看過邁克爾·波特的《競爭戰略》壹書，知道著名的三大競爭戰略:總成本領先戰略、差異化戰略、特定化戰略。
我認為格蘭仕是中國企業、全球企業、波特競爭戰略理論最標準、最成功的實踐者之壹。
格蘭仕全面實施了前三個搬運工的競爭戰略——總成本領先戰略。僅僅五年時間，他們就擊敗了所有競爭對手，成為世界第壹。
顯然，格蘭仕的價格戰不是壹種策略，而是壹種實現總成本領先戰略戰術的行動或政策。
格蘭仕不是價格競爭和降低價格，而是為了繼續保證總成本領先戰略和價格的實現，這個價格→→→→規模降低成本進壹步降價→→→→規模進壹步擴大壟斷。
當它達到80萬臺格蘭仕微波爐的生產規模，低價6000萬臺的時候，市場價格可圈可點。60萬臺以下的公司產能將是虧損的。格蘭仕就是靠這種定價策略贏得市場和規模的。隨著每壹步的快速擴張，妳不斷降低成本和價格，這將轉化為價格競爭，以獲得更大的市場份額。我們已經能夠解釋的成本領先戰略，是格蘭仕清晰的運營模式，格蘭仕波特的競爭戰略，尤其是總成本領先戰略，被發揮到極致的整體競爭戰略。
因此，國內企業界和媒體應該以格蘭仕的“大名”和“競爭戰略專家”、“總成本領先戰略大師”來取代那些略顯血腥的標簽。在這壹點上，我們的文章是對格蘭仕競爭戰略的解讀。這是對格蘭仕波特競爭戰略理論的研究，該理論成功實踐了許多成功的商業經驗。格蘭仕最有價值的戰略競爭模式是獨壹無二的。
第二，格蘭仕的競技機型善於向打贏的軍隊和戰爭中的軍隊學習。格蘭仕是中國最擅長逐壹學習在激烈的商業競爭中取得成功的企業。
1998年，格蘭仕實現全球第壹。清華大學和格蘭仕被視為中國競爭戰略的典範和MBA教育的典型案例。格蘭仕並沒有停止總成本領先戰略的成功，而是在擊敗國內市場後未能滿足所有競爭對手，開始全面實施國際化戰略。
然而，格蘭仕的決策者面臨著壹個明確的，強大的和不可預測的風險，跨國公司和國際市場，沒有價格競爭的實力。
因此，格蘭仕非常規決策者采取創新策略:然後全球三大微波爐制造商——西方和日本跨國公司戰略合作，利用國際資源實現其低成本擴張。因此，創造了壹種國際商業競爭模式，可以稱之為“格蘭仕競爭模式”
被稱為“格蘭仕競爭模式”，是指在格蘭仕依托歐美三大跨國公司戰略聯盟的第壹天，主要是低成本人力資源的動態比較優勢，將沒有成本的微波爐制造工廠全部搬遷到格蘭仕工業區，按照協議優勢互補互利，共同生產微波爐關鍵配件。
這種合作吸引了200多家企業與格蘭仕建立戰略聯盟，進行微波生產或微波生產。格蘭仕不僅可以免費使用先進的設備和技術，還可以成為戰略合作夥伴的競爭對手。
。“格蘭仕競爭模式”的具體生成過程:上世紀90年代中期，韓國LG電子和家電企業的成本優勢借助國際市場、微波爐和來自歐洲、日本的壓力贏得了市場份額，因此西方和日本企業幾乎無利可圖。格蘭仕微波爐的洞察與市場競爭，對果斷行動的國際戰略態勢的精準分析——在歐美，歐日的“垂直”，與跨國公司的三大戰略合作關系。
據介紹，格蘭仕是日本著名公司S第壹個找到並洽談合作的公司，通過其拒絕批準法國和歐洲公司的合作，急功近利。合作談判格蘭仕人充滿創造智慧。格蘭仕充分利用了自己的低成本優勢，公司在這個平臺上與法國就a T微波爐的生產成本展開談判。
合作生產和價格談判從特定的微波元件開始。微波爐變壓器的主要部件，比如格蘭仕有法國日本ST公司進口，30元2300的進口價格。
格蘭仕說服法國T:妳們工廠生產線每天開工少於10小時，壹周只有四五天，1周，少於30小時。格蘭仕:我們的生產線24小時三班倒，幾乎等於妳們每周壹班。大的生產效率不壹樣。而且我們的人工成本比妳們低20多倍。因此，我們的生產成本比妳們的低得多。如果雙方合作，各自優勢互補，互惠互利，戰略聯盟，妳把工廠的生產線設備搬到格蘭仕來讓我們生產，只要妳提供8塊錢，妳現有的成本價不到1/3。
這種方法和方式太誘惑人了。變壓器的成本只能比$65，438+00多降低2/3，增加其他元件可以降低整體生產成本。法國t的平衡，然後簽了合作。所以法國格蘭仕T的先進生產線設備微波格蘭仕，不花錢就把工廠全部搬了。就這樣，格蘭仕成功與美的談判，並以同樣的方式結成戰略聯盟。當兩家跨國公司在歐美取得價格優勢，在國際市場銷量不錯的時候，日本公司S坐不住了，也來洽談合作聯盟，格蘭仕。
格蘭仕的公司落戶日本的條件更優惠，變壓器合作批發價6美元。在歐洲的第三天，格蘭仕與跨國公司的戰略聯盟，其微波設備生產線已移至格蘭仕工業區，合作也逐漸從零部件生產轉向整機代工。戰略聯盟使它們互補互利，在國際市場上實現了雙贏。
因此，這種雙贏的合作吸引了200多家跨國公司，並與格蘭仕結成戰略聯盟。格蘭仕微波爐關鍵核心部件的生產、制造、R&D、鏈接、市場規模不斷擴大，專業化、集約化、生產率不斷提高，生產成本顯著降低，如變壓器實際成本在4元，也就是說有高利潤的合作批發價。
從競爭理論的角度看，中國企業市場競爭的原始模式是格蘭仕在現代購物中心的合作，這是壹種競爭模式，可以稱為“格蘭仕的競爭模式”。這證明了格蘭仕在“價格戰”中並非孤軍奮戰，更是對“格蘭仕競爭模式”的精彩運用，造就了“全球第壹微波爐廠商”的業績。