獲得合資企業的先進管理經驗；從合資企業獲得的資金可用於擴大企業規模；獲得無形資產(如品牌等。)和合資企業的營銷渠道。
2.不足之處
控制權的減少，在很多事情上，必然受到合資另壹方的幹涉；文化融合困難；被監督部門增多，舉報對象增多。
合資經營模式
1和* * *同管理類型。
雙方通過委派管理人員參與合資企業的經營和管理來控制合資企業。“對等”原則體現在董事的分配、董事長和總經理的遴選以及壹般員工的構成上。
2.單邊管理型
除董事外，企業所有管理人員均由壹個單位選派，日常經營管理工作完全由其選派的人員負責。顯然人事關系比管理型企業簡單，雙方在日常管理上的矛盾也不復存在。
3.復合管理型
即壹方主要管理企業，另壹方派出1-2代表參與合資企業的日常經營管理，達到監督和反饋企業經營管理的目的。
合資企業管理結構
根據合資公司的業務範圍和未來發展需要，擬按三室壹廳設置部門，即市場部、財務策劃部、運營部和綜合辦公室。各部廳的職責如下:
1，市場部
(1)負責市場調查、分析和預測；
(2)負責市場細分和定位，確定目標客戶；
(3)負責價格、公關、廣告等營銷策略的制定和實施；
(1)負責客戶開發計劃的制定以及與客戶的聯系和談判；
(5)負責商務合同的簽訂，組織合同評審；
(6)負責合同執行進度的協調和合同執行過程中客戶關系的處理；
(7)負責客戶檔案的建立和維護；
(8)負責合同資金的回收和催款。
2.財會部
(1)財務管理
(壹)貫徹執行國家財務制度和法規及集團財務制度，制定並組織實施公司財務管理制度；
(2)負責編制公司財務預算和資金計劃並監督執行；
(3)負責公司的會計核算、成本波動分析、財務分析和財務報表的編制；
(4)負責公司的財務控制，包括收付控制、現金安全和費用控制；
⑤負責資金管理、資金籌集、資金運用、應收賬款管理和現金收付；
⑥負責公司實物資產的管理和工程收款人的核實；
⑦負責銷售價格的計算和審批；負責監控銷售優惠權限，協助政府機構的價格檢查。
並監控各種材料的采購價格；
負責公司對外財務，包括納稅申報、銀行、物價、外事等。
外匯、金融活動等。
(2)平衡計分卡管理
(3)計劃統計
(1)負責公司的發展規劃；
(二)編制業務計劃，審核部門和專業計劃，指導和協調部門和專業計劃的編制；
(3)負責計劃執行監控和計劃調整管理；
(4)負責組織績效管理和業務分析；
⑤負責統計報表的編制、統計分析、統計資料的匯編和統計監督。
(4)綜合管理
(1)負責制度和流程的審批，制度流程的評審和實施跟蹤；
(2)負責接收、評價和監督合理化建議的實施，組織合理化建議的獎勵；
(3)負責合同管理和合同檔案管理。
3.運營部門
(1)負責加氣站和汽車加註的建設、日常運營和維護；
(2)負責汽車改裝業務的發展；
(3)負責安全管理和消防管理。
4.綜合辦公室
(1)行政辦公室工作
①企業文化建設；
(2)負責公司的文秘和檔案工作，主要包括文秘工作、文件管理、會議、印章和保密管理；
③負責公司行政事務，包括辦公用品、辦公設備、勞保用品、車輛、值班、後勤管理等。
(4)負責公司內部事務的協調和重要事務的監督；
⑤負責公司的公關接待；
6.負責用戶投訴和服務監督。
(2)法律工作
①負責公司的工商註冊和年檢；
②負責公司的法律事務。
(3)人力資源管理
①負責公司組織架構的建立和合並管理。
(2)負責人事管理，包括員工招聘、聘用、人事考核、獎懲、崗位和人員配置及員工行為管理；
③負責薪酬福利管理、員工培訓和員工績效管理。
(4)材料供應
①負責供應商調查、初選和供應商管理；
(2)負責生產材料的采購、倉儲管理、廢舊物資的回收和處理等。
合資企業管理中的問題及對策
問題1，利益平衡
利益分配壹直是合資企業的主要部分，多盈少虧。在信用風險的分擔和分包業務的分配上，雙方都是自己的壹般投資，所以雙方都希望盡快享受到收益。在分包業務的分配上，雙方都希望盡快收回投資，但同壹類型的業務可以更均衡地分配，而雙方的分配比例難以把握，利益平衡成為聯營的重點。
問題2。配電。
在合資企業中，雖然采用共同管理和雙簽制，但以壹方為主，另壹方為輔。雙方誰控制了關鍵部門，誰就能獲得更多的管理權限，所以合資公司的組織設置和人員分配會非常微妙。為了職位設置和職權，雙方總是會私下競爭，慢慢開始爭鬥，直到雙方都認為自己得到的權力和資源是合理的或者壹方因為某種原因做出了壹些讓步。
問題3。相互信任。
雖然雙方之間會建立契約式的信任，但很多企業在利益面前經不起利益的誘惑，這種信任會壹個個崩塌，給雙方的合作、溝通、風險分配帶來很大困難。
問題4。人員安排困難，工作關系復雜
在合資企業的管理中，采用的管理方式大多是* * *共管，雙方安排高級管理人員壹起工作。當管理人員都按照各自公司的管理方向，公司內部可能會有競爭，都是為了自己的企業爭取更好的資源，為自己的企業獲得更多的利潤。所以雙方在工作的過程中會花很多力氣去叫人員，安排人員會有困難。人力資源分配不合理，可能會造成雙方的矛盾，進而升級為管理層之間的矛盾，極大阻礙公司的發展。
解決方案1:在合資企業的實際運作中，其戰略矛盾和經營矛盾最終會直接指向企業的財務部門。因此，這就要求企業在組建過程中對財務機構的設置做出合理的安排。任何遊戲範圍都需要在財稅法規之內。其次，企業財務機構的設立既要考慮遏制原則，又要有利於各類投資者的相互監督。第三，企業財務結構的建立需要註重效率。在遇到矛盾和問題之前，財務管理完全可以消化，避免後期低效的財務管理導致矛盾激化。
解決方案二:為了長期友好合作，雙方母公司都要選擇最佳人選，加強管理培訓。比如在管理階段，要保證管理者有足夠的專業知識，尤其是管理知識，同時要提前了解合作方的背景和資源。
解決方案三:在合資企業中建立適合國情和企業實際情況的正式運行機制，包括管理的規範化、標準化、標準化、制度化。將有效的精神激勵和物質激勵結合起來，對全面提高工作效率具有重要意義。