1．企業是壹個系統，其目標應當十分明確，那就是在當前和今後為企業獲得更多的利潤
2．壹切妨礙企業實現整體目標的因素都是約束
按照意大利經濟學家帕拉圖的原理，對系統有重大影響的往往是少數幾個約束，為數不多，但至少有壹個。約束有各種類型，不僅有物質型的，如市場、物料、能力、資金等，而且還有非物質型的，如後勤及質量保證體系、企業文化和管理體制、規章制度、員工行為規 範和工作態度等等o，以上這些，也可稱為策略性約束。
3．為了衡量實現目標的業績和效果，TOC打破傳統的會計成本概念，提出了三項主要衡量指標，即有效產出、庫存和運行費用TOC認為只能從企業的整體來評價改進的效果，而不能只看局部。庫存投資和運行費用雖然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效產出才有可能不斷增長(見下表)。
4．鼓-緩沖-繩法(Drum-Buffer-Rope Approach，DBR法)和緩沖管理法(Buffer Management)
TOC把主生產計劃(MPS)比喻成鼓，根據瓶頸資源和能力約束資源(Capac卸Constraint Resources，CCR)的可用能力來確定企業的最大物流量，作為約束全局的鼓點，鼓點相當於指揮生產的節拍；在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實現最大的有效產出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用壹根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同壹節拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計劃，瓶頸工序用順排計劃，後續工序按瓶頸工序的節拍組織生產。
5．定義和處理約束的決策方法
TOC強調了三種方法，統稱為思維過程(Thinking Processes，TP)。
應用TOC獲得成功的企業很多，如美國得克薩斯食品公司深感縮短提前期在競爭上的必要性，從1992年就開始進行了TOC改善活動。它先以福特公司的電子事業部為樣板引進了TOC，結果省去了為增產所需的數億美元的投資。半導體烏耶哈工廠也引進了TOC，提前期在1年半內減少了75%，生產能力在同樣的設備條件下提高了25%。