財政部發布的200號預算管理征求意見稿將預算控制分為事前控制、事中控制和事後控制，對應的控制方法是預算編制、以資金審批為中心的控制(涉及資金支出的事項)和預算分析(不涉及資金支出的事項)。正式稿(財稅[2065 438+07]24號)大幅壓縮了這部分內容，明確預算控制包括預算分解、過程監督和差異分析。但對於如何對過程進行監督，指引除了要求企業建立授權控制體系外，並未提出其他控制方法和手段。
實踐中，很多企業基於授權審批的預算控制理念，將預算控制異化為資金審批和費用控制，認為只要不超預算壹分錢，就是預算控制水平高的表現。但這種成本控制的預算控制方式，偏離了預算引導、業務推動的核心原則，會加大業務部門與財務部門的差距，降低管理效率；嚴重的話，還會削弱業務部門的積極性。
樹立正確的預算控制理念，對於全面預算事業戰略的充分發揮和指導經營活動的開展具有重要意義。筆者結合實際工作，總結了預算控制的方法，並遵循《預算管理應用指南》中的宏觀控制理念，將預算控制概括為事前控制、事中控制和事後控制，分別以控制定位為控制標準、控制過程(業務)和控制結果(財務)。從控制效果看，控制越向前，時效性越強，控制效果越大。
註:上圖中的“√”是指《管理會計應用指南》中涉及的內容。
1，事前控制標準
預控標準是強調預算編制應以業務假設和業務計劃為基礎，為預算科目制定明確的業務、技術和財務標準。對於管理基礎較好的企業，還可以通過滾動預算的方式，定期修改預算內容。
事先明確的績效考核方案也是壹種事前的控制手段，可以通過激勵約束機制來引導業務人員的日常行為。
2、控制過程
控制事物的過程就是強調預算控制與業務管理、風險控制管理的融合，對領先的業務和過程指標進行持續的過程控制，從而實現對滯後的財務和結果指標的控制。壹個有效的預算預警系統應該以領先的業務和流程指標為基礎。
在實踐中，預算執行控制面臨的最大問題是，在企業的長期發展規劃中，除了收入、利潤、費用等財務指標和目標值外，通常缺乏系統的業務和流程指標和目標值。這樣壹來，預算執行控制階段就無從下手，只能退而求其次，對財務審批進行事後控制。
從某種意義上說，執行控制是預算管理的核心。只有知道未來如何控制它，