管理咨詢報告怎麽寫
管理咨詢報告模板格式
壹、管理咨詢目的
本次管理咨詢是在調閱相關資料、現場調研和溝通的基礎之上，本著為管理當局提供決策依據的目的而進行的，提出旨在促進公司規範發展的管理咨詢方案。
二、管理咨詢把握的基本原則
管理當局利益最大化。即在咨詢的時候以委托方的利益最大化為出發點，統籌考慮各項方案。
解決方案操作化性強。即提供解決方案，充分考慮方案的可實施程度。
財務咨詢合同、解決方案多元化。針對公司的具體情況，我們提供數個解決方案供管理當局決策。
三、公司基本情況
略
四、公司規範的管理架構設想
目前來看，公司的管理模式采用的是“廠長代理制”。具體的來說，就是廠長（副總經理）負責生產經營系統的管理，包括對生產部、品質管理部、倉庫、采購、研發、行政等部門的管理，並直接對董事長負責。而董事長主要管理的部門包括財務部、銷售部。結構如下圖：
我們認為，上述管理架構的設置存在兩個方面的缺陷：第壹，生產經營系統過於龐大，並且存在不相容職能相容的情況，不利於企業的發展；第二，各部門之間的內部控制關系不夠清晰，尤其是對其他部門的財務管理和人力資源管理力度不夠。在財務方面應該有更多的監督和控制職能體現在生產經營過程中，比如財務要對生產經營系統進行成本、庫存、費用等進行更有利的管理和控制。
所以比較理想的管理架構不應僅僅局限於上圖所示，而應有所改進。首先，確立生產成本中心概念，在這個概念裏面，包括生產部以及下屬的四個生產車間、品管部、倉庫和研發部，可統稱為生產系統，這幾個部門由壹位副總經理管理；對於行政部門（建議此部門在增加人力資源管理職能後改稱為人力行政管理部）和采購部門由另外壹位副總經理管轄；對於財務部門和市場部可由董事長直接管轄。其次，也是最為關鍵的是各部門之間要有比較強的聯系，尤其是以財務管理和績效考核為中心的管理把各部門結合在壹起，形成既各成系統，又緊密支持配合和相互監督的局面。經過重新設計後的管理機構圖如下：
我們以下發現的問題、對策和建議都是基於這壹基本思路，並且是為了實現這個基本思路而提出的。
五、公司目前_需規範的主要問題和建議
（壹）制度缺失導致責權利不明晰，流程尚待規範。
存在的現象：
大事、關鍵事情無人做，小事無人管；
各自為戰，沒有整體團隊精神；
遇到問題相互推諉。有些事情不講程序，員工可以找老板；
問題分析
現代企業的管理，大多數要經過制度管理的這壹階段，制度管理可以避免“壹事壹議”的隨意性，同時也可通過制度的貫徹，使員工明白和理解什麽是可以做的，什麽是做了以後要受到懲罰的。更重要的是，用制度進行日常管理、重大和例外事項特殊審批的思路是為了落實我們在上面提出的管理結構設想。制度的發揮是緊密聯系各部門的必要途徑和手段。關於制度建設的必要性很多，不再贅述。
制度建設可分為兩個方面：壹是制度建設的完善程度；二是公司制度執行的有效程度。
制度建立的完善程度，這主要體現為三個方面：首先制度建立是否有層次，制度的建立第壹個層次是公司重大事項方面的，包括公司的章程、股東會的職責權限、董事會的議事規則等等。第二個層次制度方面的建設是指各部門制定的適用於全公司的規章制度，比如財務管理制度、績效考核評價制度、公司人力資源管理辦法。第三個層面的制度主要是指各部門制訂的各種制度的操作實施細則，比如財務方面制定的庫存管理辦法、技術部門制訂的計量和產品質量認定辦法等等。其次制度的建立是否成系統，是不是壹個有機的整體，在制度建設的重大方面是不是有相互的沖突甚至是矛盾的存在。在壹個系統性比較好的制度體系裏面，要能做到各自發揮作用而又相互牽制，互動性的指引著公司的發展；最後，制度的建設操作性要比較強，能建設而不能得到實施的制度是不成功的，但能操作而成本比較高的制度設計也是要慎重考慮的。
制度建設的第二個方面是制度執行的有效性。就公司來講，目前看還不是最主要的問題。主要還是制度建設完善性中第二個層次和第三個層次的制度建設還存在壹些問題，尤其是個別部門的制度缺失嚴重，包括固定資產管理制度、庫存盤點管理辦法、成本控制規程、公司統壹的績效考核管理辦法、公司合同管理辦法、物資采購規程、人力資源管理制度、質量認定和處罰管理辦法、公司費用開支標準和控制制度等等。
對策與建議
建議壹：
在公司內部成立制度建設小組，統籌負責公司第二層次和第三層次的制度建設。
在制度建設小組的人員構成上，可以考慮由董事長任組長，壹位副總裁任常務副組長，公司所有中層以上幹部任組員。
具體操作，可以由制度建設小組經過充分討論，確定重大欠缺的公司制度，明確相關的負責部門和部門負責人，制定具體的工作計劃，經組長同意後開始實施。
經過各部門制定的制度，首先在各自部門充分討論和修改，然後遞交公司制度建設小組討論修改後，最後向組長匯報相應的制度建設，以進行最後的修改。經組長同意後發文實施。
建議二：
由公司壹位副總裁牽頭負責公司制度建設，並召集相關部門會議，指令相關部門制定公司第二層次和第三層次的制度。部門制定後的制度通過制度簽證單的方式，流轉各相關部門傳閱、提出修改意見後最後報經公司董事長同意後發文執行。
建議三：
向管理咨詢公司外包，推出整套的制度建設體系；或者公司做自己能做的，而將有壹定難度的制度建設外包給咨詢公司。
（二）財務體系建設的不明朗和不完善，導致財務未能完全發揮其監督和控制業務流程的職能，起不到應有的預警作用。
存在的部分現象：
財務不能及時準確反映產品的真實成本；
公司高管不看財務報表；
財務從未參加過庫存盤點；
部分采購僅經采購部門和財務部門簽字即行付款，未經公司董事長審批；
財務在成本控制與規劃方面沒有大的作為；
部分會計科目設置不合理等等。
問題分析
就公司內部而言，壹個良好的財務體系應該包括會計核算體系、財務管理體系和財務報告體系。
會計核算是財務體系的前提和基礎。壹個好的會計核算能真實、及時、完整的反映公司的資產狀況和經營情況，尤其是產品成本的核算更為關鍵。從公司目前的情況看，會計核算存在的部分問題是：部分會計科目核算內容不準確，表現為運費（包括海外運費）在“管理費用”中核算，付給鎮擔保公司的擔保費在“短期投資”中核算；其次，成本核算不健全不完善，表現為未能按各工序核算成本；成本核算平時采用計劃成本核算，年終進行調整，不能及時提供真實的產品成本，以便管理者決策；帳面庫存數與實際數據有差異而不能及時調整，庫存數據不真實等等。
財務管理是財務體系的核心工作，也是財務工作的重中之重。是財務為各部門提供支持服務以及監督管理的有效手段，正是通過財務管理工作，大大提升和各部門的聯系與控制，從而得以較大提升公司的管理能力。就公司目前的情況來看，財務管理工作力度不大，尤其是在車間生產成本的規劃和控制、公司費用開支標準與控制、庫存盤點管理、預算管理、對生產系統的定額消耗考核等方面未見有較大的工作開展，甚至在資金的支付方面存在較大的漏洞。財務管理也是公司要高度重視的。
財務報告是財務體系向外輸出信息的載體，特別是向公司高管提供決策依據的重要信息。公司高管不重視財務部出具的報表，是因為財務報告體系不健全，未能用易懂的“會計語言”給公司提供有用的信息。壹個健全的財務報告體系體現為年度財務報告、月度財務報告和周報表。月度財務報告應該包括月度考核表、資金月報表、個人借款月統計表、產品生產成本明細表、收入成本月度分析表、報廢毀損物資月報表、存貨盤點差異等。周報表是以資金為中心的報表體系，在資金周報中，不僅統計本周收回和支出的資金，而且要調度下周的資金回籠情況和資金的開支，以做到“預則立”，盡量避免入不敷出的情況。
對策與建議
①加強財務體系建設的三個前提：
第壹是人的因素，要有壹個合適的財務經理（主管），財務經理不僅熟悉工業成本核算，而且要有財務管理經驗，能在敬業的前提下放手開展工作；
第二，出於特殊原因考慮，公司的財務核算以及財務報表要分為對外報稅用報表和內部管理用報表。對外報稅用的報表金用來報稅，報表格式可以很簡單，但內部管理用的保表壹定要實用（前面已經談到財務報告體系），並且數據壹定要完整、真實，切實反映企業的發展全貌。必要時可行成兩套數據系統，各行其是。
第三，適當的開展壹次內部清查，清查實物和往來款項，以便摸清家底，做到心中有數，亦便於以後工作的開展。
②建議：
根據財務體系建設的規律和公司自身的實際情況，我們提出規範財務體系的基本原則是：會計核算是基礎，首先要完善；同時可以逐步健全會計報告體系；在上述工作得到明顯改善的時候，本著先易後難的角度，逐漸開展財務管理工作。
具體來說，在摸清家底後，首先重新梳理財務核算系統：要做到內外報表有別，內部管理用報表真實、完整、可靠（但也要高度保密）；健全成本核算體系，做到成本核算分工序、分品種（大類或中類），采用實際成本核算或者平時采用計劃價格核算但月末進行材料成本差異調整。
同時可以健全財務周報體系和財務月報體系，根據公司的實際情況和需要，設計財務周報、月報種類和報告格式。在財務周報中，要以資金周報為核心。在財務月報中，要以成本、收入對比分析及月度考核表為中心。
在上述工作開展到壹定程度後，可考慮跟進存貨盤點管理（目前存貨盤點僅僅由倉庫進行，起不到應有的作用。規範的盤點應由財務牽頭，品管部、倉庫和各車間參加，以便確定存貨的數量、質量和金額）、公司費用開支標準的制定與控制和定額成本消耗的考核等等。在這個過程中，可以由財務部門主導來完成，也可以采用專題小組的形式來完成，具體形式根據企業的情況而定。
再從更長期來看，推行全面預算管理（與年度生產計劃有相似點，但又截然不同，這是公司的壹種有效管理手段）是必然的選擇。在計劃進行全面預算管理的初期，可從費用預算開始試點，積累經驗，逐漸推廣到公司資金預算和生產經營預算，最後實行公司全面預算管理。
（三）績效考核體系有待於進壹步規範
應該看到，績效考核是公司管理的另外壹條主線，績效考核成功與否，不僅對優秀的員工，而且對普通員工的積極性也會有所損傷。對績效考核的積極作用，多有書籍來闡述。在此不再贅述。
從實務操作來講，績效考核有壹些問題是需要關註的：
①績效考核是公司的壹種管理手段，應該覆蓋公司的全體員工，即生產系統、銷售系統和公司行政管理人員。
對公司生產系統來講，目前是按照產量考核的，也就是計件工資制。對生產系統的考核要由產量逐漸推進到以產量和單位消耗成本考核並重，使生產經營系統的眼光不再僅僅局限在產量上，而且還要更加關心原材物料的消耗、設備的維修成本以及水電的消耗等方面，使降低成本成為生產系統人人關心的事情；再者，在車間與車間之間可以考慮模擬市場結算，由於上壹道工序給下壹道工序造成的損失經鑒定後由上壹道工序給與賠償。
對公司銷售部門，目前采取是銷售提成的方式進行考核。對於銷售部門的考核，應考慮貨款回收的情況，即既要考慮銷售收入的實現，也要考慮資金的回籠情況；
而對於管理部門，應實行崗位考核，其績效根據崗位職責的完成程度和工作的好壞來考核。在這裏有個前提，就是各崗位職責如何盡量的明晰化、具體化，這是管理部門績效考核的壹個難點。在管理部門的考核裏面，由誰對他們評價也是壹個難點。或者是公司的管理人員（包括車間主任）對所有的管理人員打分，然後匯總平均；或者是公司董事長有壹定比例的打分權，其余的再由其他的管理人員打分，分別匯總平均後在乘以各自的權重計分；或者采用其他的方式進行評價。
②在公司的績效評價裏面，各個系統的收入要有區別，但區別不易太大。
公司可以考慮收入向生產壹線和銷售部門傾斜，但和其他部門也不易距離拉開過大。這就需要有壹個測算，比如銷售部門和生產系統之間、生產系統與管理系統之間，有多大差距為宜，可以經過測算後確定壹個系數，根據實施的情況適時進行調整。
另外，生產車間與生產車間之間績效水平應當大體壹致，不應當有較大的差異，除非是技能有特別大的差異；對於本車間來說，車間主任和普通工人收入的差異也不能聽之任之，而應當確定壹個上限，比如車間主任的工資不能高於車間人員平均工資的倍或者倍，具體的上限公司可根據實際情況執行。
③公司績效考核應有獨立的部門或者專員來實施。
如果有或者設置人力資源管理部門，就應當由該部門來實施；如果沒有相應的部門，可考慮設置考核專員來實施，考核專員可以放在行政管理部門或者財務部。但有壹點可以肯定，不管是由專門的部門實施績效評價還是設置專員實施，都應該獨立於生產系統和銷售部門之外。
六、其他方面的建議
恢復或建立周生產經營調度辦公會。
每周定期企業管理咨詢報告的寫法及樣本召開的生產經營調度會，是壹個溝通交流的平臺。通過會議，公司董事長可以了解更多的生產經營信息，隨時調度資源解決生產經營中存在的問題，也可以使公司中層幹部（通常代表各個部門）之間得到更多的交流，使部門之間的協作更加容易。同時，生產經營調度會也是公司中層幹部了解董事長的意圖、計劃的平臺，以便於員工更好的貫徹和落實公司指示。
基於以上考慮，建議公司恢復或建立周生產經營調度辦公會。
加大力度開拓國內市場
據了解，公司目前直接外銷的比例在左右，內銷占到公司銷售的。而目前童車出口的市場越來越激烈，價格競爭越越打越低；而對出口有較大影響的人民幣升值預期亦非常強烈，據估計，人民幣升值在未來年的時間內兌換美元的比例能達到：左右，這會降低企業出口產品的競爭力，從而影響到公司的經濟效益；再從國內資金流動性泛濫的角度來說，流動性泛濫導致國內的資產價格上漲並且引起國家外貿順差的大幅增加，從而使國內宏觀調控的壓力越來越大。國家相關部門已經自年月日將關乎公司的產品的出口退稅率從降到，如果這次出口退稅的下調不能起到明顯的作用，再次下調出口產品的退稅率是有可能的，這會再次影響到公司的利益。
建議公司在開拓國外市場的同時，眼光進壹步放到國內市場，下大力氣開拓國內市場，加強和完善渠道建設。可考慮從中小城市入手，以避開競爭非常激烈的大城市和沿海城市；渠道建設上可考慮通過加盟的方式建立品牌店或者建立銷售分公司的方式。
把研發工作放在比較重要的位置，加大研發和技術改造資金投入，切實提高企業的競爭優勢。
據了解，公司目前設有研發部門，但是只有壹位員工，研發力量嚴重不足。而研發是塑造公司競爭力的非常重要的手段，研發力量不足，公司產品更新不及時，導致公司的發展後勁嚴重不足。這是非常值得重視的事情。所以我們建議公司傾斜公司資源，加大對研發的投入。