如何在快速發展的公司中挑選和激勵員工

全天候電視公司(TV24)很早就意識到應該雇傭適應企業文化的員工。同時，我也意識到有效的面試和技能測試對招聘員工非常有利。湯姆。TomCore認為，個人的溝通能力在決定候選人時起著重要的作用。“如果妳在壹個六人團隊中工作，妳不能只和壹個員工保持聯系，而是要以這樣或那樣的方式和所有其他人保持聯系。”相應地，這家電視臺的招聘流程中有壹個關鍵環節叫做“24小時競爭”。外部招聘的問題是有高速開發經驗的候選人很少，觀點也大相徑庭。穩定公司的候選人，必然會帶來“常規”的管理模式。如果他們被夾在采用非正式管理的老板和已經習慣了這種管理方式的員工之間，這將為他們提供以組織方式解決問題的適當機會。正如經常發生的那樣，如果他們帶壹些隨行人員，他們會在自己熟悉的領域建立壹個正式的“部門”。然後，公司會發現某個特殊部門的新員工堅持以自己的方式工作，這與高層試圖營造的企業文化是直接對立的。壹年後，該部門變得如此強硬，並發揮了巨大的障礙，公司不得不解散它，並分散員工，以便將公司文化的所有內涵逐壹灌輸給他們。要麽把它變成壹個高速發展的模式，要麽解雇他們。在大多數情況下，這種"特洛伊馬效應"變得如此明顯，以至於公司分裂成兩個對立的陣營，其中壹個陣營是靈活的，沒有固定的結構？另壹種是強硬且嚴格定義的組織和結構(在大公司工作過的員工群體)。這通常是高速發展期即將結束的信號。外部招募沖浪者和年輕人的另壹個危險是，雖然成功吸引了那些渴望陪伴他們的“商業追星族”或“沖浪者”，但這些人缺乏創造成功的動力或能力。壹家快速成長的公司表示，“他們想沖浪，而不是火上澆油。”雖然這種情況不會持續太久，但是這些人確實浪費資源，拖慢發展。雇傭、觀察和解雇他們會浪費很多時間，在快速發展的環境中，時間是最寶貴的商品。在公司裏，阻礙快速發展的傳統做法受到社會外部控制的歧視。有效的過渡制度是必要的。許多快速發展的公司在考慮人事問題時會犯錯誤。他們認為這個問題不是很重要，甚至不存在。這樣，他們就失去了對壹個關鍵資源的控制。這種控制仍然可以是非正式的，但在某種程度上，公司必須淘汰阻礙公司發展的人，鼓勵促進公司發展的人。壹個流行的解決方案是關註那些聰明的年輕人。他們還沒來得及接受穩定的公司對他們工作方式和態度的影響。這個時期的人，在事業上通常是在尋找加入某個群體結構，離開家族結構。~他們壹旦被快速發展的工作作風所感染，就很少會滿足於官僚主義。經過痛苦的過程，包裝公司發現人員不合適的員工會造成巨大的損失。為了防止以後的失誤，公司制定了名為“爺爺”的招聘制度。其中，所有的新員工都要經過很多人的考核，包括自己的頂頭上司，老板的至少兩個同事，老板的老板。這些人中的任何壹個都可以行使“否決權”。這樣，任何壹個來自成熟公司的管理者都不可能建立壹個“草根組織”，在那裏人們提出問題。為了幫助管理人員做出這些判斷，公司保證他們會接受面試技巧的培訓，以了解快速發展的本質，並改善那些適合公司環境的個人的形象。它還通過對所有員工進行年度問卷調查來加強公司文化。血性氣息在壹個快速成長的公司，招聘會經歷壹個可預測的周期。壹旦公司成為眾所周知的成功和令人興奮的地方，擴大員工的消息就會接踵而至。口頭推薦有助於減少招聘過程中的疑慮，增加新員工被同化的機會。總的來說，離職人數遠低於行業平均水平。最後，當發展進入穩定期，危機就來了。“聚會就要結束了。壹些關鍵人物會離開，帶走更多的人。他們會逐漸找到自己的新工作，並吸引其他人加入。留下來的人會覺得網絡關系的中心沒了。曾經保證自身安全的“蛛網系統”已經不夠安全了。幾乎毫無征兆的，壹大批對周圍變化不滿的人開始辭職，尋找新的“發展地盤”。被血腥味吸引的獵豬首領開始催促那些感到不安全的人。所以，當關鍵人物離開，重要的網絡關系斷裂，之前的亂象現在變成了最主要的問題。營業額峰值高於行業正常水平，但隨著公司正式進入成熟期，會回落到平均水平。在快速發展的公司中，不僅僅是新經理需要幫助理解人事問題。每壹個新員工都需要盡快知道自己在網絡關系中應該依靠誰來開展工作。重播的問題是，他們還需要知道誰讀完了，聯系了誰。比如在公司不屬於高速發展模式的人會感到孤獨，所以會第壹個站出來歡迎新員工。相反，那些忙碌的員工沒有時間認識新的人。新員工也需要保持網絡關系的平衡狀態。這將被小組愉快地接受。在快速發展的公司中，員工需要解決自己的工作問題是壹個普遍現象，因為別人沒有時間向他們解釋公司是如何運作的。這可能很快會成為發展的障礙，因為員工需要很長時間才能完全適應，很可能會形成“壹個人去”的習慣。事實上，通常只需要幾個月的時間，就能讓新入職的沒有經驗的員工與公司和諧相處。但是，對於壹個新的管理者來說，通常需要兩年左右的時間才能變得符合公司的思維方式，能夠不經討論就處理新問題。在這壹點上，任何能縮短這個時期的東西都是有成果的。案例:加速新員工的網絡關系。家具公司的新員工不會通過組織分工圖或個人手冊去認識其他人，也不會被正式介紹給部門經理。為了讓他們從第壹天開始就進入高速發展模式，幫助他們建立正確的網絡，把他們引入他們的核心網絡系統。與這些內部的“客戶和供應商”相處，會給他們提供壹套“蛛網系統”，其中很多關鍵問題必須熟悉。他們的經理可能會把他們介紹給那些關鍵人物，但隨後他們必須建立自己的網絡關系，不管他們。心結到底是經理還是初級職員。這使他們能夠跨越可能限制直接聯系的組織界限。這樣，他們就沒有什麽界限感了。這種無政府主義的聯系很管用，因為所有人都知道並接受這個體系。在這裏，言傳身教再次發揮了重要作用，尤其是傳教士們把向網絡系統介紹“弟子”視為自己的壹部分職責。傳教士也可以接收他們自己的網絡。事實上，委托新員工的直屬上司來扮演這個角色更有效。這些老板別無選擇，只能將這些人納入自己的網絡關系。壹系列激勵措施當成熟公司的管理團隊花越來越多的時間討論如何激勵員工時，這個問題在高速發展的公司幾乎不存在。充滿變化和挑戰、充滿成功和勝利的工作環境本身提供了員工需要的激勵。外部反饋加強了這種激勵機制。客戶願意與成功的、精力充沛的供應商保持聯系，初次見面的人在聽說公司的名聲後，會對公司如何取得如此顯著的成績感興趣；即將被錄用的員工強烈要求盡快舉行正式錄用儀式。總之，高速成長公司的人會覺得自己是壹個特別的、令人向往的團隊，是壹個成功的團隊。換手率低反映了這種氛圍。與同行業成熟公司相比，離職率分別為2%和ZO%。而且幾乎所有離開高成長公司的員工，都在半年內被公司的“免疫系統”排斥，即無法適應公司。平衡激勵和成本結構對於大多數快速發展的公司來說，薪酬並不是激勵員工的主要方式，尤其是對於管理層來說。但在基本工資等於或低於行業平均水平的條件下，公司壹般以高績效、高薪酬作為激勵。但底薪高的公司經常反映，績效差的員工很難自動離職。而且過分關註高工資高利潤，會鼓勵員工的預期，從而擡高整體工資成本。這壹觀點經常體現在高成長公司的年度總結中。作為替代給敬業員工發年度獎金的壹種方式，這種方式的效果會在下壹年的總結之前逐漸淡化。公司更註重定期的鼓勵機制，比如給表現優秀的員工放假，或者經常發放壹些獎金。這樣公司才能全年保持員工的積極性。ATM制造公司在勞動力短缺和過剩時期都盡量保持工資制度的靈活性。在意識到金錢獎勵是表達欣賞和鼓勵的唯壹手段後，公司決定將工資固定在行業平均水平以下，並通過定期向表現出色的員工發送獎金來填補缺口。這些獎金不僅發給員工，也發給家屬。這些措施包括:作為壹次性年終獎的替代。對銷售人員實行月獎或周獎，比如對本周簽下最賺錢訂單的人員。如果獲得多項大獎，公司還會為員工及其家屬提供出海經費。鼓勵生產員工超額完成任務，離開滿勤的員工將有權抽取中獎彩票。由於生產高峰周期性出現，可能需要加班，公司努力尋找提高員工個人生活質量的方法。比如在正常工作時間之外安排話劇表演，在公司設立全托。這讓員工可以在高峰時段加班，並且知道可以用加班時間換取未來的假期。最高管理層以定期獎勵的形式直接回應出色的工作表現或行為，例如，邀請員工帶家人出去吃飯。錢的使用是順暢的，這個時候高層通常不太註重激勵。但當公司陷入危機時，使用經濟手段會導致不好的反應，因為員工通常會認為自己是被別人擺布的。避免給員工交易可以兌現的證券或股票的權利。在公司早期，給關鍵員工提供證券或股票實物交易的權利是很危險的。