境。壹個是以“餐”為主，壹個是以“飲”為主的；壹個是以“快”文化為主，壹個是以“慢”文化為主。他們如何形成競爭？
讓我們先認識壹下星巴克。
對於愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是壹個耳熟能詳的名字，它最早來源於19世紀美國文壇傑出大師赫爾曼?梅爾維爾的經典著作——《白鯨——莫比?迪克》的主人公。1971年，傑拉德?鮑德溫和戈登?波克在美國西雅圖開設第壹家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987年，霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉型，並完全以自己的理念來經營星巴克，為公司註入了長足發展的動力。
1992年6月26日，星巴克在美國號稱高科技公司搖籃的納斯達克成功上市。1996年8月，為了尋求更廣闊的海外發展，星巴克大力開拓亞洲市場，並進入中國臺灣和大陸。 有了強大的資本後盾支持，星巴克的經營壹飛沖天，以每天新開壹家分店的速度快速擴張。自1982年上市以來，其銷售額平均每年增長20％以上，利潤平均增長率則達到30％。經過10多年的發展，星巴克已從昔日西雅圖壹條小小的“美人魚”進化到今天遍布全球 40多個國家和地區，連鎖店達到近壹萬家的“綠巨人”。星巴克的股價攀升了22倍，收益之高超過了通用電氣、百事可樂、可口可樂、微軟以及 IBM 等大型公司。今天，星巴克公司已成為北美地區壹流的精制咖啡的零售商、烘烤商及壹流品牌的擁有者，它的擴張速度讓《財富》、《福布斯》等世界頂級商業雜誌津津樂道。
讓我們也再認識壹下麥當勞。
從消費氛圍來看，星巴克以慢、靜、場所感、空間感取勝，與麥當勞的快、吵、方便感、隨意感相對應。從服務的產品來看，壹個龐雜，壹個精專；從經營規模來看，壹個是世界最大快餐企業，壹個是細分的咖啡業世界最大連鎖品牌。壹個多元化經營，壹個是專業化經營；從競爭實力來看，麥當勞當然強於星巴克；從產品的消費屬性來看，壹個是賣咖啡的極佳場所，壹個是說不上是最壞場所，不從其它方面來比較，僅從賣咖啡這個角度來看，麥當勞是弱勢的。
突然之間，賣咖啡的提供了快餐，快餐的賣起了咖啡，相關產品之間，相互之間形成了跨界銷售，誰能贏得終極勝利，結果是，肯定沒有專業的人賣得好。
咖啡是金屬勺攪拌咖啡時所發出的叮叮當當的" 。當妳加了壹個通宵的夜班，頭昏腦脹可又不得不出席壹個重要的會議時，壹杯熱氣騰騰，香氣四溢的咖啡無疑是最適宜的調節。沒考證過喝咖啡是否會上瘋，但是大多數的白領對咖啡的熱愛可謂是 "酷"了，那種優雅而嫻熟地喝著咖啡的動作幾乎成了全體白領族的"寫真照"，咖啡在潛移默化中成了Office的附屬品。也難怪，當人們越來越清晰地認識到自己生活在壹輛叫做"疲於奔命"號的生活列車上時，咖啡更當仁不讓地站出來成了舒緩"壓力"的最佳飲品，在這種蕩著奶香、甘甜與苦澀的液體中，緊張工作和生活著的人們找到了壹個適合的借口彼此交換著信息，彼此釋放著憂怨，彼此汲取著溫暖，從而獲得了壹種熱情洋溢的生命情調，在這種情調的背後潛伏的是對自由不羈的認同，是對Office規整生活的反叛。
因此說，咖啡是壹種釋放的文化歸屬，從產品品性來看，是與快餐的核心需求是不同的。快餐是以滿足人們的生活基本就餐需求為主，就餐目的更多地體現出消費的基本性和被迫性。現代快餐的制售快捷、食用便利、質量標準、服務簡便、營養均衡和價格低廉的基本特征，更多的表現在社會的基本必需性、消費的大眾普及性，服務的簡便快捷性和經營價位的低廉物美性。
以快餐為核心定位的麥當勞來賣咖啡，完全是硬著頭皮向上攻的辦法，目標人群，消費環境，產品品質，都有點擰吧，就是換個壹個說法來講，創跨界營銷，以撈過界的行為，去創造新的增長點。如果他能賣成功，那真正是顛覆了咖啡終端營銷的新格局。
跨界經營的行為，在汽車產品類可能被為創新，但在餐飲業來看，如果成功就是壹種顛覆。
成功的麥當勞本身並沒有咖啡的品類聯想，咖啡可以做為快餐的配套服務出現，但他能成為壹個全新亮點嗎？從目前的情況來看，這種可能性極小。
不借，麥當勞有巨大的銷售網絡，有相關目標人群的支持，有較好的低成本控制辦法，壹推出產品就有人消費，但要讓咖啡這種產品成為麥當勞的另壹個品牌屬性支持，前進之路並不好走。
以我的經驗來看，麥當營咖啡可能以下幾種結果：
壹、憑其強大的品牌影響力與網絡渠道，能迅速打開市場，較快贏得目標人群對產品質量的認知。在產品功能牌上，取得較好成績。此時，對於麥當勞來說，只是多了壹個產品而已，並不能說明什麽，在主產品漢堡的強勢影響下，能吸引壹部分零時有需求的消費人群，不可能形成主流。
二、麥當勞咖啡沒有機會形成壹個品類，只可能是快餐漢堡品類中的壹個重要產品而己。且他的消費環境與氛圍不會對星巴克形成正面的沖擊，正如除了星巴克外，還有很多上島咖啡等等壹樣，他們只是星巴克這個競爭體例中的壹個補充，麥當勞的加入，也是同樣。
三、麥當勞咖啡可以是其產品中增長較快的產品，吸引的受眾也只是餐後飲品中的壹個分支，不能獨立成壹個咖啡品牌。實際上，麥當勞的野心也是這樣，他們看重的並不是咖啡單項產品的獲利能力，而是咖啡所能帶來的邊際效應，既麥當勞全面導入咖啡這項新產品後，蛋糕、點心和早餐的營收就會呈倍數成長。咖啡對於麥當勞只是壹個催化劑產品，他如何能挑戰星巴克呢？
四、星巴克賣的是壹種文化，還是較為專壹的精神消費，不是壹種功能的消費。老實說，如果是功能消費，星巴克的咖啡還真說不是有多好，但他並不是壹種功能消費的產品。而麥當勞則是地道的功能產品，至少對於咖啡來說，以現在看，更多的是起飲料的作用，而且是低端市場的層面。
五、品牌的建立是焦點性認知的表現，要防止泛濫，新產品開發也要與品牌能形成焦點認知才是正確的，麥當勞是知名的大品牌，品牌認知較為清晰明確，比如他的聯想是歡樂，快樂；就是推出咖啡這樣稍微“靜”壹點的產品，也不會影響到其品牌影響力，但要有多大的作為，我覺得不應有多大的奢望，但做為其它產品的背後推手，較為現實。
六、中國市場是面子市場與跟風市場，人群類聚還比較清晰，至少現在還不會出現美國市場上給星巴克帶來的那種沖擊，沒有多少人會因為想喝咖啡而來到麥當勞，況且，麥當勞的咖啡也就是壹般的壺煮咖啡，和在家裏或辦公室裏煮的有什麽區別呢？
在中國市場上，麥當勞咖啡能有所增長，只能是漢堡和其它主打產品附帶的結果，麥當勞也不能去為咖啡產品去大打廣告做推廣，這壹點是很清楚的。
創造品牌的核心是形成品類，跨界營銷的核心是創造新品類，從而形成新的競爭力。麥當勞已經是壹個品類的代表，他沒有必要去破壞這種品類代表的形象，就是再推出多少新穎的產品與服務，也是為這個品類加分，而不是減分。就是經不巨大利益的誘惑有滅掉星巴克之心，還得另建壹個品類體系才行，而不能在現在快餐這個品類中去建咖啡的新品牌，這是不符合消費行業學的，當然不會成功。至於星巴克，要穩住陣腳，專心做好自己的服務。在產品種類，服務形式，消費空間，品牌體驗，目標人群挖掘上，強化認知，充實文化，加強品牌勢能，特別是做好成本控制，以麥當勞現在的種種舉措看，憾動其地位是很難的