華為財務的辦公室裏，有很多財經大屏，不同財經大屏有不同的功能，比如財務結賬用的叫結賬大屏，上面顯示著各個業務條線登記入賬流程的壹個個節點，每個流程進展到哪壹步了，會標記不同的顏色，進度壹清二楚；而管控財務風險的，叫風控大屏，業務的進行過程中出現了哪些風險點，風控大屏就會彈出風險提示。
華為財經大屏是到華為公司參觀的壹個有代表性的景點。
二、財經大屏不是為了展示，是作戰中心
財經大屏起到的是壹個集成展示的作用，先集成後臺數據，再把流程展示出來。但它其實是所有財經人員在這裏發現問題、討論問題，以及解決問題的作戰中心，是壹個極具生命力的業務平臺。
三、華為 數字化以前的問題：
以賬實不符為例。
賬實相符，涉及到很多環節，從買進來，到中間生產，再到銷售，每個環節都做到賬實相符，最後在賬面上它才能是相符的。這就要求每個環節都能及時反饋，保證自己的數據是準確的，最終賬面的數據才能是準確的。
怎麽做到及時反饋呢？以前，我們就是靠打電話、發郵件，或者面對面，開個會同步消息。有的時候，需要同步消息的兩個人在兩個國家，有時差，那基本上是那邊提個問題，第二天我們回個郵件，第三天他們才能看到。
或者，有些問題需要請示上級，那就得等著問題壹層壹層地匯報上去。這個同步效率是有很大問題的，本來問題還是個普通問題，拖著拖著可能就成緊急問題了。
結論：數字化轉型之前，我們"發現問題"是滯後的，"討論問題"是不及時的，這就導致我們"解決問題"的效率很低。
四、華為 數字化以後的成果
發現問題、討論問題和解決問題，都是在財經大屏上進行的。
"發現問題" 的部分。還以賬實不符為例。
比如我們發貨了，對方也簽收了，但簽收之後的款項，不知道什麽原因，沒有打到我們的賬上來。這個情況迅速就能被系統發現，系統會在屏幕上彈出壹個風險提示，自動推送給相關的人員。
華為財經對風險管控的顆粒度是非常細的，我們現在拆分了幾千個可能出現風險的場景，包括供應環節、研發環節、制造環節，等等。這些風險都有監控點，我們叫"風險探針"，可以進行定點監控。在數字化轉型之前，我們的賬實相符率只有70%多壹點，但現在，我們已經把這個數字提高到了99%以上。
"發現問題"不僅限於發現風險，還包括業務人員、管理者發現業務進度的問題。
比如會計之前做分錄、做調賬，都得手工做。我們財務內部就會出現這樣的問題，本來每個會計應該調10筆賬，但有人只調了9筆，那是誰只調了9筆，管理者就得壹個壹個去查。而且當時調完賬後，會計要和下壹個流程的人說我調完了，後面的人才知道可以做下壹步。
如果消息同步不及時，等管理者發現進度卡在這裏了，可能已經過去好幾天了。
但是現在，我們已經把這些手工的工作結構化、數字化了，相當於把每個步驟都做了編碼。還沒調的賬，大屏上節點是黃色的，妳調完賬，節點就變成綠色。
這樣誰少調了1筆看得就很清楚。等這10筆賬全都變綠色了，下壹個流程的人不用等通知，看到就知道自己可以開始工作了。
"討論問題" 的部分呢，在財經大屏上會是什麽樣子？
我們剛剛提到了，原來討論問題，基本都靠"點對點"的通知，打電話、發郵件，可能還有各層級逐級匯報的情況，效率特別低。
但現在，風控大屏上彈出了壹個風險提示，推送給了妳。妳壹看，這不是自己壹個人就能解決的，那就可以在這這個問題的界面上，直接發起壹個會議、發起壹個群聊。我們的大屏上都會有相應的配置，比如針對什麽樣的問題，專家是誰，對應的保障人員是誰。
"發現問題"可管控，"討論問題"能及時，大大提高了整個財經運作的效率。那整體的效率能達到什麽程度呢？
以出具財務報告為例。出具這個報告的效率，在很大程度上反映了公司財經的運作效率。
華為公司有200多家子公司，業務條線分布在全球170多個國家和地區。財務對每個子公司、每個業務條線，還有對公司內部的管理等，都會出具壹份報告，算起來大概有壹萬份左右。
現在業界當中做得比較優秀的公司，能在1到2周把報告做出來，而華為能做到的是3天就有初稿。
五、華為數字化的 三條經驗
第壹條經驗 是我推薦妳最先做的，就是做業務梳理。只要業務管得好，妳的數字化想達成的目標很可能都不是問題。
我打個比方，梳理業務就像是列壹張清單，沿著清單畫對號，整張清單都畫完，就是任務完成了。這個比方說起來簡單，但財務數據幾乎覆蓋公司所有主流業務，這個清單是不是夠完整，業務能不能夠標準化是很復雜的事情，也是我們財經在做數字化轉型的時候最難的壹步。
第二條 是在這個平臺搭建起來，運營維護的過程中的壹個經驗。我建議如果做數字化轉型，那妳的數字化平臺，最好就是妳的作業平臺。
做出來的平臺沒有圍繞著業務來做，結果很快就沒人用了。這種平臺的生命力就不夠強。
比如壹開始，我們只做了集團層面的結賬數字化，後來慢慢擴展到了集團的下層單位，逐漸包含進了200多家華為的子公司。這樣壹來，大家都不用重復建設、自己做平臺了。他們只在我們這壹個平臺上，各層級想要怎麽看、怎麽管，想要的個性化配置都能在這裏實現。這才是壹個能維持持續生命力的平臺
最後壹條經驗 ，是管理者要意識到，數字化轉型之後，對財務人員的能力要求會發生變化。我們前面說，其他公司2個星期做出來的報告，我們3天就有初稿了，那節省下來的這些時間，財務人員能做什麽呢？
要做數據分析的工作。財務拿到數據進行集成之後，他能告訴項目經理哪裏有問題，可以參與到整個項目進展的管控當中來。
六、對財務工作的借鑒 ：
（壹）資產實物管理平臺，我們要做的就是實時的展示。我想這是非常接近華為思想的數字化的運營的壹個平臺。我們要做的就是實時的看到變化。
（二）資產管理的過程中，我們慢慢的卷入越來越多的人和機構，讓大家都用起來，不只是資產，包括警棍，包括房產的租賃。
（三）我們銀行的數據其實是很多的，我壹直以來的感受就是我們展示的不好，結合這次機器人的使用，我想我們怎樣進行財務數據的展示是最重要的。比如：宣傳費用，想想怎樣打造壹個實時反饋的平臺，了解預算了多少，開支了多少？後面幾個月是要做到按月監控的。
（四）這只是拋磚引玉，請各位仔細想想還有什麽東西可以展示，可以用數字化思維去解決的問題。