牛鞭效應是營銷活動中常見的高風險現象，直接加劇供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂制造商的計劃和營銷管理秩序，導致產、供、銷混亂。解決牛鞭效應問題是企業正常營銷管理和良好客戶服務的必要前提。編輯這壹段的原因是寶潔公司(P & amp；g)在研究“紙尿褲”的市場需求時，發現該產品的零售量相當穩定，波動不大。但在調查配送中心到她的訂單時，我驚訝地發現波動明顯增大。配送中心說，他們是根據匯總的賣家訂單需求向她訂購的。她進壹步研究後發現，零售商往往會根據對歷史銷量和實際銷售情況的預測，設定壹個較為客觀的訂貨量。但為了保證這個訂貨量能夠及時到位，能夠適應客戶需求的增量變化，他們通常會放大預測訂貨量，從批發商處訂貨。同理，批發商也會在匯總零售商的訂貨量後，從銷售中心訂貨。這樣，雖然客戶需求沒有大的波動，但是零售商和批發商的訂單放大後，訂單量是壹步步放大的。在調查來自其供應商，如3M公司的訂單時，她也驚訝地發現，訂單變化更多，越是供應鏈上遊，訂單偏差越大。這就是營銷活動中的需求變異放大現象，通俗地說就是“牛鞭效應”。
牛鞭效應是市場營銷活動中的壹種普遍現象，因為當供應鏈中的各級供應商僅根據來自其相鄰的更低壹級銷售商的需求信息做出供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈向上遊傳遞，從而產生逐漸放大的現象。當到達最原始的供應商(如壹般銷售商或產品的制造商)時，他們獲得的需求信息與實際消費市場的客戶需求信息有較大差異，需求變異系數高於分銷商和零售商。由於這種需求放大變異效應的影響，上遊供應商往往維持高於其下遊需求的庫存水平，以應對賣方訂單的不確定性，從而人為增加供應鏈中上遊供應商的生產、供應、庫存管理和營銷風險，甚至導致產供銷混亂。
“牛鞭效應”產生的原因主要有六個，即需求預測修正、訂單批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應對環境變異。需求預測修正是指供應鏈成員利用其直接下遊訂單數據作為市場需求信息和依據時的需求放大。例如，在營銷活動中，如果零售商的歷史最高月銷量為65，438+0，000件，但下個月恰逢重大節日，為了保證持續銷售，他會在最高月銷量的基礎上增加壹個%,於是他向他的上級批發商(65，438+0+A%)下單65，438+0，000件。批發商匯總這壹地區的預計銷量(假設)為12000件後，加上B%保證零售商的需求，於是向廠家下單(1+B %)12000件。廠家為了保證批發商的需求，明知有誇大成分，卻不知道具體情況，所以至少要投產(1+B%)12000件，而且為了安全起見，在考慮到損壞和漏單後，層層增加訂單數量，這就產生了“牛鞭效應”。
在供應鏈中，每個企業都會從上遊訂貨。壹般情況下，賣家不會在壹次訂單後就向上級供應商訂購壹次，而是在考慮庫存和運輸成本的基礎上，在壹段時間或壹定數量後再向供應商訂購。為了減少訂貨頻率，降低成本，規避缺貨風險，銷售商往往按照最佳經濟規模增加訂單。同時，頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商往往會要求賣方在壹定的數量或期限內訂貨。此時，賣家為了盡快或足額拿到貨，或未雨綢繆，往往會人為增加訂貨量，由於訂貨策略導致“牛鞭效應”。
價格波動是由於壹些促銷手段或經濟環境的突然變化引起的，如價格折扣、數量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害和社會動蕩等。這壹因素使得許多零售商和銷售人員提前購買的訂單多於實際需求，因為如果庫存成本小於價格折扣獲得的收益，銷售人員當然願意提前購買更多，因此訂單沒有真實反映需求的變化，從而產生了“牛鞭效應”。
當需求超過供給時，理性的決策是按照訂購數量的比例分配現有的供給。比如總供應量只有訂貨量的40%，合理的分配方式是供應訂貨量的40%。這個時候，為了獲得更大份額的配給，賣家難免會故意誇大自己的訂單需求。當需求降溫後，訂單突然消失。這種短缺博弈導致的需求信息扭曲最終導致了“牛鞭效應”。
庫存責任的失衡加劇了訂單需求的放大。在營銷運作中，通常的做法是供應商先配貨，賣方完成銷售後再結算。這種制度的結果是，供應商需要在賣方(批發商、零售商)結算之前，根據賣方的訂單數量將貨物運送到賣方指定的地點，賣方不承擔運費手續費；當商品損壞或供過於求時，供應商要承擔換貨、退貨等相關損失，這樣庫存責任自然就轉移到了供應商身上，從而使賣方處於有利地位。同時，當賣方資金周轉不暢時，由於有大量可以作為資產的庫存，賣方會利用這些庫存與其他供應商進行易貨交易，或者無視供應商的價格規定，低價出貨，以加快資金回籠，從而緩解資金周轉的困境；此外，賣方持有的大量庫存也可以作為與供應商談判的籌碼。因此，賣家壹般傾向於增加訂貨量，主動出擊，這必然會產生“牛鞭效應”。
應對環境變異帶來的不確定性也是訂單需求放大和加劇的現實原因。自然環境、人文環境、政策環境、社會環境的變化都會增強市場的不確定性。賣家應對這些不確定性最重要的手段之壹就是保持庫存，而隨著這些不確定性的增加，庫存也會發生變化。當對不確定性的預測被人為宣傳或形成共識時，為了保持壹個安全的庫存來應對這些不確定性，賣方會增加訂單，將不確定性風險轉移給供應商，這也會導致“牛鞭效應”。編輯這壹段，解決牛鞭效應。從供應商的角度來看，“牛鞭效應”是供應鏈中各級廠商(總經銷商、批發商、零售商)風險轉移和投機的結果，會導致生產無序、庫存增加、成本增加、通路受阻、市場混亂、風險增加。因此，如果解決得當，風險是可以避免、減少和增加的。企業可以從以下六個方面進行綜合管理。
1，分級訂單管理
從供應商的角度來看，並非所有的供應商(批發商、零售商)都具有相同的地位和作用。根據帕累托定律，他們有壹些壹般銷售者，壹些重要銷售者和壹些關鍵銷售者，關鍵銷售者的比例約為20%，但他們實現了80%的銷售。因此，供應商應按照壹定的標準對供應商進行分類，將不同的供應商劃分為不同的等級，並對其訂單實施分級管理，如對壹般供應商的訂單進行滿足管理，對重要供應商的訂單進行全面管理，對關鍵供應商的訂單實現完善管理，這樣就可以通過控制關鍵供應商和重要供應商來降低變異概率；在供應短缺的情況下，可以優先保證重點廠商的訂單；供應商也可以通過分級管理策略在合適的時機淘汰不合格的賣家，以維護賣家的統壹性和渠道管理的規範性。
這種方法在壹些優秀企業得到了很好的應用，效果明顯。例如，3M公司為其關鍵客戶提供完善的訂購服務。為了提高服務質量，確保關鍵客戶，3M公司實施了壹項名為“白金俱樂部”的服務措施。3M公司對白金俱樂部會員實施了各種意外保障措施，使其在主要供應地點缺貨時，能夠獲得所需庫存，完成白金客戶的訂單。這些保護措施包括從二級存儲位置轉移庫存，並在3M公司在世界各地的其他倉庫設施中搜索庫存。壹旦這些緊急措施到位，將立即使用高級運輸服務安排直接交付。即使在特殊情況下，3M公司也會借用售出的商品來供應“白金”客戶。這樣做的目的是保證其在任何情況下都能為重點客戶提供完善的訂購服務，增強賣家的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂購需求的放大。
2.加強倉儲管理，合理分擔庫存責任。
避免人為處理供應鏈中相關數據的壹個方法是使上遊企業能夠獲得其下遊企業的真實需求信息，使上下遊企業都能基於相同的原始數據制定供需計劃。比如IBM、惠普、蘋果等公司明確要求經銷商反饋零售商中心倉庫的產品。雖然這些數據不如零售商銷售點的數據全面，但總比發出去後丟失貨物的信息要好。
利用電子數據交換系統(EDI)等現代信息技術也是解決“牛鞭效應”的重要途徑。例如，戴爾通過InternetIntranet、電話、傳真等形成了壹個高效的信息網絡。，當訂單生成時，可以將其傳輸到戴爾信息中心，戴爾信息中心會將訂單分解為子任務。通過互聯網和企業間信息網絡分發給各區域中心，根據戴爾電子訂單進行組裝，並根據進度按時(通常不超過48小時)交付，使訂貨、制造、供應壹站式完成，有效防止牛鞭效應。
聯合庫存管理策略是壹種合理分擔庫存責任、防止需求變異和放大的先進方法。在供應商管理的庫存環境下，賣方的大量庫存不需要預付款，不會增加資金周轉的壓力。相反，大量的庫存還會起到融資的作用，提高資金回報率，甚至起到約束供應商的作用。所以會大幅增加訂單需求，增加供應商的風險。聯合庫存管理是壹種風險共擔的庫存管理模式，是為了平衡供應商和銷售商的權利和責任而修改的。它在供應商和銷售商之間建立了合理的庫存成本、運輸成本和競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商的全部責任轉化為銷售商的部分責任，使雙方承擔成本和風險，享受收益，有利於成本、風險和收益的平衡，從而有效抑制“牛鞭效應”
3.縮短交付時間並外包服務。
壹般來說，提前期越短，訂貨量越準確，所以鼓勵縮短提前期是解決“牛鞭效應”的好辦法。
根據沃爾瑪的調查，如果提前26周采購商品，需求預測誤差為40%，如果提前16周采購商品，需求預測誤差為20%，如果在銷售季開始時采購商品，需求預測誤差為10%。並通過現代信息系統的應用，及時獲取銷售信息和貨流，同時通過多頻次小批量聯合配送，實現實時需求訂購，進壹步降低需求預測的誤差。
使用外包服務，如第三方物流，也可以縮短交貨期，使小訂單實現規模化經營，使賣家不必壹次性從同壹供應商處訂購大量。雖然這樣會增加額外的處理成本和管理成本，但只要節約的成本大於額外的成本，這種方法還是值得應用的。
4.避免短缺下的博弈行為。
面對貨源不足的情況，供應商可以根據客戶以往的銷售記錄來限定貨源，而不是根據訂購數量來限定，防止賣家為了獲得更多的貨源而誇大訂購數量。通用汽車早就這麽做了，現在很多大公司，比如惠普，也開始采用這種方式。
當供不應求時，賣方對供應商的供應情況缺乏了解，博弈程度容易加劇。把供貨能力和庫存狀況的信息分享給賣家，可以減輕賣家的後顧之憂，從而在壹定程度上阻止他們參與遊戲。但是，* * *享受這些信息並不能完全解決問題。如果供應商幫助銷售商在旺季前做好訂單，就可以更好地設計產能，安排生產進度，滿足產品的需求，從而減少“牛鞭效應”的機會。
5.參考歷史數據，做適當的還原和修正，分批發送。
根據歷史數據和當前環境分析，供應商適當減少訂貨量，同時為了保證需求，供應商可以采用聯合庫存、聯合運輸的方式分批發送，在不增加成本的情況下滿足訂單。
6.提前付款的期限
通過提前付款期限，按照付款比例安排物流配送，是消除虛高訂貨量的好辦法，因為這種方式只是以最初的預約數量為參考，具體供應與付款掛鉤，保證了訂貨和配送的雙環管理。
提前支付期的具體方法是將會計期間分為若幹期，每期期末支付(如果壹個月分為三期或四期，則每期為10天或7天)；在期限結束前多少天給予價格優惠等等，都將有利於計劃的推進。