目前，大多數集團房地產企業已經實行了電算化財務會計，提高了財務部門的工作效率。但是，也有類似的缺陷。它只是簡單的模仿和復制手工流程，將相對獨立的工作搬到計算機上，通過相對獨立的子系統(如工資核算系統、固定資產核算系統)來完成相應的工作。其反映的資金流信息往往滯後於物流信息，缺乏會計數據的實時傳遞。在當今快速變化的經濟環境中，信息的實時性決定了它的有用性和可控性。當發生超標準的采購費用，或發生違法事件時，會計信息的滯後使得資金流沒有得到嚴格控制。隨著本集團房地產開發企業的業務越來越大、越來越復雜，管理層對信息的需求和期望發生了變化，傳統的財務管理信息系統必須更新。實現財務與業務的融合是集團房地產開發企業信息化建設中最關鍵的問題。如何實現財務與業務的融合，從而實現對業務運營的真正有效控制，實現高度的信息集成，這是筆者探討的主題。
壹、項目立項和規劃中的預算控制。
新項目開發應實行財務預算管理，即以資本預算為中心的預算管理模式。新項目的開發面臨很大的經營風險，因為必須投入大量資金，未來收益具有極大的不確定性。因此，在新項目開發初期，財務預算管理必須以資金投入為中心。
1.項目立項環節的控制
各開發公司在立項時應向集團總部提交立項申請和詳細的可行性研究報告，由集團立項聽證會討論通過。可行性研究報告除地塊基礎資料、周邊環境及其發展趨勢、合作方背景、合作方式和條件、初步規劃設計方案、開發節奏和市場定位外，還應包括以下內容:
成本估算和控制目標及措施；
投資與效益計算，利潤體現安排；
稅收環境及其影響；
資本計劃；
投標方案；
投資風險評估及相應對策；
項目綜合評價意見。
2.規劃和設計環節的控制
總體規劃設計方案先提交集團領導組織的“規劃設計方案聽證會”進行審核，通過後進入下壹個設計階段(如住宅設計、單體設計、施工圖設計)。各階段要求設計單位出具設計概算(預算)，在與上壹階段概算(預算)認真分析比較的基礎上，編制工程造價概算(預算)，確定各造價項目的控制目標。
關於施工招標、施工過程、設備管理、竣工交付、工程結算管理等方面的成本控制。
都是開發公司在預算內根據自身特點靈活處理。
可見，集團總部的成本管理在前期最為關鍵。新開發項目通過認證和審計後，各開發公司在財務分析子系統中編制相關項目的階段性預算，從財務管理的角度，通過相應的科目和部門對各類控制項目進行反映和控制。因此，需要在管理軟件中設置預算管理科目，如“在建工程”為“部門核算”，這樣當所有成本費用發生時，就可以在總賬中按部門錄入。在處理數據時，使集團公司的高級管理層能夠根據管理需要控制項目的預算。
二，項目開發過程的財務控制
1.房地產開發成本的核算
(1)成本歸集對象。房地產開發企業和其他行業壹樣，首先要確定成本歸集的對象，即成本核算單位。對於小規模的開發，比如單個建築或幾個建築的開發，這個問題相對容易解決。我們可以以開發總量為成本歸集對象，建立壹個成本核算單元。但對於大規模開發，如鄰裏改造或社區開發，需要科學確定費用收取對象。在這種情況下，筆者認為成本核算的對象不宜過於細化(如以單體建築為單位)，因為這樣做必然會增加工作量，使核算工作復雜化。相反，我們不能簡單地以整個小區為核算單位，因為壹個小區從開工到竣工往往需要幾年的時間，這必然會使成本核算數據滯後，失去管理的作用。筆者認為，房地產開發項目的項目內容和進度應作為確定費用征收對象的主要依據。大型開發項目要適當分塊，比如壹個小區內不同類型的商品房要按照不同的開發時期分塊，集團公司的分公司、小區、子街區要利用信息系統進行編碼分級管理，明確其隸屬級別和隸屬關系。根據編碼分類222設置核算單位。如下圖所示:
(2)成本項目的建立。成本項目的正確劃分可以客觀地反映產品的成本結構，便於分析和研究降低成本的途徑。根據現行房地產開發企業會計制度，“開發成本”為壹級成本核算科目，企業應根據自身經營特點和管理需要選擇成本項目，並據此進行明細核算。成本項目如何確定？筆者認為成本項目不宜過多，發生次數較少的費用，尤其是單筆交易發生的費用，盡量合並計算。如各種配套費用，可以設置“配套費用”明細賬戶進行核算。但對於金額較大且壹筆接壹筆的費用，要單獨建賬。比如土地費用、土建費用、設備費用，尤其是土建費用，也要根據合同進行詳細核算，以便及時了解工作量進度和支付情況，為工程決算提供資料。對公司需要的項目進行分類歸類。如下圖所示:
企業的間接費用主要包括管理費用、財務費用和銷售費用。按照房地產開發企業現行的會計制度，這些費用應作為期間費用，直接計入當期損益。筆者認為，這種處理方式違背了部分費用核算的配比原則。比如項目貸款支付的利息，項目的售前費用，都有金額大，受益人明確的特點。如果在受益人實現銷售之前計入損益賬戶，必然形成虛假的財務成果，不能客觀反映企業的實際經營情況。因此，筆者認為，受益人明確的貸款利息和前期銷售費用應作為資本性支出核算。前者列為“開發成本”，作為成本項目的組成部分；後者可在“遞延資產”科目下開設明細賬戶進行核算，待開發產品售出後再轉入“銷售費用”科目。然後按成本對象進行歸集和分配。
2.網絡化反饋成本控制
公司高級管理層根據管理需要，在期初編制相關項目的預算信息系統，並隨著項目的進展，將相關業務信息錄入會計系統。旬結束前，資金使用單位按類別填寫所需資金計劃，並錄入資金數據庫。經各開發公司和總公司經理授權後，在網上發布到執行分公司或部門，按照批準的計劃進行資金分配。計算機系統通過不相容崗位的分離和權限的設置，使各業務崗位之間能夠相互審核，在授權範圍內審批和使用資金，杜絕先辦事後辦事的現象。過去，通過資金計劃管理信息系統來規範具有電力特征的資金的使用。資金使用情況在網上向公司決策層公開，堵住資金使用漏洞。系統對超預算項目進行報警提示，實現對項目的控制。通過項目計算機系統的功能，提供各種條件進行統計和查詢，為公司高層提供查詢和分析的依據。同時可以對成本控制情況進行跟蹤分析，不僅可以了解項目的現狀，還可以對形成現狀的細節事項進行跟蹤了解，以便從源頭上分析異常現象，有針對性地采取措施。期末管理者通過項目進行預算分析，為相關責任中心和責任人的績效考核提供量化分析數據。辦公自動化大大提高了資金運作的效率，同時也制約了高層管理。
第三，銷售環節的財務控制
1.加強房屋銷售的計劃性和價格的準確性。利用信息化銷售管理系統，對房屋的竣工時間、戶型、數量進行計算機統計。售樓部負責房屋的銷售預訂。企管部物價科根據市場調研、成本數據、歷史價格、周邊樓盤價格等進行綜合審核，向物價管理部門申報房屋銷售價格。企業管理部門的物價部門有權處理銷售違法行為，包括處罰權。各分公司銷售部門在每旬前三天通過全公司銷售信息網匯總旬付款計劃，每天將房屋銷售情況輸入電腦，並將戶型、戶型、合同號、價格、總房款、取款等信息通過互聯網傳輸至總公司資金數據庫， 以便公司高層通過計算機網絡隨時了解市場動態，了解各分公司的銷售和庫存情況，及時調整營銷策略。
更多工程/服務/采購招標信息，提高中標率，可點擊官網客服底部免費咨詢:/#/？source=bdzd