mba戰略管理論文範例-戰略管理和戰略管理會計
20世紀80年代以來，競爭日益激烈，外部環境變化迅速。特別是近年來，隨著知識經濟和信息時代的到來，旨在獲得長期持久競爭優勢的戰略管理理念和技術越來越受到人們的關註。傳統管理會計面臨嚴峻挑戰，戰略管理會計應運而生。同時，作為壹種決策支持系統，戰略管理會計是幫助企業管理當局制定和實施戰略計劃以獲得競爭優勢的重要手段。
關鍵詞:戰略管理；戰略管理會計
首先，管理會計的歷史回顧。
作為向企業內部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業管理深度應用的產物，是會計與管理綜合發展的結果。
20世紀初，生產技術突飛猛進，企業管理開始進入泰勒倡導的科學管理時代。相應地，標準成本制度、預算控制、差異分析等新的會計理念和技術方法相繼出現，並在企業實踐中不斷豐富和完善。標準成本制度和預算控制的重點是對企業內部經濟活動進行計劃和控制，會計控制是其核心內容。以預會計為特征的管理會計就是在這之後出現的，也就是與？標準成本計算系統？、?預算控制？然後呢。差異分析？以此為標誌，管理會計的雛形開始形成。65438-0922年，美國會計學者昆塔斯和麥肯錫分別出版了《管理會計:財務管理和預算控制導論》。1924年，麥肯錫出版了專著《管理會計》，認為會計工作的重心應該從提供信息轉向在國內加強管理。
從此，？主人？管理會計發展迅速，蓬勃發展，與？在家庭之外？財務會計是兩者的完美結合，相輔相成，全面體現了現代會計的控制功能。
二、戰略管理——戰略管理會計的催化劑
20世紀30年代以前，工業革命席卷全球，工業品市場迅速擴大，為企業提供了巨大的發展空間。此時的企業管理主要集中在生產管理和成本管理上，目的是提高企業內部的生產效率，不斷提供低價、標準的產品。研究和實踐的重點是建立有效的內部控制管理模式。針對這壹指導思想，傳統管理會計通常以？利潤最大化？作為目標，職能主要在於預算和控制，預算主要是短期預算；同時，管理會計局限於企業內部，傾向於利用賬簿中已有的會計數據來看問題，根據已經發生的事項來解釋環境的變化，於是管理會計就變成了財務會計？副產品？。
二戰後，市場進壹步國際化，市場競爭空前加劇，企業內部管理不適應外部發展的各種問題充分暴露出來。如何解決企業的持續生存和發展，是傳統企業管理未能解決的問題。20世紀80年代以來，競爭日益激烈，外部環境變化迅速。尤其是近年來，隨著知識經濟和信息時代的到來，戰略管理的理念和技術越來越受到人們的關註。傳統管理會計面臨嚴峻挑戰，戰略管理會計應運而生。
第壹，全方位的整體性和地方性。從戰略的角度來看，企業管理必須整體分析，只有整體最好才是最好的管理對策。戰略管理會計應以企業的全局為對象，將視角擴展到整個企業，從整體上分析和評價企業的戰略管理活力。傳統管理會計提供以企業和企業內部責任單位為主體的單壹會計信息，只註重結果，無法將結果控制與過程控制結合起來。
第二，時間和空間的統壹性和不連續性。戰略管理的目的是獲得長期持久的競爭優勢，使企業能夠長期生存和發展，基於長期的戰略目標，因此戰略管理會計需要超越單壹時期，註重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。傳統管理會計側重於有限的會計期間？利潤最大化？，容易導致企業的短期行為。
第三，無限的開放和封閉。環境的不確定性和競爭的加劇導致了戰略管理的出現，外部環境是戰略管理的重點，這就要求戰略管理會計更多地關註影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會計以企業內部管理為基礎，致力於企業內部信息的收集、分析和比較，只提供單個企業本身的絕對數據，而不能指出企業在市場競爭中的相對地位。
第四，動靜結合。戰略目標的確定是與特定的內外部環境相適應的，當環境發生變化時要做出相應的調整，所以戰略管理是壹種動態管理。這就要求戰略管理會計也應該采用動態的、靈活的方法體系，而不僅僅是聯系競爭對手？相對成本動態分析？、?客戶盈利能力動態分析？然後呢。產品盈利能力動態分析？應采用產品生命周期法、經驗曲線法、價值鏈分析法等方法。
綜上所述，戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的不足而產生的，但這並不意味著傳統管理會計沒有存在的必要。戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計註重內部管理，從戰術角度深入企業內部運作層面，致力於？紅顏知己？。而戰略管理會計則是站在全球層面，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業的整體競爭優勢，致力於？認識嗎？。兩者相輔相成。這種微觀深入與宏觀拓展相結合，是現代管理會計適應復雜多變的客觀環境的必然發展趨勢？。
三、戰略管理會計——戰略管理的重要手段
戰略管理會計作為壹種決策支持系統，是服務於戰略管理的會計信息系統，即服務於戰略比較、選擇和決策的新型會計。它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。具體來說，是指會計人員運用特殊的方法，為企業提供有關自身和外部市場及競爭對手的信息，並通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定和實施戰略計劃，以獲得競爭優勢。
戰略管理會計體系的內容主要包括企業環境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業績綜合評價等。每壹部分都與戰略管理密切相關。本文著重從環境分析和績效綜合評價兩個方面分析其在戰略管理中的作用。
(A)制定和實施環境分析和戰略
環境對企業有著雙重影響，壹方面為企業的發展提供了機遇，另壹方面又制約著企業的經營活動，甚至帶來風險。尤其是在高科技飛速發展、市場競爭激烈的今天，企業對環境變化的敏感性、反應性和適應性在壹定意義上決定了企業的發展前景。因此，企業戰略的制定和實施不僅需要內部信息，還需要與外部環境相關的信息，而戰略管理會計正是基於戰略制定和實施的信息需求，充分關註環境變化對企業發展和企業戰略制定和實施的影響，通過實施環境分析來收集相關信息。
1，外部環境分析。企業的外部環境主要受經濟因素、社會文化和人口因素、政治法律因素、技術因素和競爭因素的影響。戰略管理會計收集和整理與這些環境因素相關的信息的目的是使企業能夠根據環境的變化制定新的發展戰略。比如最近的投資，可以通過分析判斷經濟周期的變化來確定。又如，技術進步不僅可以創造新的市場，生產大量新的和改進的產品，還可以使現有的產品和服務過時。無論是哪種情況，技術環境因素的變化都會改變企業在行業中的相對地位和競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業及其所處行業的特點，關註宏觀環境的變化，研究和判斷宏觀環境變化可能帶來的機會和威脅，提供相關信息，提出可以采取的管理措施建議，使企業戰略建立在多方面、多角度、多層次的分析基礎上。
2.內部環境分析。內部環境主要包括資源、能力和競爭力，它們構成了企業競爭優勢的基礎。如果企業影響外部環境的能力較弱，那麽改善企業內部環境就成為企業戰略最重要的可控變量。戰略管理會計分析內部環境的目的是找出企業相對於競爭對手的優勢和劣勢，並將企業的優勢和劣勢與外部環境的機會和威脅聯系起來，從而形成企業戰略的基本輪廓。例如，價值鏈分析可以有效地識別和評估企業的資源和能力:企業作為壹個動態的資源轉換系統，是通過壹系列的運營來實現的，運營的進度也表現為價值在企業內部的逐步積累和轉移，最終形成轉移給企業外部客戶的總價值。戰略管理的任務是通過協調內部活動鏈和與內部活動鏈相關聯的外部活動鏈，實現資源轉換能力的最優化。通過對活動鏈的調查和分析，企業可以在結合自身資源、能力和競爭力的基礎上，確定哪些經營領域具有增值潛力。
(B)業績評價以及戰略的制定和實施
戰略制定是壹個思考的過程，而戰略實施是壹個將這種思考付諸行動的過程。企業面臨的外部和內部環境的快速劇烈變化，會導致思想和行動的不協調。當它們之間的偏差過大時，企業應該重新制定戰略。只有這樣，公司才能朝著既定的目標不斷前進，而這個過程只有通過參與戰略績效的評估才能完成。
戰略績效評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業的生產經營過程及其結果進行的壹種價值判斷。這項活動包括將預期結果與實際結果進行比較，研究過程與計劃的偏差，評估個人表現以及在實現既定目標方面取得的進展。
戰略平衡計分卡是壹種有效的績效評價手段，主要通過由財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面構成的指標體系進行評價。第壹，財務層面的績效評價。財務評價主要從收入增長、成本降低、資產利用率三個方面進行。根據企業的實際數據和行業的標準值，對盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異和差異的原因。第二，客戶層面的績效評估。在以市場為導向的發展戰略中，企業只有與客戶保持長期良好的合作關系，不斷拓展新的市場，才能實現可持續發展。這壹層面的評價指標主要包括市場占有率、客戶留存率、客戶滿意率、客戶盈利能力等。通過實際和標準分析，揭示顧客對企業產品的偏好，進而評價企業的可持續發展能力。第三，內部運作流程層面的績效評價。單純控制和提高財務績效很難使壹個企業成為市場上最具競爭力的公司。為了獲得和保持競爭優勢，必須創新，強調質量，縮短產品的生產周期，提高生產率和降低成本。戰略平衡計分卡將企業內部業務流程的評價指標定位在創新、運營和售後服務上，正好體現了這壹要求。具體評價指標主要包括產品制造周期、產品設計水平、技術改造能力、生產能力利用率、設備利用率、安全生產率等。第四，學習和成長層面的績效評估。戰略平衡計分卡強調對未來投資項目的投資重點，因此它要求企業的管理者和員工不斷培訓和學習新的技術和知識，以適應時代的需要。建立有效的信息系統，及時獲取信息；建立良好的激勵機制，激發全體員工的積極性。具體指標壹般包括員工保留率、員工培訓次數、信息系統更新程度等。
由上可見，平衡計分卡方法兼顧了長期目標和短期目標、財務指標和非財務指標、滯後指標和領先指標、外部績效指標和內部績效指標，不僅強調結果，而且對獲得結果的動機和過程進行了衡量和分析，因此能夠全面、客觀、及時地反映企業戰略實施的效果。總之，平衡計分卡方法中企業戰略管理的引入，使企業的發展戰略在組織內部更加清晰，便於將企業部門和個人的目標與企業的發展戰略聯系起來，使管理層和員工更加壹致地專註於企業的績效提升，便於企業對發展戰略進行檢驗、確認和修正。平衡計分卡方法為企業的發展戰略提供了壹個可管理的框架，同時戰略本身也能根據企業的競爭環境、市場環境、技術環境和內部條件的變化而不斷進化，從而保證企業的可持續發展。
參考資料:
張睿1。企業戰略經營績效評價指標體系研究[M].中國財政經濟出版社，2002。
2、碧波。戰略管理會計挑戰傳統管理會計[J].金融研究，2001(7)。
3、鄧厚平。論戰略管理會計在我國的應用[J].會計月刊，2002(4)。
(作者單位:寧波江北工業區管委會)
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