公司小的時候，老板什麽都親力親為。？
隨著公司業務的擴大，老板壹個人做不下去了，於是他想，我的時間很寶貴，我為什麽不把壹文不值，浪費時間的東西交給別人呢？所以我可以花更多的時間在我的主業上。於是雇了壹個文員，開發票，做合同，送快遞等事務性工作包。
隨著公司業務的進壹步發展和擴大，老板已經不能單獨做主業了，於是我想，我的時間還是很寶貴的。為什麽不招幾個工具人來幫我做價值相對較低的工作呢？比如我負責想出方案，工具人按照我的意思畫圖，完成後給我看細節。如果妳不滿意，就找他改，這樣我可以節省很多時間，把寶貴的時間花得更有價值。
招了幾個工具人之後，我還要給他們簽合同，發工資，交社保。以前的文員勉強可以，但是招的人多了，文員就不行了，於是老板就想，那我就找人專門做人事，幫我招人。
然後隨著公司賺錢多了，之前外包的財務會計公司肯定不夠用，需要有自己的專門會計，所以也安排了這個崗位。
客戶越來越多，老板自己也忙不過來大小客戶，就招了幾個小客戶負責銷售，大客戶還是自己跟著。？
後來大客戶逐漸多了起來，老板還是忙不過來，就多招了幾個銷售人員。老板自己負責前期發展維護關系，銷售人員負責保證給客戶的訂單的質量和數量。
此時，公司是以老板為中心的扁平化組織。大家可以直接和老板溝通。大大小小的事情都是老板說了算，每個人都是老板的直接工具。他們之間只有分工，沒有合作，所以不存在溝通問題。
二、獨立部門幫老板過濾低價值事務？
慢慢的，老板就會想，什麽事情都要請示是浪費我的時間，我的時間應該用在更有價值的地方，於是他就想，為什麽不招幾個中層管理人員，讓他們把小事過濾掉，以後只要大事了再來找我，這樣不是更好嗎？
於是，銷售主管、人事行政主管、產品開發主管、財務主管都招進來了，各個部門也組建起來了。
因為小事不能驚動老板，各部門都得自己解決。有些事情雖小但也涉及到其他部門，從而形成部門之間的合作。舉個例子，如果壹個客戶想換壹個小零件，這種事情只能是銷售跟R&D溝通，但是R&D不壹定同意換。可能覺得換這個東西會增加成本，所以銷售得說服客戶不要換。但是銷售人員會覺得R&D麻煩，不想改，雙方就僵了，最後還得開會討論。
如果過去是老板說了算，老板可以當場決定改不改，沒有人再嗶嗶了。
隨著公司業務的進壹步擴大，經理、總監等職位應運而生。
3.類似的職能是集中管理還是拆分到各個業務部門？
除了縱向發展，橫向產品線也豐富了。為了便於管理，業務部門按照不同的產品分為不同的組。慢慢的，為了更方便的計算投入產出，每個組單獨結算，演變成了壹個獨立的部門，分為1產品，2產品，3產品。。。？
分成很多獨立的部門是好的，然後妳會面臨壹個選擇。工業設計、測試人員、測試設備、模具、制樣、維修人員等所有支持資源應該如何分離？
如果平均分配到各個獨立的部門，就好比成立了壹個單獨的小王國。麻雀雖小五臟俱全，但好處是壹個部門獨占資源，溝通成本低，什麽都方便。妳可以根據自己的需求隨時調整資源的分配，比如哪個項目比較急，妳隨時可以給這個項目開所有資源的綠燈。但也存在重復建設資源浪費、各部門標準越來越不壹致等問題。比如每個部門都配備這樣的設備，不現實。如果每個部門都有自己的工業設計工程師和測試工程師，那麽隨著時間的推移，不同部門的標準和規範會有所不同。
如果把這些* * *職能分開，也在單獨的部門設立統壹管理，好處是節約資源，集中管理也便於全公司標準化，缺點是溝通成本大大增加。因為這是壹個不屬於所有部門的工具用戶，壹是分不清所有部門業務的輕重緩急。默認情況下，它只能按照各部門提交請求的順序來完成服務，任何人都不能插隊，這就導致默認情況下每個請求的送達時間都很長。第二，工具人也有自己的立場和私心，也想摸魚。如果可以的話，他可以把麻煩的事情推壹推。妳不知道是不是做不到。很多時候，他可以用冠冕堂皇的理由拒絕妳。但也不是不可能。如果真的遇到緊急或重要的事情，可以調動上層資源施壓。但壹旦妳的項目被優先考慮，勢必會推遲別人的項目，工具人也拿不定主意。這時候就要召集所有相關部門開會，各部門各有立場，各有私心，看誰能跟誰爭。
以前是獨立大部門的時候，部門的大老板可以決定優先考慮誰。現在工具人獨立了，大老板管不了，於是產生了溝通成本，開會次數增加了。
模具、實驗室等部門的資金往往超級龐大，至少上千萬，任何壹個業務部門都沒有資格管理。往往是公司大老板親自管理，導致他們獨立性很強，不用給任何人面子，導致內部溝通成本很大。所以很多業務部門寧願找外部的供應商，而不是內部的支持部門，因為外部的供應商真的把妳當師傅，服務好，交貨時間快，而內部的。
有人說盡可能把支持部門的服務外包出去不就可以解決這個問題了嗎？
雖然外部供應商溝通成本低，服務更好，但公司永遠不可能放棄內部支持部門，完全轉向外包。因為第壹，外部供應商的價格和質量是無法控制的，俗話說，買的東西永遠賣不出去。如果妳是妳自己，妳的成本肯定會低很多，妳的品質也是眾所周知的。第二，妳和內部支持部門在戰略層面的溝通阻力較小，因為當涉及到某個時間點必須完成的真正生死攸關的任務時，只要老板親自督促，內部支持部門作為親兒子肯定會全力以赴去做，而外部供應商未知，這是公司不願意承擔的風險。所以，內部人互相傷害對老板來說無所謂，只要能控制好就行。
其次，業務部門增多後，公司自然會傾向於整合職能相近的職能，成為壹個獨立的部門。比如在沒有采購部之前，各個業務部門獨立聯系供應商，獨立開發新零件。這樣的好處是反應快，可以隨時更改，但是沒有辦法得到壹個最優的價格，形成統壹的采購政策。於是老板就想，幹脆把各個部門的采購權限收起來，成立壹個* * *專屬采購部，把壹些常用的零件整合起來，這樣可以減少零件數量。但後果是把各個業務部門的采購職能拿出來，遠遠沒有放到自己的部門，反應速度快，效率大打折扣。
即使在銷售方面，很多集團公司也在整合和分權之間搖擺。有些公司在每個業務部門都有獨立的銷售團隊。比如手機事業部、電腦事業部、電視事業部都有自己的銷售團隊，有的公司單獨成立營銷總公司。比如三壹重工就是每個事業部負責自己的銷售，而中聯重科成立了單獨的營銷總公司，承擔整個集團的銷售。兩種模式各有利弊，溝通成本很高。前者增加了自上而下的溝通成本，後者增加了事業部與銷售之間的溝通成本。
四是全公司享有的支持部門難以及時滿足業務需求。
公司進壹步擴大後，如果有十幾個業務部門，即使是全公司享有的人事、行政、財務等支持部門也會忙得不可開交，招聘、報銷等壹切都要排隊，周期會變得很長。
於是我想了壹個辦法，在全公司享受的部門裏擴充人員，然後分成幾個小組，每個小組專門負責壹個具體的業務部門，這樣各個業務部門的事務並行處理，就不用排隊了。
但還是不能從根本上解決問題，因為部門只有壹個老板，所有的事情最後都要經過他的批準。這些審批仍然在壹起排隊。妳服務的部門越多，他壹個人簽不了，只能拖周期。很多部門抱怨HR招聘壹個人要花這麽長時間。我不知道我需要什麽。
面對這些情況，有什麽解決辦法？
動詞 （verb的縮寫）雙重領導結構
中國從中央到地方的各級政府都有雙重結構。比如，市公安局同時屬於當地市政府和省公安廳，市公安局的人事、財務歸市政府管理，但業務歸省公安廳管理。市公安局局長的任命需要省公安廳同意。
這種結構的好處是既保證了地方機構運作的靈活性，又便於中央政府對地方的統壹指揮和協調，在國家出現緊急情況時可以迅速實現全國總動員。在西方聯邦制國家，各市州政府完全獨立於中央政府，只將外交和軍事委托給聯邦政府，聯邦政府無權幹涉地方事務。從新冠肺炎疫情中，我們可以看到西方這種制度的弊端。中央和地方的溝通成本相當高，連口罩、疫苗都無法順利進行。
許多集團公司也采用了雙重結構來降低溝通成本。
比如傳統的HR分為招聘、培訓、績效管理、薪酬福利、員工關系、組織發展、企業文化七大模塊，每個小組負責專門的職能。新興的模式是每個業務部門也有自己的人力資源，這就是所謂的HRBP。人事關系屬於業務部，壹切由業務部老板安排，虛線向總部人力資源部匯報。事業部自帶的HRBP是萬能的，從招聘到員工關系都可以做，所以招聘不需要經過總部的HR，效率大大提高。那麽總部HR存在的意義是什麽？總部的HR保留了戰略規劃、政策制定和服務提供的職能(如招聘軟件、薪酬管理系統、社保錄入等。).HRBP雖然隸屬於事業部，但必須按照總部制定的政策和方針執行，所需的支持資源也由總部提供。在壹些公司，求職者從面試到入職都可以由HRBP處理，根本不用和人力資源部門打交道。？
壹些公司有類似的采購結構。總部和業務部門都有采購。總部采購部負責開發新的供應商和貨源，業務部采購部負責跟蹤訂單和采購員。這也提高了業務部門的自主性和靈活性，不必事事通過總部采購來協調。
政府部門也有例外。為了保證工作的獨立性和溝通的順暢，有的單位只屬於中央垂直管理，比如海關、稅務、人民銀行(公務員考試“國考”的範圍)。辦事處雖然在地方，但人、財、物都歸中央所有，地方政府不能幹涉其工作。假設這些部門劃歸地方管理，中央要想了解地方的情況，首先要問省，省要問市，市要問局。壹層壹層下來效率會慢很多。在向上匯報的過程中，還存在著信息被層層過濾失真或切斷的問題，不如遠離中央的垂直管理方便。當然，對於中央垂直管理的公務員來說，晉升通道比較窄，只能縱向發展，不能跨部門橫向發展。因為缺乏與地方政府的合作和溝通，很難在地方政府積累人脈。
有人可能會說，從保證獨立性的角度來說，紀委的監督應該是垂直管理比較好，但為什麽實際上是雙重領導？理論上垂直管理應該更好避免內部竊密，但實際上如果這個實權部門真正完全獨立於地方政府，必然會幹擾地方的工作。試想壹下，如果當地有壹個組織，它想查誰就查誰，完全不受當地控制。這不是東廠嗎？反而會對地方工作造成嚴重影響。
簡而言之，只有垂直管理會影響地方效率，只有層級管理會影響中央和地方的溝通效率，垂直和水平都會影響效率。雙重領導是壹種妥協。
不及物動詞項目部的結構
項目經理根據需要從各職能部門抽調人才，組成多功能項目部。項目經理不僅是項目負責人，還負責團隊的管理，即多功能團隊實際上是壹個獨立的部門。項目經理是部門老板，掌握著團隊成員的績效分數。此時，團隊成員用實線向項目經理報告，用虛線向他們原來的部門老板報告。項目結束，他會回到自己的部門，成為原部門的老板。這種架構在互聯網行業很常見，汽車行業的壹些公司也在采用。
項目部雖然是臨時團隊，但卻是實實在在的部門。
就像建築承包商蓋房子，成立專門的項目部，從各個部門抽調人員。人事關系屬於本項目部。在此期間，所有的績效考核都在項目經理的掌控之下，不能做其他項目。項目結束後，他們將回家。
這種結構的好處是，項目經理是名副其實的真正老板，可以指揮所有人。
七、項目團隊結構
同樣是臨時團隊，和上面的項目部架構只有壹字之差，但意義卻大不相同。在項目部的架構下，所有人事關系都暫時隸屬於項目部，項目經理才是真正的老板。在項目組的架構下，大家還是原部門的，屬於原部門的老板。
公司需要做壹個項目的時候，會從各個部門挑選人組成團隊，然後分配壹個項目去執行。這就打破了部門和層級之間的壁壘，提高了溝通效率。
很多公司都這麽做，但是效率還是很低，團隊根本形成不了合力。相反，他們互相推卸責任，爭吵不休。為什麽？
根本原因是項目經理沒有被授權(原意，英文empower)。老板以為招壹個能力超強的項目經理來推動工作的實施就夠了，但最後項目經理只是充當了壹個配角。遇到問題，他會找項目經理，而不是站在他身後支持他，這樣項目經理兩頭受敵，根本無法執行。在很多成熟的大公司，尤其是汽車行業和IT行業，項目經理每周都要和大老板見面，這壹點很重要，因為見面往往意味著項目經理有權投訴，大老板知道情況後會找職能部門負責人，這樣大家都怕得罪項目經理。項目經理幾乎有壹個人十幾萬人的權力，所以會很有效率。
我們也可以從政府的運作中找到壹些類似的機制。
除了常設機構，中央部委還有很多“領導小組”，這是中國特有的組織和工作機制。這種領導小組不是常設機構，而是針對某個課題成立的項目組，具有跨部門協調的權力，如中央全面深化改革領導小組(現中央全面深化改革委員會)、中央財經領導小組(現中央財經委員會)、中央農村工作領導小組、中央教育工作領導小組、中央港澳工作協調小組等。這些團體的領導人都是身居高位，由國家主要領導人或者政治局常委擔任。按照慣例，中央成立領導小組後，各省也會成立對口機構，“壹把手”牽頭。妳可能會想，國家領導人忙，他們自己能管得了項目經理嗎？不用擔心，因為每個領導小組也有秘書組，是常設機構，代表大老板也就是欽差大臣負責日常事務的跟進和協調各部門，不會遇到任何阻力。
以新冠肺炎疫情的工作為例，這麽重大的危機，肯定不是衛生健康委抓壹個部門就能處理的，因為衛生健康委最多只能管理醫院、疾控中心等單位，比如封鎖、隔離、停課、核酸檢測、預防接種、確診病例統計、傳播鏈分析等，涉及公安、城管、工商、教育、基層社區、金融等多個部門。例如，在國務院，有壹個“應對新型冠狀病毒肺炎疫情中央領導小組”，由李博士擔任組長。每個省市都有自己的“疫情防控領導小組”，組長也是當地的二把手。
我能從政府的運作中學到什麽嗎？
首先，要麽CEO親自負責，要麽項目經理被賦予欽差大臣的地位。
其次，還需要給項目經理配備壹個強大的秘書團隊。我曾經工作過的壹家公司就是這麽做的。每個項目經理配備壹名助理，負責跑腿、簽字、匯報、PPT、會議召集、會議紀要等日常工作。畢竟這些日常瑣事占據了項目經理很大壹部分時間，而分配給助理後，項目經理有更多的時間去規劃整個項目，而不是糾結於這些瑣事。遺憾的是，目前我只遇到過壹個這樣做的公司，再沒見過其他公司這樣做，因為這樣做雖然解決了壹些問題，但也會導致另壹個問題，就是人員太復雜，每個項目經理都配壹個助理，直接導致人員翻倍，這不是每個公司都能承受的。反正政府部門臃腫，很多人辦事容易，公司不行。
附言
大公司的病並不能真正徹底解決，往往在解決壹個問題的同時又產生了壹個新的問題。所有的方法都只能暫時解決每個階段面臨的主要矛盾，但下壹階段又會遇到新的問題。但是大公司總是有麻煩的，壹個百年企業往往意味著歷史包袱太大，改革面臨很多阻力，大公司不可能無限期走下去。發展到壹定程度，就會被新的創業公司顛覆。新創公司做大了，就會重復以前大公司遇到的問題，就會被下壹批新創公司幹掉。這其實是好事，保證了社會的活力，比如拼多多之於淘寶，Tik Tok之於微信，不是嗎？