長期以來，在計劃經濟模式下，鄉鎮政府職責不明確、服務和法制中心不突出，導致服務不到位、辦事不規範，造成職能上嚴重的"錯位"、"越位"、"失位"等現象,相對滯後的農村生產關系制約了縣域經濟的快速發展。隨著農業稅費改革的不斷深化,特別是農業稅免征之後,農民群眾的經濟發展意識、民主意識和法制意識的增強，鄉鎮幹部對在鄉鎮職能轉型中有所作為的期盼，催生著縣、鄉政府必須從無限責任中走出來,以有限責任的形式,創新農村工作新機制，建立法制型、服務型政府已成大勢所趨、勢在必行的當務之急。2005年7月份，該省省委、省政府下發了16號文件，決定在全省開展農村綜合改革試點工作;7月21日，巢湖市委、市政府根據省16號文件精神，研究確定廬江縣為全省18 個試點縣之壹,在全市率先推開農村綜合改革。下面,將該縣的農村綜合改革工作情況匯報如下：
壹、主要內容和做法
該縣農村綜合改革工作從改革內容和進展情況來看，可以分為兩個階段，即從2005年7月份啟動開始至2006年5月份為第壹階段，主要是改革體制，重點解決組織層面的問題;2006年6月份至今為第二階段，主要是創新機制，重點解決職能層面的問題。
(壹)圍繞鄉鎮機構改革,實施鄉鎮村改革整體聯動。
該縣鄉鎮機構改革主要圍繞合理調整鄉鎮規模、創新鄉鎮領導體制、深化鄉鎮機構改、推進鄉鎮事業單位改革、適度調整村級規模等五個方面進行。目前，初步完成了以下主要改革內容。
1、調整鄉鎮行政區劃。該縣從優化資源配置、發展中心鎮、 加快城鎮化進程、降低行政成本和加快區域經濟快速發展出發， 兼顧交通狀況、人文環境、歷史沿革、傳統習俗和自然環境因素，將原來28個鄉鎮調減為17個鎮，撤銷11個鄉。調整後的鎮， 平均人口由原來4.25萬人擴增到6.99萬人，其中人口最多的是廬城鎮，為14.36萬人;平均國土面積由原來83.89平方公裏擴展到138.1 平萬公裏，其中,國土面積面積最大的是泥河鎮，為183.5平方公裏。克服了以往鄉鎮行政區劃調整中"越大越好、為並而並"的非理性思維誤區,如金牛、石頭這兩個鎮，雖然人文相通、人口和國土面積也不大，但作為各具資源特色、自成區域經濟發展體系的鄉鎮確被保留了下來。
2、創新鎮領導體制。該縣按照"主官合壹、減少副職，明確職責、提高效率"的原則,實行鎮黨政領導交叉任職，按鎮人口數確定領導班子職數，即人口在6萬人以上的鎮領導職數控制為9 名，6萬人以下的鎮領導職數控制為7名，黨政正職實行壹人兼， 同時設副書記2名，分別兼任鎮人大主席和紀委書記;設黨委委員 44名,其中2—3人兼任副鎮長，1人兼任人武部長。改革後,全縣鎮級領導班子成員由原來409名減少為153名，精簡256人,減幅為62%。
3、整合鎮內設機構。該縣對鎮機關統壹設置“三大辦公室“，即：黨政辦公室、經濟發展辦公室和社會事務管理辦公室和社會事務管理辦公室(掛人口與計劃生育辦公室、社會治安綜合治理辦公室牌子)，並明確了各自的職能及職位設置，界定了各自職位的主要職責。“三辦”分別設主任1名、副主任1—2名，具體職位設置、職數確定由鎮黨委根據機關人員編制核定數，並結合各鎮實際情況而定。中層幹部壹律實行競爭上崗，壹般幹部實行雙向選擇、考核上崗。全縣有153人通過競聘走上了鎮中層幹部崗位，其中:原任鄉鎮副鄉鎮長的7人，黨委委員的80人;有65名原鄉鎮中層幹部在 競聘中落崗，6名壹般幹部競升為中層幹部，88名同誌通過競爭輪換了崗位，輪崗面達到55%。
4、推進鄉鎮事業單位改革。該縣按照"執法職能上收部門、管理職能歸位政府、公益性職能整合完善、經營性職能推向市場"的改革思路，對原鄉鎮農經服務中心、計生服務所、土地建設管理所、文廣站和財政所等事業單位,進行了職能、體制的調整和理順。壹是執法職能上收。對原鄉鎮事業單位受委托承擔的國土資源、林業、農機等行政執法職能上劃縣直有關主管部門。按鎮設立國土資源管理所，跨鄉鎮按區域綜合設置8個林業工作站和8個農業機械管理站，人、財、物分別上劃縣國土資源管理局、縣林業局、縣農委管理。二是政府職能歸位。將原鄉鎮事業單位承擔的行政管理職能收歸政府，由鎮政府承擔。具體是將原鄉鎮農村經濟服務中心承擔的水利建設、原農經站承擔的農村土地承 包管理和農村集體資產及財務與農民負擔監督管理、原土地建設 管理所承擔的村鎮建設與規劃管理職能劃歸經濟發展辦公室;原 文化廣播電視站承擔的文化宣傳和計劃生育服務所承擔的計生管理職能劃入社會事務管理辦公室。上述崗位人員由鎮經濟發展辦公室和社會事務辦公室管理。三是公益性職能整合。重新組建新的精幹、高效的事業單位。保留垂直管理的財政所,撤銷與財政所壹個機構兩塊牌子的農稅所，將原農經站承擔的農村集體經濟組織會計核算業務交給財政所;保留計劃生育服務所;撤銷農村經濟服務中心、文化廣播電視站，將原鄉鎮農村經濟服務中心的農技、畜牧、水產重組按鎮設立農業技術推廣服務站。四是經營性職能退出。將經營服務全面放開推向市場，實行市場化方式運作。將原農村經濟服務中心承擔的農資、農機經營與動物疾病診療等經營性職能推向市場;將原鄉鎮文化廣播電視站轉制為有線電視網絡公司，成為自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的獨立的法人實體,依法開展經營和社會服務活動。原鄉鎮文化廣播電視站自收自支在編人員整體性劃入鎮有線電視網絡公司，人、財、物壹並交給安廣網絡廬江分公司管理。改革後,全縣鄉鎮事業單位(不合中小學、衛生院)為84個，減少56個，減幅為40%。
5、精簡鎮行政、事業編制,妥善做好人員分流。改革後全縣鎮機關行政編制控制數為705名，減少285名，減幅為28.8%;鎮事業編制控制數為818名,減少331名，減幅為28.8%。與此同時, 該縣對鎮機關、事業單位富余人員采取提前離崗、提前退休、到村或社區任職、鄉鎮之間調劑、縣直單位安排等辦法,多措並舉,妥善做好人員分流安置工作。改革後，全縣鎮機關實有人員 693人7減少199人，精簡22.3%;鎮事業定崗818人,減少130人, 精簡13.7%。人員定崗後，全縣機關***有150人辦理了提前離崗手續，其中,副科及以上幹部77人，壹般幹部73人。事業單位采取分流到企業、辭職創業、提前病退、到村任職等多種形式，***分流130人。同時，清退不在編入員l57人。
6、適時開展村級規模調整。2006年3月份，在總結試點鎮經驗的基礎上，按500O人左右的規模、每千人壹名村幹的標準，該縣全面開展了全縣村級規模調整工作。通過近兩個月的調整，該縣由原來的398個村(含社區)調減為231個村(含社區)，減幅為42.0%;村均人口由原來的2886人調增到5005人，增幅為73. 4%;村幹由原有的1908人精簡為1386人，減幅為27.4%;其中,村支部書記村主任壹人兼的村有111個,占48%;群眾參與表決率平均達到89.6%，贊成率平均達到95.0%。合理適度的並村，有利於村官隊伍的穩定和素質提高，有利於農村公益事業的發展和公 ***產品的建立，有利於新農村建設的規劃和產業結構的調整，有利於計生等農村工作向村組、農戶的有效延伸。
7、有序處理債權債務,確保改革積極穩妥。在鄉改和村改中，如何處理好鄉村債權債務是壹個關鍵節特別是債務問題將直接關系到鄉村調整中的穩定和調整後的發展。為確保改革的順利 推進，該縣在處理鄉村債權債務工作中型主要采取了二大舉措: 壹是及時制定財務清理方案和紀律要求。針對鄉鎮行政機關、事 業單位改革以及並村的不同特點，該縣制定了不同的財務清理 方案、采取了不同的約束機制，並把幹部在財務清理工作的表現 與下壹步的任用、去留直接掛鉤，調動每壹個被改革者的參與意 識、工作積極性和責任心。二是抓住三個重點環節。首先是抓好 清產核資，抓好結清帳目、清查資產和核實債務，使鄉鎮資產負 債達到帳款、帳實、帳證、帳表、帳帳"五相符";其次是慎重處理鄉鎮債務，縣統壹要求縣駐鄉鎮指導組和工作組參與鄉改債 務移交工作，對新發生的債務和劃入的債務進行確認和承諾，對 劃出的債務與接受方協商交接。其中原鄉鎮事業單位涉及重組和上劃的,由縣工作組會同主管部門、鎮政府對其資產、債權和債務進行合理分割,按分割後的數額進行交接;原鄉鎮中心小學的資產、債權和債務，由縣教委按照縣統壹要求組織清理交接。三是在做好財務有序移交，按照"先清理後移交"的要求，凡是資產沒有清理的不得辦理移交手續;凡清理合格後移交的, 新鄉鎮必須無條件接受撤並鄉鎮的所有財務、債權和債務，並負責管理。(二)圍繞制度創新,探索建立農村基層工作新機制。
在解決體制定位以後，該縣結合制度創新和服務形式創新，及時將改革重點轉移到解決職能層面上的壹系列問題，實際上就是壹個機制創新的問題,並將這項工作作為農村綜合改革的"下篇力探索，不斷深化。
1、健全完善縣委農村綜合改革工作推進機制。該縣成立了以縣委書記任組長、縣長任第壹副組長、人大政協主要負責人和縣委常委任副組長的高規格領導組，整體駕馭、推進全縣農村綜合改革工作。按照“誰分管誰負責，誰分工誰負責”的原則，成立了縣農村工作新機制考核評價體系、鎮政務中心建設、鎮務公開、村務公開和民主管理、推進鎮公益性事業"以錢養事"新機制等5 個工作指導小組，由縣委常委牽頭負責,使農村綜合改革工作從源頭做到有人牽頭、有人辦事、有人負責，健全完善了縣委農村綜合改革工作推進機制。
2、進壹步完善鎮機關幹部考核評價監督體系。按照"促進經濟發展，加強社會管理，搞好社會服務，維護農村穩定"的職能要求，該縣建立了以鎮主要負責人任期目標責任制為主的鎮管理新機制。確定鎮綜合經濟指標、人口環境、法制環境、農村服務體系建設等四項指標為考核重點，由縣委、縣政府對鎮主要負責人任期目標進行指標量化考核,並明確了政治上和經濟上的激勵獎懲措施，強化其第壹責任人職責,逐步建立壹整套與鎮政府職能相適應的工作考核評價體系。側重突出幹部層次之間的考核，避免抽象籠統;突出幹部實績內容的考核，避免主觀片面;突出指標的細化、量化考核，避免流於形式。與此同時，該縣還創新體制機制，加強對農村黨風廉政制度建設,強化制約措施，規範基層黨員幹部廉潔從政行為，註重對鎮村"壹把手"的權力行使過程的監督。
3、探索建立鎮涉農公益事業的人事和服務管理新機制。壹是以精簡提效為目標,活化了鎮事業單位人事管理機制。在鎮事業單位全面實行上崗競爭制、全員聘用制、末位代崗淘汰制和績效工資制，上崗人員壹律與單位簽訂聘用合同,明確單位與職工雙方的權利和義務，個人檔案交由縣人才交流中心保管，實現鎮事業單位由固定用人開始向合同用人轉變、職工由“單位人”向 “社會人”徹底轉變。二是按照"政府出錢,胸買服務,合同管理,農民認可,考核兌現"的改革思路,建立了鎮涉農公益事業"以錢養事"新機制。在改革中，我們按照"政府出錢，購買服務，合同管理，農民認可，考核兌現"的改革思路，將鄉鎮涉農公益性事業單位分為兩類:第壹類為完全由政府承擔(組建新的公益性事業單位)的公益性服務，如農技農機、林業推廣服務等;第二類為主要由政府承擔委托(購買)的公益性服務，如重大動物疫病防治等。在具體操作中，針對不同特點,實施分類指導，對第壹類服務我們全面推行"兩個打破(打破壹卡式工資發放、打破工資結構構成)，兩個貼近(貼近所從事的事業、貼近農民群眾的需要)，三個規範(在同壹行業內部規範崗位職責、規範指標設立、規範分層考核)"的管理手段，建立職工薪酬與服務質量、服務效果和服務對象滿意度直接掛鉤的績效評價體系。對第二類服務，我們以"定防區、定任務、定目標、定報酬、統壹收費標準"的"四定壹統壹"為主要內容，積極推行了 "項目招標、市場運作，群眾簽單、政府買單，錢隨事走、按績取酬"的"以錢養事"新機制。如在全縣重大動物疫病防治工作中，該縣實行"定防區、定任務、定指標、定報酬，統壹服務要求"的管理模式，采取政府購買和委托服務，直接將公益服務經費撥付到公益性服務項目上，在年終或項目完成之後，按照" 253"架構，加權計算考核得分，由鎮政府負責人在合同考核結算卡上簽字，交由鎮財政所按得分百分比兌現勞動報酬。
4、建立健全縣、鎮、村三級為民服務全程代理制。根據"鄉改"後由於行政區域交大，群眾辦事不方便的實際，該縣在全縣 17個鎮全面建立了以鎮為主、以村為輔、縣職能部門參與的縣、 鎮、村三級為民服務全程代理制。出臺了《關於加強鎮政務服務中心建設、全面推行為民服務全程代理制的實施意見》要求鎮鎮設立政務服務中心、村村設立為民服務代理點，明確規定所有村幹部為代理員，突出行政服務、經濟管理、農業投入、社會保障四大重點，統壹規範為民服務代理工作基本流程，建立健全了首問負責制、直接辦理制、承諾代理制、"陽光"辦理制等四項工作制度。實行"壹個中心"對外、"壹個窗口"受理的壹條龍服務，使群眾小事不出村、大事不出鎮、難事不出縣就能解決生產、生活中困難和問題。與此同時，該縣還進壹步規範村務公開、民主管理，積極扶持發展農村專業合作組織，並借鑒外地"民情互動"的做法，不斷探索創新為農服務的形式和內容。
二、階段性成效
該縣農村綜合改革經過壹年多時間的實踐運行和檢驗，目前初步成效已經顯現，可概括為以下六個方面:
第壹,發展空間得到了拓展。鄉鎮規模的擴大、人口的增加和財力的聚集，使鄉鎮的生產要素得到有效的整合,便於集中力量辦大事，拓展了鄉鎮的發展空間,有利於農村的工業化、城鎮化和農業產業化的發展。現在，新組建的17個鎮就是各具發展特色和潛力的17個經濟板塊。2006年7月，該縣財政收入首次突破億元大關,達到3.16億元，增幅達到30%，比上年凈增7300多萬元,是過去10年凈增的總和。第二,體制創新取得了突破。壹是鄉鎮主官合壹、黨政交叉任職,鎮幾大班子合為壹體，職能得到有效統壹指揮更加得力;通過競爭上崗和雙向選擇，每壹個在崗人員職責更加明確,目標更加務實，幹部作風和積極性大大提高。二是鄉鎮事業單位按照構建新的"三農"服務體系的要求，進行了重新定位，將該由政府辦的事收歸政府，政府以"看得見、管得住"的方式強化管理，使惠農政策和惠農服務更加深入農村、貼近農民;將政府不該管、管不了、也管不好的經營性事業推向市場,使政府真正從"越位"中"回位。
第三，內部機制實現了活化。建立以鎮主要負責人任期目標責任制為主的管理新機制，突出任期目標和績效考核,最大限度地激發出個人及群體的能量，讓那些願幹事、能幹事、能幹成事的社會精英在事業的平臺上脫穎而出。對鄉鎮班子成員和中層幹部及壹般幹部,實行“公推、公選”和競爭上崗、雙向選擇的新機制,對事業單位工作人員實行人事制度和工資制度改革，特別是將服務質量和工作實績作為主要考核指標，將農民群眾和服務對象的評價作為重要的考核內容，把工作的質量、效率與產生的經濟和社會價值結合起來，激發了每壹個人的內在潛能和創業熱情提高了"三農"服務水平和質量。
第四，行政成本有所降低。通過擴大鄉鎮規模、精簡機構人員、減少領導職數，有效降低了行政運行成本。初步測算，改革後全縣每年僅鄉鎮非工資性財政支出就減少1100萬元。同時，將鎮事業單位人員逐步推向市場，實現"以錢養事"，服務成本也將逐漸降低。
第五,廣大幹群的思想觀念進壹步更新。改革雖在農村，震動波及全縣,廣大幹群的思想經歷了壹次大洗禮。尤其是競爭機制、"以錢養事"規則的引入,事業單位人員由原來依賴財政撥款和收費謀生，變為現在充分發揮自身特長，依靠參與市場競爭求生謀發展，工作的積極性、主動性提高，服務質量和創業熱情增強。特別是鄉鎮領導幹部"公推、公選"和壹般幹部競爭上崗新機制的建立，把幹部的對上負責和對下負責有效地結合起來，達到了群眾、幹部和組織"三滿意",幹部"執政為民"的責任感明顯增強,鎮班子成員謀事謀發展的心思更加專壹。
第六,農村稅費改革成果得到鞏固。隨著鄉鎮自聘人員全面清退，鄉鎮自收自支事業單位實行了整體轉型，從體制上切斷了伸向農民的手，從根本上解決了減輕農民負擔問題。
三、幾點體會農村綜合改革是對農村工作體制和機制的壹場深刻變革，也是農村上層建築的壹次"革命"，困難和阻力是不言而喻的，從見事謀劃之初，該縣就充分認識到了這項改革的艱巨性，為此，該縣堅持以省16號文件為大綱，創造性地理解16號文件的精髓，大膽探索、創新突破。總結近壹年多的改革實踐,主要有以下幾點體會:
第壹,必須牢固樹立"我要改"的自我改革意識,把握改革的主動權。長期以來，在二元經濟體制下，農村存在許多問題，已經到了不改不行的地步。從廬江現實來看,該縣也深切地感到，推進農村綜合改革是"壹道繞不過去的坎",是大勢所趨、勢在必行。為此，早在2005年3月份的黨員先進性教育活動中，該縣針對鄉鎮工作的現狀，就改革鄉鎮體制、推進鄉鎮轉型展開了調研,4月份完成了改革的調研報告,6月初市委夏書記對該縣的 改革設想給予了充分肯定和支持,並批示開展試點工作。6月30 日，省委郭書記來廬江調研時，在聽取了該縣鄉鎮綜合配套改革 的匯報後，肯定了改革意見。如果說小崗村的改革是餓出來的, 企業的改革是虧出來的，那麽該縣的農村綜合改革就是逼出來 的,而且是早改早好、早改早主動。正是因為該縣思想認識及時 跟進到位，才形成了上下壹個調、全縣壹盤棋，方方面面都維護 改革、支持改革、參與改革的濃厚氛圍。正是因為全縣上下覺悟 得早、認識得透、主動改革意識強,才確保了該縣農村綜合改革 既富有成效,又積極穩妥。
第二,必須堅持實事求是的原則,既要敢於突破、敢於創新,又要結合縣情、理性改革。改革的目的就是要突破發展中各種"瓶頸"制約推進縣域經濟社會又快又好地發展。而該縣是壹個農業大縣,工業小縣，財政窮縣。因此，在改革的過程中，無論是制度設計，還是機制創新，該縣不搞壹刀切也不生搬硬套，而是鼓勵各相關部門不拘形式,大膽探索,改革越深入越好，越徹底越好，不強求壹律，能搞到什麽程度就搞到什麽程度，同時，又要求緊密結合自身實際和縣域經濟特，確保改革穩中求進、進中求好、好中求快。在鄉改中，該縣實施鄉鎮村整體規模適度調整，目的就是為了挖掘了農村內部資源性潛力和結構性潛力，形成自己的各具特色的區域經濟板塊，推動了縣域經濟的工業化發展進程。堅持依規劃而行政，就是為了壹改過去"只圖形象，不圖回報"的短期行為，確保規劃壹級壹級幹下去、壹代壹代幹下去，解決了不走老路、也不能走彎路的問題。 在鄉鎮事業單位改革中,該縣從縣即期財力的實際出發,沒有采取買斷工齡走人、全員進入保險，追求壹步改革到位的做法，而是在保證事業單位投入不減的情況下，采取"收、歸、整、放" 四個到位當規範機構設置，進行機制創新，這既降低了即期改革成本,又能最大限度地激發事業單位活力,提高當前"三農"服務的水平和質量，實現"以錢養事"的目的。經測算,僅此壹 項,該縣就壹次性降低改革成本近4000萬元。實踐檢驗，這些做法比較符合當前經濟欠發達地區事業單位改革的實際。
第三,必須堅持規範程序,做到依法改革、陽光操作。農村綜合配套改革的最終目標就是構建服務型、法制型政府。而法制型政府的基本準則就是公正、公平、規範,如果沒有規範的操作程序，暗箱作業或有失公允，必然會引起社會的震蕩。因此，該縣在改革之初，就加強宣傳動員，在政策、方案、過程、結果上堅持做到"四公開",提高透明度,尤其是幹部的職務變遷,該縣對鎮領導班子成員和未被安排的原鄉鎮黨政正職,廣泛征求各方面包括幹部本人的意見和要求，充分公正公平，使幹部的調整不僅得到社會的公認;對中層幹部的任用，壹律實行競爭上崗。正是由於該縣堅持規範操作、壹碗水端平，這次鄉改在幹部調整幅度大、變動多的情況下，廣大幹部都能理解接受，社會各界也給予了充分認可。特別是在實施鄉鎮事業單位改革的全過程中，該縣反復學習領會省委、省政府16號文件，把握精神實質，並嚴格依照《農業技術推廣法》、《森林法》、《土地管理法》、《計劃生育法》等壹系列的法律法規要求，在法律允許的範圍內進行改革創新，運用改革實踐，強化對法制型政府的學習、認識和理解。
第四,必須堅持以人為本,做到無情改革、有情操作。改革毋庸置疑，操作必須以人為本，這是確保鄉改順利實施的核心。鄉改被幹部群眾戲稱是"摘帽子"、"砸飯碗"。如何變"摘帽 子"為"給平臺",變"砸飯碗"為"給壓力",此中處置稍有不慎，就可能引發群體性矛盾。我們在改革中，充分尊重人的主體地位，以體制的創新、機制的轉換來調動每壹個人的積極性，發揮每壹個人的主觀能動作用,讓那些願幹事、能幹事、能幹成事的社會精英在事業的平臺上脫穎而出,最大限度地激發出個人及群體的能量,讓改革的激情與發展的實力有機結合,打造有限責任政府,充分體現只以實績論英雄,切實解決好鎮村兩級班子成員"根根柱子得力"、幹好幹壞不壹樣、不幹不行的機制保障問題。特別是在鄉鎮事業單位改革中,涉及到壹批"事業單位人"的切身利益,很容易產生不穩定的因素。該縣事業單位總人數約5000人，而鄉鎮事業單位人員約950人，因此,事業單位改革必須慎之又慎,在確保改革深度和效果的同時,必須兼顧改革、發展和穩定三者之間的關系，必須兼顧到改革對象的心理承受能力，必須兼顧到改革政策的前後銜接和連續性,必須兼顧與今後大範圍事業單位改革相嫁接，做到循序漸進，穩步推動，積極穩妥，富有成效。對分流人員,我們也沒有壹推了之，而是采取了余缺調劑、提前退休、停薪離崗、至企業任職等辦法進行安置; 鼓勵自願辭去公職自謀職業?對其發給壹定的補償金，並參照企業化管理單位辦理養老保險，其工作年限可視為繳費年限,解決他們的後顧之憂,充分體現了"無情改革、有情操作"的人本思本目
第五,必須做到思想領先,組織有力,才能形成上下壹個調、全縣壹盤棋改革氛圍。保持全縣上下思想認識上的高度統壹,是搞好改革的前提和基礎。該縣在每壹項改革措施出臺前,從縣委決策層到鄉鎮、部門都讓大家充分討論，上下互動，反復磋商，求得思想認識上的統壹，對不同的意見和建議，主動深入幹群中間，面對面地交流座談，釋疑解惑，做好協調和溝通，儼形成改革的***識，強有力的組織領導是搞好改革的關鍵，在改革伊始我們就成立了以縣委、縣政府主要負責同誌擔任組長和第壹副組長的鄉改領導組，確定壹名縣委副書記具體紮領導組;辦六組組、區劃調整紐、維護穩定紐資產財務組，同時，由縣幾大班子負責人掛帥，從縣直單位抽調120多人，組成15個指導組進駐鎮指導工作在鄉鎮事業單位改革中，又增加了清產核資工作組和農林財政國土資源3個部門指導組。強有力的領導保障,得力的措施,為我縣農村綜合改革順利進行奠定了組織保證。
第六,必須堅持創新機制與改進考核評價體系雙促動,做到 改革發展兩促進。發展是第壹要務。理順體制、創新機制,使生產關系更好地適應生產力的發展,是改革的根本目的。該縣始終把推進改革與加快發展緊密結合起來，圍繞安徽省委、省政府主出的"東向發展、加速融入長三角"的戰略以及巢湖市委、市政府提出的"三個變化"的目標，在理順體制、創新機制的同時，突出以實績論英雄，積極探索建立鄉鎮工作考核評價體系建立目標責任考核機制，以激發鄉鎮幹部珍惜擁有的平臺,充分展示智慧和才能，推動縣域經濟的加快發展。按照縣委、縣政制定的目標任務，壹年壹考核，三年總兌現，對完成目標任務的鄉鎮，按增量給予鎮主職壹定的獎勵;沒有完成任務的鄉鎮，鎮主職引咎辭職。正是由於該縣堅持把手段與目的有機地統壹起來，把改革與發展緊密地結合起來，廣大幹部的改革熱情和發展激情得到了充分的挖掘和釋放。