蘇？22歲的蘇·雷諾德斯(Sue ReynoIds)即將獲得哈佛大學人力資源管理學士學位。在過去的兩年裏，她每年暑假都在康涅狄格相互保險公司工作，填補去度假的員工的空缺，因此她在這裏做了許多不同類型的工作。目前，她已接受公司邀請，畢業後將加入相互保險公司，擔任保單更換部總監。
康涅狄格相互保險公司是壹家大型保險公司，僅蘇的總部就有5000多名員工。公司追求員工的個人發展，這已經成為公司的經營理念。公司上下信任所有員工。
蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名員工。他們的工作不需要培訓，程序性很強，但是員工的責任心很重要，因為更換的通知要先送到原保險單所在的地方，保險費和任何標準表的變動都要列明；如果壹份保單會因為沒有回復更換通知而被註銷，也需要通知銷售部門。
在蘇工作的小組成員均為女性，年齡從19歲到62歲不等，平均年齡25歲。大部分是高中學歷，之前沒有工作經驗。他們的工資水平是每月1420-2070美元。蘇將接替梅貝爾？芬奇的立場。梅貝爾在壹家相互保險公司工作了37年，在保險單更換部門做了17年的主管。現在她退休了。Sue去年夏天在Maybelle的小組工作了幾個星期，所以她熟悉她的工作風格，並認識小組的大多數成員。她料到除了莉蓮之外？除了倫茨，其他會成為她下屬的成員都沒問題。莉蓮已經50多歲了，在保單更換部門工作了10多年，而且作為“老太太”，在員工群體中舉足輕重。蘇決定如果莉蓮得不到工作。倫茨的支持會很困難。
蘇決心以正確的速度開始她的職業生涯。所以，她壹直在認真思考壹個有效的領導者應該具備什麽樣的品質。
試著回答下列問題
1.影響Sue作為領導者成功的關鍵因素是什麽？
2.妳認為蘇能選擇領導風格嗎？如果可以，請描述壹種妳認為對她有效的風格。如果沒有，請說明原因。
答:1。每個組織的領導者都有壹定的權力。領導者的權力包括:權威和權威。權力主要來自兩個方面:壹個是來自職位的權力，也就是權威。這種權力是由領導者在組織中的地位決定的。是上級和組織賦予的，是法律和制度明確規定的，屬於形式權力。這樣的權力隨著位置的變化而變化。妳有權利在工作上，但妳沒有權利離開工作。職權的基本內容包括:決定和指揮組織活動的權利，對組織成員的獎懲權利。人們往往出於壓力和習慣，不得不服從這種力量。權威與個人因素(學歷、能力、資歷、人際關系等)無關。).二是來自領導者的個人權力，即權威。這種權威不是由領導者在組織中的地位決定的，而是由壹些特殊的條件和才能決定的。比如，領導品德高尚，經驗豐富，工作能力優秀，人際關系良好；領導體貼關懷，讓人覺得和藹可親，可信可敬。他們不僅可以實現組織目標，還可以創造壹個鼓舞人心的工作環境來滿足群眾的需求。這種權威並不隨著職位的消失而消失，它對人的影響是發自內心的。領導者的權威由四個因素構成，即性格、才能、知識和情感。
2.妳可以選擇領導風格。在工作高度結構化，領導與下屬的關系決定工作能否有效開展的情況下，關心人的領導更容易開展工作。
案例分析2
趙蘭是西南百貨公司的總會計師。她在公司工作了20年，對人很好。她在公司的聲望很高，要求下屬對她的工作非常了解。年初，她被提拔為商務部副部長。張穎畢業於壹所壹流大學的會計系，並有七年在外企擔任總會計師的經驗。她被西南百貨公司雇用來接替趙蘭的職位，但她在張穎上任後遇到了許多問題。比如，當她向下屬要數據時，他們問她為什麽要數據。她不明白自己需要什麽樣的數據，也不需要告訴下屬，這是她的權力。還有壹件事是壹個下屬提供的數據有誤，讓她在經理會上丟了臉。然後她當眾批評下屬，等等。簡而言之，張穎覺得這個下屬沒有很好地配合她的工作，而且由於這個下屬的不合作，在與其他部門的協調上也出現了很多問題。
案例分析:由於領導風格的不同，趙蘭的領導風格是參與式的，張穎的領導風格是集權式的，而下屬需要參與式的領導風格，所以會出現上述問題。
對實踐的指導意義:
對於壹個晉升的機會，妳首先需要知道是什麽原因導致了空缺，是因為原崗位的優秀表現，還是因為原崗位的工作表現不好而被辭退。這是第壹個應該明確的問題。
如果妳被任命為壹個績效優秀的部門的負責人，首先妳要看到，因為這個部門已經很優秀了，績效提升的空間很小，而且前任會很重視她的前任部門，下屬會和前任領導有很特殊的關系。另外，下屬會把妳當成摘桃子的人，心裏不會歡迎妳，所以具體做法是先咨詢前壹個，了解他的領導風格和下屬的優點。其次，工作中要保持低調，不要自以為是，但也不要無所作為。業務能力和對下屬的態度是很重要的，這樣才能逐漸和下屬建立起尊重和信任，然後逐步改善存在的問題。
如果妳被任命為壹個業績不好的部門的負責人，妳首先要看到如果妳做出了壹些成績，妳會受到大家的關註和認可，妳的上級也會很支持。難點是紀律性差，專業能力弱。通常這個部門會有壹兩個難纏的下屬，最重要的是這個部門差，因為和領導的期望不壹致。所以，先了解領導對這個部門的期望是什麽，然後再去了解是非常重要的。在具體操作中，集中領導方式是合適的。對於難纏的下屬，妳首先要獲得領導的授權。如果下屬挑戰妳，妳可以很好的處理，通過建立制度和流程，以後的工作會逐漸變得容易。
案例分析3
北京中關村某科技發展公司(以下簡稱公司)成立於1994。公司創始人曾經從事電腦營銷。因為與原公司合作存在分歧，他們認為去其他小公司工作意義不大，於是決定自己開公司。
公司剛開始很困難。沒有資金，向親戚借了5萬；沒有場地，就從其他公司的營業場所租了壹張桌子作為自己的營業場所。沒有現成的客戶，我開始從他們之前認識的朋友那裏尋找。整個公司只有兩個人，推銷、搬運、驗貨、發貨等工作都是兩個人自己完成，辛苦就不用說了。壹開始，公司主要經營打印機。當時賣壹臺打印機利潤相當可觀。壹年下來，經營情況還是很好的。
第二年，公司租了壹個店面，招了壹個員工幫忙進貨，業務量開始好轉。由於整個市場的快速發展，當年惠普公司的周邊產品做得比較好。他們決定招募壹名在惠普PC和服務器產品方面有豐富經驗的人加入公司。為了吸引對方加盟，他們提出了加盟商與公司之間分配惠普PC和服務器產品毛利的方式，並於4月1996開始代理惠普PC和服務器產品。
1997是公司穩步發展的壹年。微機及周邊產品銷量明顯增加，人員增加不少。公司有自己獨立的專賣店，有點像惠普專賣店的雛形。
1998又是壹個轉折點。公司總部和部分業務人員從臨街門店搬進寫字樓，同時吸收壹名合夥人加盟擔任銷售經理，公司與他28/20分享毛利。這樣整個公司就分成了兩個相對獨立的部分，門店和辦公樓，各有壹個合夥人負責，權責分明。
從公司的發展歷程來看，還是比較順利的。但這個成績並不代表公司在管理上同樣成功。相反，公司高層在公司運營中發現了很多問題。公司各個部門各行其是，除了加盟商，其他員工士氣和積極性都不高，壹些與獎金無關的事情也不問等等。幾乎所有員工都是來賺錢的，公司除了物質刺激，沒有別的辦法調動員工的積極性。但現實是，這種規模和運營的公司，物質激勵的空間並不大，因為利潤空間已經很薄了，這是it行業硬件銷售的整體情況。公司非常重視對員工的獎勵機制，公司負責人非常重視“富則散，富則散”的管理法則。主要負責人有很高的業務獎勵政策，但是這個政策在讓公司快速發展的同時，也產生了很多阻礙公司發展的不利因素。公司領導經常為這樣的事情頭疼。
案例分析4
愛麗絲·劉易斯曾經是壹名女服務員和壹名焊工，但現在她在德克薩斯州路易斯安那州的麥科維克食品廠工作。最近，她還從事寵物用品的批發工作。
她做過四種工作，結過兩次婚，但最近四個月，她已經習慣了在麥考密克工廠包裝千帆醬。她每天5點起床，給兩歲的兒子餵奶，然後把孩子交給保姆。她從6點工作到下午3點半，帶著0斤左右的預醬盒，由幾家快餐店定制，為此她可以獲得每小時1美元的報酬。有時候事情會變得更糟。當機器發生故障時，容器就會泄漏，這就給路易斯增加了額外的清潔工作，有時工廠還會提高產量。“高產量對老板來說是好事，他可以獲得利益，但對妳來說意味著更多的工作。”路易這樣解釋。
路易斯操作的機器通常每分鐘運行兩次，將番茄醬倒入罐子，高溫密封，然後送到傳送帶上。有時候，經理們會把強度提高到每分鐘10次.“我壹天要處理成千上萬罐番茄醬。他們被送過來，拍了拍我的手。我想，要不是我，哪來那麽多罐？”但有時候日子也很美好，比如和我的男朋友盧克·戴克斯，他也在這家工廠工作。“這份工作，妳會壹直做下去。沒那麽可怕，尤其是大家都在做同壹件事的時候。”路易斯說。"麥考密克是壹個磨煉人的地方."該工廠的經理塔蘭德·比爾查普說。
路易斯維爾許多工廠的每個員工在假期都能得到壹只火雞。同樣，妳可以在聖誕節獲得相當於壹周工資的額外獎勵。“這個地方充滿了友誼。”比爾·查普說，他有化學學士學位，熟悉食用油。他帶領參觀者參觀工廠，看到西紅柿是如何變成番茄醬的。比爾·查普有壹批來自加州的預糊。它們被裝在兩磅重的鐵桶裏運到路易斯·謝爾。番茄醬被倒入由不銹鋼制成的巨大加熱器中，並與水、醋和香料混合。然後將混合物加熱到0℃，然後送去冷凍，攪拌再冷凍，最後通過管道輸送到機器中，註入番茄醬罐中。通過這個過程，番茄醬變成了番茄醬。如果它含有10%的固體，它就成了“稀”番茄醬.用這種番茄醬炒壹道菜大概要兩三毛錢。在平均兩班倒的工作時間裏，路易斯維爾的工人要包裝0，000到0，000件的前粉絲醬或半成品。除了番茄醬，工廠還生產鹽、胡椒、色拉油、芥末、火腿、果凍和葡萄果凍，這些都是常見的，也是與其原料最不同的。