首先是本企業，造假肯定是為了賺取更多收益，偷稅漏稅
其次是與本企業想關的股東，這樣就為他們賺取了更多的利潤
還有就是國家，為國家減少了稅收收入
股東,員工,顧客有哪些利益相關者的影響股東利益排第壹，作為企業，首先要保證股東的利益，也就是必須保證公司不倒閉，才能促使股東投入資金進行企業的管理升級、技術升級等等；其次是員工利益，將內部的顧客——員工的精神、物質滿足了，他們自然能全力以赴的完成自身工作以及滿足顧客的需求；第三是顧客利益，顧客是企業的利潤來源，而顧客是有所選擇的，也並不是所有的顧客都能成為企業的顧客，所以，才是排第三；第四是社會利益，只要企業賺錢了，員工賺錢了，顧客利益照顧到了，自然社會效益就出來，因此，看似社會效益最重要時，實際上，它是壹種在馬斯洛需求理論裏最高層次的需求。
利益相關者會有哪些需求，公司應如何處理？需求 顧客：渠道的選擇，產品種類的選擇，產品價格與質量，產品效用性 投資者：資金安全，持續的投資回報，企業發展長景 處理方式 面對顧客的需求：研發新產品，開設新產品線與產品專案，提高產品效能 面對投資者的需求：建立企業有效的控制系統，創新吸引顧客，誠信經營。
下面哪個不是財務分析的利益相關者親：妳的問題在哪裏？
所謂財務報表分析，就是以財務報表為主要依據?采用科學的評價標準和適用的分析方法。遵循規範的分析程式，過對企業的財務狀況、經營成果和現金流量等重要指標的比較分析。從而對企業的財務狀況、經營情況及其效績作出判斷、評價和預測的壹項經濟管理活動。
怎樣與利益相關者的交往和擴大接觸以下言論是本人交友的經驗總結：
交狗肉朋友投之以利，待之以寬。
交普通朋友投之以德，待之以和。
交知心朋友投之以誠，待之以禮。
最後送妳壹句，能“能離能合，是謂大德。”（交友、人生、處事莫不循其意,仔細體味吧！）
交知心朋友投之以誠，待之以禮。記住這句話！我想妳要交的就是這種朋友 。
stakeholder是什麽意思，利益相關者翻譯
stakeholder
譯作 「持份者」，「利益相關者」、「利益關系人」、[權益人]， 狹義是指於某公司或機構組織中，擁有相關利益的人。廣泛義則是指利益將受到組織行為影響的人。利益相關的範疇或許相當廣泛，當中可能包括了：現金、股份、職位、名譽、時間、權利等等。依照1983年「史丹佛研究院」內部備忘錄第壹次使用這名詞的定義，公司的利益相關者是「如果群組並不支援，組織將不復存續」的群組成員。在二十世紀80年代，這個理論由愛德華·弗裏曼（R. Edward Freeman）主持發展。此後在組織上的策略管理和業務實踐，公司治理，營運目標和企業社會責任理論方面被廣泛接受。企業的利益相關者可以影響，或被整個企業的行為影響。stakeholders
[英][s'te?kh?ld?z][美][s'te?kho?ld?z]
n.賭金保管者( stakeholder的名詞復數 );
例句:
1.
Companies?should?increase?mutual?learning?and?engagement?with?localstakeholders.
中美企業應該增進相互學習加強與當地利益攸關方的合作。
2.
Stakeholders?are?scrutinizing?the?ways?panies?deliver?value?toconsumers.
利益相關者會仔細檢查公司如何向消費者傳遞價值觀。
股東和利益相關者有什麽區別？股東是企業的所有者，享有企業的經營管理權，利潤分紅權等。
利益相關者包括企業債權人、員工、當地 *** 、股東、供應商、顧客等
股東治理和利益相關者治理的不同(壹)利益相關者理論與***同治理主流的公司治理觀點認為股東是公司的所有者,公司控制權自然屬於股東所有,這種理論邏輯往往被稱為“股東至上主義”。在股東至上主義之下,實行的是以股東為主體的委托人模式。這種委托人模式的公司治理主要研究所有者與經營者、債權人與股權人的相互關系問題,它們可以主要歸結為董事會的結構和權利,這些討論都是建立在股東在董事會決策中的權利和天賦特權基礎之上的。與相關利益者理論相聯絡的是“受托人模式”。(二)最優所有權結構論與大股東治理大股東治理理論與主流公司治理理論的比較(三)中間組織理論與網路治理公司治理與網路治理的比較
管理者通過什麽職能使組織變得有效，實現利益相關者的利益企業的發展需要員工的支援。管理者應懂得，員工決不僅是壹種工具，其主動性、積極性和創造性將對企業生存發展產生巨大的作用。而要取得員工的支援，就必須對員工進行激勵，調動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
壹個有效的激勵機制需要進行設計，實施。激勵機制設計重點包括4個方面的內容：壹是獎勵制度的設計；二是職位系列的設計；三是員工培訓開發方案的設計；四是其他激勵方法的設計，包括員工參與、溝通等。設計好壹套激勵機制後需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
阿塔咨詢認為壹套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬
物質需要始終是人類的第壹需要，是人們從事壹切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優厚的薪水不壹定都能使企業員工得到滿足。通常，企業的薪酬體系不能做到內部公平、公正，並與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現消極怠工、甚至人才流失的現象，從而影響到企業產品和服務的質量。有效解決內部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎。通過以上三要素的有效結合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利於充分調動員工積極性，並使員工的努力方向符合公司的發展方向，推動公司戰略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯絡起來，實現企業與個人***同發展。
另外，員工持股制度也可以作為壹項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業實行員工持股。員工持股究竟有什麽作用？第壹個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業做大，因為從這方面講，阿塔咨詢認為員工持股有積極的影響。
2、制度
企業的執行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎。高績效和獎勵之間有著密切的關系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效後又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的關系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是壹種激勵，是壹種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調動員工積極性的又壹大法寶。真正在企業中實現能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的壹個具體形式，就現階段我國的企業管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利於調動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業成長。
崗位制度：即建立適當的崗位，使工作職位具挑戰性。“工作職位挑戰性”就是要讓每壹個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰性呢？有2個問題要特別註意：壹是要認真搞好職位設定，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為壹種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。壹個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現其目標。
3、情感激勵
人本主義心理學家馬斯洛（Maslow），在其《動機與人格》壹書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內容是：基本生活需求安全感歸屬感地位與尊重自我實現。企業要努力滿足員工的各項需求，如提供穩定可靠的就業，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業中能有家的感覺，在這壹層次上感情、人文因素要大於經濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關系、***同的利益等都有助於增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經濟收入和職位往往是社會地位的壹種體現。自我實現是指當前面的需求基本得到滿足以後，人們將產生進壹步發展、充分發揮自己的潛能的需求，即自我實現。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前壹層次的需求後，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關於情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是壹種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是壹種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供壹切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進壹步滿足自尊和自我實現的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工壹種自我實現感。這要求管理者對員工工作進行設計，使工作內容豐富化和擴大化。何為工作內容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：壹是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司壹直在關註他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每壹件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發展機會激勵：隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨資訊化、數字化、網路化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進壹步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於壹些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優秀的企業文化
企業在發展過程中，應有意識地通過建立***同的價值觀、職業道德觀，加強人力資源管理，從而統壹企業員工的思想，使人們朝同壹目標努力，推動企業前進。創造優秀的企業文化，就是要使企業樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
領導工作是壹門藝術，激勵則是領導藝術的核心。沒有激勵的領導，其實就是沒有藝術的領導，沒有激勵的管理其實就是不懂藝術的管理。正確運用激勵藝術，已經成為衡量領導水平高低的重要標誌之壹。因此，學習領導激勵方法，掌握領導激勵藝術，既是新形勢下提高領導水平的必然要求，又是現代領導者必須具備的基本技能。
5、淡化權利，強化權威
對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系可以來自權利或權威兩個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力，使員工資源服從其領導，這種服從來自壹個企業的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。
6、允許員工犯錯誤
現實世界充滿了不確定性，在這樣的壹種環境中做事自然不可能事事成功，壹個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是壹個優秀的人。作為壹個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。
冒險精神是壹種寶貴的企業家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業便是去賴以發展的重要動力。
因此，阿塔咨詢認為身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，並給予相應的回報。
7、引導員工合理競爭
在中小型企業中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當的手段制約、壓制或打擊競爭對手。
作為壹名管理者，關註員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有壹套正確的業績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業內部應建立正常的公開的資訊渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。
激勵應註意的幾個原則
在領導激勵中，領導者應註意正確把握以下原則，提高激勵的效果。
（壹）物質激勵與精神激勵相結合原則
物質需要是人的基礎需要，衣食住行等條件的改善，對調動人的積極性有著極為重要的意義。人不僅有物質的需要，而且還有名譽、地位和成就等方面高層次的精神需求。原北大方正總經理王選曾說：“只對員工進行物質激勵，忘掉了精神激勵，這是害民政策；反過來只進行精神激勵和思想激勵，沒有物質激勵，這是愚民政策。不害民，不愚民就要做到物質與精神相結合。”物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在現實工作中，領導者既要重視物質激勵，又要重視精神激勵，並把兩者有機地結合起來。
（二）充分考慮下屬的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高下屬工作的積極性。影響下屬工作積極性主要有工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境等多種因素。領導者應根據不同的型別和特點制定激勵制度，而且在制定激勵機制時壹定要考慮到個體差異，因人而異。如在文化差異上，有較高學歷的下屬壹般比較註重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，同時他們也更看重精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足；而學歷相對較低的人則首要註重的是基本需求的滿足。因此領導者在制定激勵機制時壹定要考慮到本單位的特點和下屬的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
（三）正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對下屬的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對下屬違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。領導者激勵下屬必須堅持以正面激勵為主，應通過積極的、正面的激勵保持員工隊伍的蓬勃朝氣、昂揚銳氣和浩然正氣，形成團結向上、奮發有為、開拓進取的良好局面。
（四）激勵個體與群體相結合的原則
個體是群體的組成單位，處理好激勵個體與激勵群體的關系有助於正確發揮個體與群體應有的作用。如果只註重對群體的激勵，可能造成平均主義；如果長期把重心放在少數個體身上，又可能影響大家的積極性。因此，在激勵的順序上應先激勵個體，然後再激勵群體。在激勵手段上可先用單壹手段，然後再采用綜合激勵手段。在滿足激勵需要上，壹定要先滿足低層次的需要，然後再不斷滿足高層次的需要。
實施激勵過程中應註意的問題
建立合理有效的激勵制度，是企業管理的重要問題之壹。國內企業，雖然近年來越來越重視管理激勵，並嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了壹定的成效，但在對激勵的認識上還存在著壹些誤區。
1、激勵就是獎勵
激勵，從完整意義上說，應包括激發和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統壹的。而很多企業簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了壹些約束和懲罰措施，但礙於各種原因，沒有堅決地執行而流於形式，結果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用於任何人
許多企業在實施激勵措施時，並沒有對員工的需求進行認真的分析，“壹刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。在管理實踐中，如何對企業中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。通過對不同型別人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要註意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果
壹些企業發現，在建立起激勵制度後，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什麽原因呢？其實，壹套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的壹系列相關體制相配合才能發揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“壹刀切”，否則，激勵會產生負面效應。
4、激勵的公平性
阿塔咨詢研究表明，激勵的公平與否，對員工也是壹個強有力的激勵因素。