財務總監該做些什麽事？這是被不少企業忽略的問題。“財務不就是會計麽？”“財務總監不就是管管帳，最多再定個財務制度嗎？”提起財務總監這個職務，不少中小型企業都流露出壹絲不屑，認為這不過是會計的更好聽的叫法。殊不知，會計和財務可以分為若幹不同檔次，財務總監的責任也相應包含了許多內容，財務總監絕不止“高級管家”如此簡單。
會計核算是會計和財務的基本檔次。會計核算通常由記帳人員負責，但是制定記帳規則和會計制度是記帳人員難以勝任的。有人說記帳的規則、會計制度有稅法規定，企業只需遵守即可。而事實上，稅法很難滿足企業資產所有者資本保全的需要。因此，企業必須根據自身情況制定會計制度（通常稱為財務會計制度），站在所有者的立場上滿足所有者資本保全的需要以及對經營者真實考核的需要。在這壹檔次中，財務總監作為會計專家應該是企業財務會計制度的提出者。
會計和財務的第二個檔次是提供對外報告。本質上，會計核算的目的是對外提供財務報告。但是財務報告的模式會對企業和會計報告的外部使用者產生深刻影響。壹方面，提供的財務報告越詳細，其外部使用者進行決策的效率越高；另壹方面，過於詳細的財務報告則可能導致企業商業秘密外泄，導致企業競爭力下降，從而影響市場效率。因此，在這裏，財務總監成為對外報告設計者，分析、平衡利害雙方，根據市場效率最大的原則保持信息披露邊界，確定企業財務報告的模式。
提供對內報告是會計和財務的第三個檔次。對內報告不存在商業秘密外泄的問題，所以報告的信息越詳細越有助於企業的內部決策。企業內部的財務報告不應僅僅著眼於財務信息，那會割斷它與其他信息的有機聯系，使企業內部信息難以實現高度集成；也不能只表現為結果信息，這無法披露企業存在的根本問題，從而影響企業對未來進行預測。企業內部財務信息必須與其他信息進行融合，並對未來決策提供依據。財務總監處於總攬企業信息系統的地位，基於這種要求，他必須對企業內部財務報告體系進行重構：讓財務報告的著重點由結果信息移至原因信息，以求達成任何壹個財務結果都能找到其相應的原因；將財務結果信息與其他信息進行全面整合，使它們具有必然的因果聯系。
財務總監還應參與制訂內部控制制度。會計和財務的第四個檔次是建立內部控制制度體系。有效的內部控制制度不僅可以保證會計信息的真實，更能夠保證企業的財產安全和經營效率的提高。財務總監應主要著眼於從價值的角度參與企業的管理，這樣，企業所建立的內部控制制度才能夠具有全過程性和全方位性。
會計和財務工作還包括基於機制來構造會計核算體系。在這個層次，財務總監主要負責界定企業內部各部門和個人的權利、責任、利益，以及企業內部的組織再造與流程再造。目前，企業面臨的機制選擇是，如何在大規模的群體勞動前提下實現激勵與約束機制最優。為此，財務總監在構造會計核算體系時，不僅要為界定企業內部的各個部門、各個人員的權利、責任和利益提供依據，還要能夠對每個部門和個人使用權利、履行責任、分配利益的過程和結果進行獨立的核算。
財務是基於商品經營活動的財務活動。傳統上，我們把企業的活動分為兩類：經營活動和財務活動，前者為後者提供保證與支持。財務活動雖在組織資金運動，本身卻能為企業創造收入。財務重要的地位使財務總監必須要提出並參與企業財務的決策。
會計和財務的第七個檔次是獨立於貨幣商品經營的財務活動。財務總監的又壹個重要責任就是，組織、利用企業內部剩余資金，從事證券投資等財務活動。
傳統的經營指商品經營活動，也稱實物商品經營。貨幣對應於實物商品，當貨幣由交易的手段轉化為交易的對象時，貨幣就成為了壹種被買賣的商品。如外匯交易，被買賣的外匯就是貨幣商品。伴隨金融市場或貨幣商品市場的出現，金融市場逐步成為獨立的交易場所；金融工具或貨幣商品成為被獨立買賣的商品。正是這兩個“獨立”使得市場中產生了專門從事貨幣商品交易的經營主體，如基金公司、證券公司、投資公司、財務公司等。這些交易主體的出現使得財務活動不再只是為企業實物商品經營活動服務，而成為壹種獨立的活動，稱之為財務經營或貨幣經營。財務經營使得從屬於實物商品經營的財務行為被獨立出來，財務也成為了壹種專門的貨幣盈利的行為。相應的，財務總監的又壹大職責便是組織企業內部的財務經營，為其謀劃，對其負責。
資本經營活動重組是會計和財務工作的更高檔次。企業規模的擴大和經營範圍的調整可以通過企業自身的投資活動和經營調整活動進行，也可以通過在整個市場範圍內已有資源的重新配置實現。實現這壹目的關鍵在於解決相關企業之間資產的產權關系，我們也將之稱為資本經營。資本經營的本質是經營產權關系，以達成資源重組。重組價值的發現和重組的實施離不開價值鏈分析，這恰恰與會計、財務密不可分。財務總監可以從財務狀況中了解企業全貌，站在企業發展的戰略高度高瞻遠矚，又具有能夠系統配置企業整個資源的優勢，因而，資本經營活動重組也順理成章地成為財務總監的“分內之事”。
企業內部管理的整合同樣涉及會計和財務業務。現代管理正經歷著壹個協同化的過程。這種整合表現在供應鏈管理、ERP系統及電子商務系統三種形式中。其中，供應鏈管理和電子商務系統是把企業外部資源和內部資源有效整合，ERP是整合企業內部資源。這些形式表明企業整合的內在需要，同時也說明整合的方式靈活多樣。形式可以選擇，但整合的目標和方式應始終基於價值。發達國家的先進企業大多以預算作為企業整合的手段，把企業的壹切行為整合到完成預算目標上來；同時，借助預算形式，實現企業內部資源的合理配置和各種活動的整體協同。在此，財務總監就要借助價值預算手段來完成系統整體的企業內部整合。為了保證預算目標的實現，他首先要對企業的組織、崗位、流程進行再造；其次，對企業內部的作業進行標準化，以尋找各項作業與價值之間的合理關系，實現功能與價值之間的有效連接；最後，還要監管預算能夠切實落實到每個主體以及主體所從事的每項作業中。顯然，財務總監的作用不可或缺。
基於企業價值鏈制定戰略是會計和財務的最高檔次，為了實現企業可持續的價值增長目標，企業戰略的制定不能僅僅著眼於技術分析，而必須實行價值分析，在價值層面確定企業戰略發展的價值鏈。這需要財務總監對價值鏈進行分析：企業選擇怎樣的產業、產品和產品的功能才能實現企業的戰略目標和價值目標；新產品和產品增加的新功能能否在為顧客創造價值的同時，也為企業帶來價值；為了獲得這壹價值，企業必須進行怎樣的資金和成本投入，這些投入是否能夠得到有效的保證，等等。不難看出，企業戰略制定無不與價值分析有關；也正因為這樣，在西方企業中，財務總監往往成為企業重大戰略決策的參與者。
由會計和財務的以上幾個檔次不難看出，會計和財務在企業中的地位極其重要，財務總監的工作也絕不是“查帳”那麽簡單。他的工作通常會影響企業的重要決策，他本人也因此成為企業中的重要決策者。在國外，百分之七八十的企業總裁都是由財務總監提升的。