公司制定的整體實施策略是“分階段，先試點再推廣，先業務重組再實施ERP”。根據規劃，ERP項目分三期三年完成，第壹期實施範圍涉及財務、銷售、制造三大子系統，初步建立以財務管理為核心的管理模式；第二期實施客戶關系管理及呼叫中心以及銷售省總公司、分子公司ERP；第三期人力資源系統、網絡協同辦公、供應商協同及電子采購平臺電子商務平臺、商業智能等。通過實施ERP，提高企業及整個供應鏈的競爭力。
在實施過程中，公司總裁親自掛帥，任ERP領導小組組長，常務副總任領導小組副組長，主抓信息化，總裁助理任專責組組長，具體落實ERP項目的實施，各級部門壹把手任ERP各實施小組組長，主導業務的變革。這樣，公司從上到下，形成了以各級領導為首的強大的推進信息化和變革的組織架構。同時，觀念的轉變是很重要的，通過多次對ERP系統所蘊涵的先進管理思想和理念的培訓，公司各級領導對推進信息化樹立了堅定的信心。公司領導多次強調，對阻撓信息化推進的，不積極主動參與的，只有兩條路可選，要麽順應時代的潮流進行改革，要麽重新換人。
公司對ERP系統建設十分重視，聘請新華信管理咨詢公司對公司定單流程、配套件采購流程、組織機構、管理信息系統等進行了咨詢，聘請羅蘭貝格管理咨詢公司對“建立壹流的零部件采購成本體系”和“建立壹流的營銷組織體系”進行咨詢，為ERP系統建設提供了有利保障。
通過實施ERP，公司在以下幾方面進行了變革：
建立以財務為核心的管理模式企業的各項業務都是與財務緊密相關的，比如生產壹開始，就要同步產生成本信息，應付賬款等，每銷售壹輛車，就會產生應收賬款等。但這些信息都是存儲在獨立的系統中，不能及時反饋到財務，這樣，就不能通過財務信息及時監控企業的經營過程。通過實施ERP，把原有的各“信息孤島”統壹起來，建立集成的信息系統，實現信息的實時***享，從而及時通過財務信息和結果對企業的經營過程進行監控，建立了以財務為核心的管理模式。
全面預算管理全面預算管理體現了對企業的經營活動和過程進行事前預算、事中控制、事後分析的原則，以更好地對企業的經營過程進行監控。
引入第三方物流企業的生產庫存和商品庫存不僅占用了企業大量的資金和其他資源，而且管理成本也居高不下，如果減少這部分資源的占用，將使企業主體更加精幹，提高效益和效率。我們在實施過程中，引入了專業的物流公司，將我們的零部件物流配送和商品車物流配送外包，提高物流的管理水平，同時減少資源的占用，並且還可使部分人員分流。
對銷售公司組織架構及流程的調整企業信息化的目標，就是要從傳統的制造業企業向以客戶為中心的新型制造業企業轉變。為了更好的服務於客戶，贏得更多的客戶，提高客戶的滿意度和忠誠度，銷售公司從組織架構、渠道建設、流程改造等方面進行調整。
實施落地數結算落地數結算，就是根據下線的車輛數以及生產BOM倒推所使用的各配套廠家提供的零部件數量，作為公司與配套供應商結算的依據，通過這種方式，結合第三方物流，不僅可實現生產的JIT，還可實現財務結算的JIT。
改變生產單元成本核算方式由采用實際成本核算轉變為采用標準成本核算。對生產單元傳統的成本核算采用實際成本，各會計期間的成本起伏不定，不易找到成本變動的原因。現在采用標準成本替代實際成本進行成本核算，通過價差、量差異等來進行成本控制和管理。
由成本中心轉變為模擬利潤中心230車間作為汽車制造廠的壹個車間，不僅承擔著為汽車廠提供配套的任務，同時其產品又可外銷，原有的經營模式不利於管理，通過對其進行改制，由成本中心轉變為模擬利潤中心。
組織機構的變革逐步改變原有不適應的流程和組織機構，采用統壹計劃、集中采購的方式，某些部門的職能發生了變化，某些部門進行了撤並。
目前，ERP壹期項目已經完成，根據我們切實的感受和第三方評估公司所做的ROI分析，該項目取得了極大的成功。從以下壹些數字可以看出ERP項目為公司帶來的效益：避免由於整車存貨管理不善而引起的產品積壓所帶來的降價和損毀損失約250萬元；由於庫存管理效率提高而避免缺貨停產損失約280萬元；由於取消月盤存而帶來的經濟效益約16800萬元；由於Oracle系統對生產能力的提高而帶來的經濟效益約16000萬元。粗略估計，通過實施ERP，帶來的直接經濟效益約3億元以上，投資回報是很可觀的。同時，也帶來了效率的提高，管理水平的提升，決策更加及時科學，增強了公司的競爭能力。