戰略管理會計在電信行業的運用本文立足中國電信業的現狀,以中國聯通的戰略運用為例,通過論述戰略管理會計在電信企業運用的可行性,說明戰略管理會計與企業戰略是密不可分的。電信企業應借助戰略管理會計實現企業的戰略。 全文***分為三個部分。 第壹部分是闡明電信企業運用戰略管理會計的現實意義。從世界電信業的發展情況看,解除管制後的市場結構和技術的變革正推動電信企業的戰略管理進壹步發展,競爭使世界電信出現了繁榮的景象。中國的電信企業也經歷著“打破壟斷、引入競爭”的改革,但還是沒有實現規模效益與有效競爭之間的平衡。中國的電信企業迫切需要借助戰略管理會計實現企業目標。 第二部分是論述戰略管理會計在電信企業運用的可行性。電信業的規模經濟性、範圍經濟性使其成為壹個具有自然壟斷性的行業,經過拆分和重組,中國的電信市場目前出現了寡頭壟斷的局面。與此同時,電信業的核心競爭力也從傳統的重視網絡資源向以業務和服務為中心轉移。由於電信行業的特點,競爭優勢成本分析和客戶盈利性分析運用的較為廣泛。其壹,通過分析電信企業的財務指標以及具體業務運用,指出不同的電信運營商應結合自身的實際以及在行業中地位選擇低成本戰略或差異化戰略;其二,當前電信市場已從原來的賣方市場轉變為買方市場,電信企業應將營銷重點從註重網絡覆蓋和技術轉向用戶需求,通過客戶盈利性分析,能夠實現對消費者購買行為更多的關註。借助中國聯通具體的戰略運用分析得出結論:只有運用戰略管理會計,借助各種財務指標和非財務指標,將業務推廣與企業戰略運用、消費者接受程度緊密聯系起來,才能使企業清楚地找準市場定位。 第三部分強調中國聯通戰略的轉變。在實際操作中,企業間的差距是由競爭戰略的選擇與運用所決定的,因此通過對中國聯通競合戰略和3G戰略選擇的分析,證明只有將戰略管理會計與企業戰略管理思想緊密聯系起來,戰略管理會計才能真正發揮作用,為企業找出能夠真正發揮核心競爭力的價值鏈。 基於社會經濟發展的新形勢,企業戰略管理及為其提供信息支持的戰略管理會計的興起,已經成為必然。作為國民經濟基礎的電信業基於其網絡化、信息化的特征,對於運用戰略管理會計更有其迫切性和必然性。
補充：
再給妳壹篇，僅供參考吧。 壹、戰略管理會計及其在企業營銷管理中的作用
戰略管理會計是這樣壹種管理會計：它收集並分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息，並在壹定時期內監察企業和競爭對手的戰略(Bromwich，1989；Bhimani，1994)。營銷管理是企業管理的重要組成部分，按照美國營銷管理學權威菲利普·科特勒的解釋，營銷管理是通過分析、計劃、執行和控制，謀求創造、建立及保持與目標買主之間互利的交換，以達到實現營銷組織目標的過程。戰略管理會計所提供的信息強調相關性、可靠性、重要性和及時性原則，這些信息對改善營銷管理有著重要的作用。它有助於營銷管理者了解市場狀況，發現和利用市場機會；有助於營銷管理者制定正確的營銷戰略；它從市場的角度提供管理信息，有助於企業在競爭中占據有利地位；它有利於企業發現和鍛造自己的核心競爭能力。戰略管理會計在企業營銷管理的每壹個環節都有其獨到的作用，營銷管理過程的每壹個步驟，戰略管理會計都可以提供有關的信息和決策支持。
壹是幫助企業進行市場分析。在企業制定營銷戰略時，企業應對自己的微觀環境和宏觀環境進行調研和分析，挖掘市場機會。此時，戰略管理會計應該向經營決策者提供諸如分析和評估該市場機會是否適合於本企業經營目標、與競爭者相比是處於優勢還是劣勢等信息。通過分析本企業、客戶及競爭對手的情況，協助營銷管理部門從中選出最適合本企業的營銷機會和方法。
二是幫助企業歸集和計算營銷成本，進行競爭對手分析。企業應對前景可觀的產品市場進行市場細分，根據市場細分的情況，以產品、顧客、地區等為對象計算成本和分析盈利能力，從中選擇最具吸引力、企業能為之最好服務的目標市場。同時，戰略管理會計還幫助企業對競爭對手進行分析，明確誰是真正的競爭對手，確定競爭對手在競爭中的相對地位。
三是幫助企業合理定價。企業根據目標市場的需要，對產品質量、包裝、服務、價格、分銷、促銷等營銷手段進行優化組合和綜合運用。在這壹階段，戰略管理會計應運用產品生命周期成本法來指導企業的戰略成本管理。另外，企業還通過運用戰略管理會計的價格決策方法來定出最合理的、對企業最有利的價格。
四是幫助企業編制營銷預算，控制銷售費用，考量銷售人員業績。將市場營銷戰略和計劃變為有效的營銷行動，戰略管理會計應參與營銷計劃並編制營銷預算，以營銷預算為起點，編制企業的全面預算。通過收入和支出的計算，及時分析差異，采取必要的應變措施。同時，戰略管理會計還必須定期提供有關營銷效率的報告，采用財務性與非財務性業績評價相結合的方法評價業績。
二、香港K機械工程有限公司廣州銷售部的應用案例
香港K機械工程有限公司廣州銷售部在1998年成立，該公司總部設在香港，從事建築機械的代理銷售，最主要的代理產品是法國波坦塔式起重機。業務範圍集中在廣東地區，尤其是廣州市場。該銷售部的營銷組織架構是壹個銷售經理和四個銷售推廣員，四個銷售推廣員各自負責兩個地區，直接向銷售經理匯報工作。1998年到1999年這兩年間，該公司只在廣州地區銷售了三臺塔式起重機，公司的基本生存受到了嚴重威脅。當時，管理人員對收入和支出兩個方面展開了分析。
在銷售收入方面：首先，由於國家宏觀經濟調控，各企業融資能力也較困難，只能使用有限資金，這使各企業三角債問題日益嚴重；其次，建築業的發展商在過去幾年盲目投資，這種盲目性促使不少施工企業購置了不少建築機械，而由於政府相關部門對建築塔機(續致信網上壹頁內容)檢審方面的工作也做得不健全，促使施工單位使用很殘舊的塔機，導致市場需求更加疲軟。同時，廣東市場競爭對手眾多，僅在廣州地區就有壹大批塔式起重機的銷售公司。市場飽和，競爭激烈，銷售量減少，收入方面的形勢異常嚴峻。
在成本費用方面：由於處於開辟市場階段，宣傳費用比較高，如印刷宣傳單、登廣告、招待費用等；還有物價上漲，導致車費、餐費、住宿費等業務費用也有所增加。這種收入下降成本上升的局面，使K公司的銷售處於壹個低迷的狀態。
面對上述形勢，K公司必須采取相對的應變措施去提高自己的競爭優勢，戰略管理會計重視外部環境和市場，註重整體性以及方法的靈活性等特征，這正符合K公司應變策略的要求。而且，在反映整個公司的經營數據中，會計數據占了60～70％。因此K公司決定從會計方面著手，通過運用戰略管理會計，幫助分析市場環境和自身優勢，制定出符合企業實際情況的營銷發展戰略，並采取壹系列有效措施來落實戰略目標。
(壹)分析市場機會 首先，從市場環境來看，我國加入世貿組織，預示著房產市場又會迎來新曙光。廣東大項目將會相繼動工，京珠高速公路橫貫廣東南北，地鐵三號線已經施工，地鐵四、五、六、七號線正在規劃，還有珠江新城將有兩棟超100層寫字樓破土動工等，這些都是百億以上大工程。建築市場的復蘇，使廣東建築機械市場充滿新的商機。此外，廣東塔式起重機市場準備立法，針對建築安全問題，對殘舊塔機實行強制報廢，這將會出現很大的市場空間。其次，從競爭對手來看，K公司的產品與其他競爭對手的產品比較，在性能、質量上占優勢；但在價格方面，則處於較高的位置，且付款條件嚴格。這就需要從付款條件方面做出壹些符合國內環境的變動。再次，從內部人員素質來看，公司銷售推廣員全都是建築或機械專業畢業生，有兩到三年的建築或銷售行業工作經驗。銷售經理擁有二十多年建築機械銷售經驗，其銷售業績曾達壹億元，而且管理經驗豐富。最後，從財務方面來看，每件產品成功銷售，K公司從中獲得收益是銷售價減去供應商成本價，而公司主要的成本就是公司的正常營業支出、業務費用以及售後服務費用。因此，K公司應加強控制業務費用以減少成本。
(二)分析客戶盈利能力、選擇目標市場 我國加入WTO，機遇和挑戰並存，建築機械的配置不合理，將使施工企業在激烈的市場競爭中處於不利地位。施工企業沒有強大優質的機械配置為後盾，勢必會在市場中處於不利地位；另外，房產市場逐步復蘇，有不少工地為了趕工程，為了實用率提高，采用了鋼管柱施工，隨著新技術的應用，塔式起重機的市場將逐步擴大。K公司根據客戶規模將市場中的客戶分為以下幾類：A類是知名度高、實力很強、設備較完善的大型施工企業；B類是企業負擔小、註重企業形象、有良好發展趨勢、規模壹般的施工企業；C類是企業負擔小、知名度低、手頭有壹定資金、安全意識差、規模較小的施工企業。K公司決定通過對客戶的營銷成本及盈利能力分析，來選擇最具吸引力、公司能為之最好服務的目標市場。K公司在過去兩年內***開發了215個客戶，其A類客戶53個，B類客戶74個，C類客戶88個。過去兩年***銷售三臺塔式起重機，其中兩臺銷售給B類企業，收入56萬元；壹臺銷售給A類企業，收入51萬元，合計107萬元。營銷成本為102萬元，包括營業費用、業務費、廣告費、印刷費、舉辦產品宣傳會、參加展覽會以及傭金等。
由此揭示了壹些信息，包括：第壹，A類比B類客戶的銷售成本低，盈利能力強，因而可爭取更多定單；第二，B類客戶雖然盈利能力還未能體現出來，但該類客戶的數量較多，潛力較大，所以可以提供壹些優惠鼓勵B類購買；第三，C類企業的銷售較難實現，導致成本很大，因此對這類客戶可減少投入。
(三)分析競爭對手 包括以下幾個方面：
其壹，競爭對手分析。主要有湖南江麓建機、廣西建機、長沙中聯建機、韶關新寧建機、五羊建機、重慶慶江、四川川建、南海高達建機。1998-1999年在廣州市場***銷售約30臺塔式起重機，其中湖南江麓建機、廣西建機、長沙中聯建機三家占了約70％，因此，這三個品牌的產品是K公司在廣東市場的主要競爭對手。
其二，江麓建機是國產品牌中的名牌產品，固定客戶多，他們主要采取集中力量保持舊客戶營銷策略。因為很多固定客戶壹直都使用該品牌塔式起重機，所以銷售給固定客戶的成功率較高。廣西建機生產塔式起重機的歷史悠久，他們主要的戰略是低價、易付款。中聯建機則是利用“中聯”品牌泵、壓路機等給客戶的良好印象，帶動客戶購買該品牌塔式起重機，因此比較容易爭取到了解“中聯”產品或曾經購買“中聯”產品的客戶。
其三，分析主要競爭對手的基本情況。江麓建機、廣西建機、中聯建機具有如下特點：
其四，面對市場現狀，江麓建機決定積極開拓新客戶，因為已購買塔式起重機的客戶，在短期內就不會再購買，只會重復使用舊的塔式起重機，如果長期依賴舊客戶，將會使企業處於被動狀態。廣西建機則打算抓緊壹些付款條件，因為資金回收困難，銀行貸款多，企業負擔較重。中聯建機準備加強售後服務，因為生產、銷售塔式起重機的年限較短，技術不如其它品牌，所以需要在其他方面作補充。
通過對客戶的盈利能力和競爭對手的分析，K公司發現，公司生產的塔式起重機的產品質量和技術均排在前列，這是其它品牌所不能及的。在國內建築市場較規範的城市，如北京、上海、西安、深圳等城市的銷售相當不錯，幾乎是用戶首選品牌。現在由於廣州市的建築市場還不夠規範，很多施工單位使用超過報廢年限或十分殘舊的塔機，而有關部門又沒有嚴格管理，另外招投標也不規範，大多時候是施工單位內定中標單位，所以該品牌在廣州市的發展受到了限制。
價格方面，K公司的產品處於中上水平，付款要求比較嚴格。相對廣西建機的產品只須預付10％的貨款就可以送貨，K公司為了預防三角債問題，規定要預付70％，這使壹些手頭資金緊的企業放棄該品牌。所以為了適應市場的變化，K公司決定根據客戶的資金狀況及信譽度來決定預付款，如果是A類和B類企業就可以適當減少預付款，如果是C類，則要求嚴格壹些。
(四)確立營銷組合 在廣州的建築市場中，K公司的產品現在正處於投入期，有兩個主要特點：第壹，銷售額增長緩慢。主要原因是購買者對該產品了解不多，要使他們接受該產品需要有壹個過程；且由於缺乏足夠的銷售渠道以及新進入產品壹般價格較高而限制了購買人數等。第二，利潤水平低。因為產品投入市場階段需要高額營銷推廣費用，企業幾乎無利可圖。在這個時期，K公司決定努力提高市場占有率，由過去10％左右提高到15％，所以采取了如下措施：
第壹，客戶方面，保留A類客戶，A類客戶對品質、性能的要求較高，相對其它競爭對手而言，K公司的產品在這方面占有優勢，但由於他們不僅要保持優勢，而且要不斷提高技術水平(產品技術性能和安全穩定型、售後服務水平)。爭取B類客戶，B類客戶有購買的潛力，只是規模不夠，所以對這類企業可以適當降低價格或者提供優惠，如改為預付50％貨款就可發貨。C類客戶，購買力有限，可用調查市場時得到的信息，向他們介紹舊塔式起重機，收取中介費。
第二，銷售渠道方面，除推廣員走訪或電訪客戶外，還應在建築機械專業媒體中做推廣，如在《建築機械》雜誌上登廣告，在建築機械網站上發布公司信息。另外，多參加投標，即使不中標，也可以起到廣告宣傳推廣作用。
第三，促銷方面，召開產品介紹會，邀請A類、B類企業參加，增加他們對產品的了解，增進與客戶之間的關系。多參加產品展覽會，讓客戶加深產品印象。
第四，業務費用方面，推廣員每周末提交該周的推廣成果，並設計好下周的推廣計劃。對有潛力的客戶寄送或傳真資料，對有購買意向的客戶，進行客訪。盡量使用電訊工具與客戶聯系以減少交通費用。以產品介紹會代替宴請客戶吃飯以節省招待費。
第五，定價方面采用以市場需求為中心的定價方法，根據對產品的需求強度不同定出不同的價格。A類客戶保持價格；B類在5％以內降價，或者付款優惠；C類客戶可5％r2內降價，但不提供付款優惠。
(五)對市場營銷活動進行計劃，編制預算、實施監督與控制K公司讓財務人員參加制定營銷計劃的整個過程，讓他們根據自己的專業知識提供意見，並根據計劃編制營銷預算。根據公司的外部環境和內部條件，K公司計劃在下壹年，將市場占有率提高到15％，即銷售5～6臺，其中向A類銷售2臺，向B類銷售2～3臺，向c類銷售l臺。費用控制在100萬元以下，除營業支出外，其它費用的40％用在A類，40％用在B類，20％用在C類。
實施內容包括：四名推廣員分別負責不同的客戶，壹名負責A類，兩名負責B類，壹名負責C類及投標等其它工作。每周在例會中對新舊客戶跟蹤情況進行統計、分析，推廣員彼此交換市場和競爭者的信息，提出建議，並提交報告給銷售經理和財務人員。財務人員將資料進行統計，每月向銷售經理提交銷售報告，報告中包括銷售差距、市場占有率和銷售費用等情況的分析，銷售經理根據所提供的信息做出工作安排、進行審批。
每季度對市場業績進行衡量，並進行銷售差異分析、市場占有率分析、營銷費用分析、財務分析、客戶態度跟蹤分析。如果發現問題，就分析原因，及時調整計劃。另外在人力資源的管理方面，根據推廣員的自薦和銷售經理的評價來分配任務，使他們能充分發揮自己的價值。K公司還完善了工資、福利和獎勵制度，年終由個人銷售額及銷售經理評價來決定下壹年的加薪幅度，將原來的由銷售利潤決定推廣員傭金改為由銷售額決定傭金，另外為了提高員工的積極性，除社會保險外還為員工多購買壹份商業保險，進壹步激勵推廣員。
K公司的營銷策略與戰略管理會計的結合，在當年就產生了實施效果。該年K公司銷售了7臺塔式起重機，市場占有率達18％，順利完成了任務，並由此獲得總公司“銷售進步獎”。
三、戰略管理會計在企業營銷管理應用中存在的主要問題
據壹份有關戰略管理會計的調查報告顯示，有近40％的被調查人員認為戰略管理會計能在企業營銷管理中發揮作用較大或很大，但只有5.8％的被調查企業應用了戰略管理會計。結合K公司的實踐，筆者認為在應用中主要存在以下問題：(1)戰略管理會計理論引進時間較短，理論知識普及程度不高。戰略管理會計是在1981年提出的，而我國則是從1997年才開始陸續在專業期刊上介紹戰略管理會計的理論知識。(2)戰略管理會計的基礎教育缺乏統壹性，很難找到適應不同文化層次需要的實用教材；而且知識陳舊，理論脫離實際，可操作性差，對戰略管理會計的理論研究僅局限於對國外情況的翻譯介紹，沒有總結出適合我國國情的方法體系；缺乏對實踐經驗的及時總結和推廣。(3)部分經營管理者素質不高，只註意短期利益，而不註重長期利益。如壹些經營管理者明知戰略管理、戰略管理會計能幫助企業建立長期的競爭優勢，但為了短期利益，卻不重視戰略管理會計。(4)相對於我國經濟發展的速度，中高級會計人才顯得十分缺乏，而具備管理會計素質的管理會計人才更為緊缺。沒有掌握戰略管理會計理論知識並具備壹定實際經驗的管理會計人才，企業很難開展戰略管理會計。(5)計算機在我國企業的應用程度不高，利用率也較低，戰略管理會計軟件開發嚴重滯後，使得壹些公式和模型無法得到應用。
四、戰略管理會計在企業營銷管理應用中的啟示
通過分析戰略管理會計在K公司營銷管理應用中存在的主要問題，可得到以下啟示：(1)建立健全市場經濟體制，營造壹個適合管理會計應用的良好外部環境。(2)克服就管理會計論管理會計的傾向，管理會計人員應當更加關註產品的市場。(3)管理會計方法和分析技術也應該適應和支持市場問題的解決。(4)建議在營銷部門設立壹個市場管理會計師的職位，並建立相應的考評制度；同時，建議成立中國管理會計師協會，實施管理會計師證書制度，提高管理會計師的能力和職業地位。(5)加快現代管理會計理論知識的研究，抓好管理會計的基礎教育。會計專業教育應增設市場營銷方面的課程以促進市場和會計的結合。(6)對企業的市場管理層和財務與會計人員加強戰略管理會計知識的培訓，提高人員素質。(7)總結戰略管理會計成功的應用案例，促進戰略管理會計的推廣應用。(8)積極引進和自我開發戰略管理會計應用軟件，用先進的手段來推進戰略管理會計的有效應用。
戰略管理會的戰略角度為企業提供了大量與企業戰略有關的信息，滿足了新形勢下企業內部信息使用者的需求。它在營銷管理中已經並正在扮演越來越重要的角色，在企業未來的營銷管理中，戰略管理會計也必將發揮更重要作用。