企業光靠漲工資能留住員工嗎？我們知道壹個優秀的企業離不開優秀員工的存在，所以關於為企業引進員工的情況有很多不同的情況。那麽企業僅僅靠漲工資就能留住員工嗎？下面是壹些相關的介紹。
企業光靠漲工資能留住員工嗎？1“我愛所有的幹部員工，我希望給大家帶來快樂。”日本商業聖人稻盛和夫曾說過，企業的目標應該是“實現物質和精神的雙重幸福”。第壹，應該致力於保護員工的福利，強調企業必須承擔社會責任，讓員工和企業形成“命運* * *體”。即企業首先是員工的企業，然後才是股東的企業。
如今，企業與員工的關系正在發生前所未有的變化。企業和員工不再是簡單的商品交換關系。企業需要忠誠能幹的員工才能生存發展；而員工依靠企業這個相對穩定的平臺來發揮自己的聰明才智，實現自己的價值和理想。
正所謂，企業是“鐵打的營盤”，員工是“奔跑的士兵”。那麽，國內那些明星企業是如何對待和留住員工的呢？庫存如下:
柳傳誌:員工成為主人，才能靜下心來做事。
作為中國商界教父，柳傳誌曾經說過，壹個企業有壹個主人是很重要的，員工成為主人才能真正靜下心來做事。把員工的利益放在很高的位置，但需要明確的是，保證員工的利益絕不是調動員工的積極性為股東創造利潤，而是企業發展的目的之壹。
如何實現聯想以人為本的價值觀，即把員工的追求和企業的長遠發展融為壹體。
柳傳誌曾經舉過三個例子。
第壹個例子:1988，聯想成立不久，物價上漲很快，柳傳誌怕員工受到影響，於是投資6.5438億+在山東聊城辦了壹個養豬場，希望員工能吃到自己的肉。
第二個例子是:1992年，很多人離開中科院加入聯想，但是住房是個大問題。這種情況下，聯想蓋房子，員工出首付，然後企業保證72名年輕員工住自己的房子。
第三個例子:聯想的企業年金制度。聯想會匹配10%-20%的獎金，員工退休時可以有退休金，讓員工過上好日子。此外，根據物價波動的程度，聯想每年首先提高基層員工的工資，而管理層的工資則與績效直接掛鉤。從那以後，整個公司的內部氣氛非常融洽。
董明珠:投資1億給員工蓋房子。
“格力每個員工都有20平米的宿舍。他們結婚的時候會有壹套50平米的兩居室。只要員工在格力，房子永遠不會收回，也不會退休。工作三年以上的工人很少離職。我不明白為什麽員工要自己買房。我想給他們安全感，解決他們的疑慮。”
作為領導者，珠海格力電器股份有限公司董事長兼總裁董明珠認為，他的員工在工作和生活中是快樂的。今年，格力投資過億元新建了員工宿舍。格力工廠4萬多員工都可以享受這個福利:壹線員工住壹個房間，大概20平米，已婚人士可以住兩室壹廳。
“我們不提倡用錢留人，”董明珠曾在壹次采訪中說。“格力想做的是讓員工對這個平臺有尊嚴感和自豪感，他自然會留下來。今年投入1億元給員工蓋房子，也是我們的社會責任。”
馬:投資6543.8億元，幫助員工安居樂業。
作為國內互聯網行業的巨頭，騰訊員工的薪酬壹直備受業界關註。“員工是騰訊最寶貴的資產。”騰訊董事會主席兼首席執行官馬曾表示，公司現在和未來都將致力於“關愛員工成長”。
“高薪+福利”是騰訊在保障員工切身利益方面壹直堅持的模式。馬花藤曾在內部郵件中表示，雖然員工的收入和回報在增加，但由於CPI、房價上漲等因素，他們的生活質量有所下降。2011年初的漲薪消息，壹度讓騰訊在業內很好看。
如果工資高，自然會考慮“安居”的問題。對此，馬於2011發起“騰訊住房基金”，計劃在3年內投入1億元，為符合基本配套、首次置業的騰訊員工提供“壹定額度的無息住房貸款”，幫助員工實現安居樂業的願望。
宗:企業家有責任幫助員工致富。
靠壹瓶壹瓶賣水發家的娃哈哈董事長宗後卿曾在接受《環球時報》記者采訪時表示，企業家的社會責任不僅體現在為社會創造財富、解決更多就業崗位、增加稅收貢獻，還體現在照顧好員工，讓員工在企業發展，提高收入和生活水平。
對此，宗認為，員工持股是壹個很好的方法。“我們實際上擁有所有的股份。持股後既是員工，又是真正的主人，有利於調動員工的責任感和積極性。並且年度考核可以上調也可以下調。業績不好，級別降低後持股比例也跟著降低。如果員工離開企業，股份將被收回。激勵機制和競爭機制的結合，增加了企業的動力。”
此外，宗後卿還談到了娃哈哈的福利:“我們很早就解決了孩子上學的問題，企業給孩子提供從幼兒園到初中畢業的學費，更不用說看病了。而且我們很早就解決了員工的住房問題。我們向當地政府申請了壹些經濟適用房，每平方米補貼員工1200元。杭州經濟適用房每平米3000左右，職工每平米1800就能買到房子。公司裏年輕的農民工很多，我們蓋了壹套七八十平米左右的廉租房，讓他們在公司所在地結婚創業。
任:員工是自己的老板，為自己工作。
華為是正宗的民營企業，員工持股100%，而其創始人任僅持股1.42%。如此微不足道的個人持股不僅不會影響任的權威和控制力，相反，它會激發員工自願和敬業的努力。有評論說，華為的幹部員工不是給老板打工，而是老板“給自己打工”，這就是傳說中的任的不凡之處。
華為2012年的年終獎總額達到6543.8+025億人民幣。以目前的情況來看，華為全球員工約15萬人，人均年終獎約8.33萬人民幣。但華為內部人士表示，每個人的情況不壹樣，年終獎會有很大差異，會根據貢獻等各種指標來決定。
除了年終獎，據說華為在深圳總部工廠附近為員工建的保障房也在建設中。內部員工每平米均價僅8296元左右，而當地均價約15000元。在這個房價天價的時代，以將近壹半的價格買房無疑是極具殺傷力的。
馬雲:員工的夢想很現實。他必須活下來。
壹直把員工放在客戶之前的阿裏巴巴董事局主席馬雲認為，員工的夢想是現實的，他必須活下去。而且老板應該想想自己有沒有聽取員工的想法。員工的基本生活保障得不到滿足，他就沒有榮譽，沒有成就感，沒有好的收入。他是不可能以妳為榮的！
對於如何留住人才，馬雲用“換位思考”的邏輯指出，員工工作懈怠、要求加薪的背後，並不代表不珍惜工作。領導者首先要學會從自身找原因。只有設身處地為員工的基本需求和困難著想，員工才能熱愛企業，努力工作。
說得好不如做得好。13工資、特別紅包、年終獎和期權獎、常規加薪，阿裏巴巴員工在2013年初收到了被稱為史上最豐厚的年終禮包。關於發放原則，阿裏集團表示，每個人的工資都是13，特別紅包的原則也是大家共享。金額主要看員工在阿裏貢獻了多長時間，以鼓勵員工在公司長期發展，而年終獎與往年的考核標準壹致，看員工的表現和成效。
李彥宏:還不如發獎讓我手發麻
去年，百度內網壹封題為《改變，從妳我做起》的公開信在業內廣為流傳。在信中，李彥宏鼓勵員工要更像狼。小資產階級的員工應該馬上離開。“不然我們這條大船就要被拖垮了。”
事實上，互聯網公司的福利總是打在員工的心上，百度也不例外。百度曾經獎勵三個技術團隊300萬美元，三個團隊的28名基層員工每人獲得68萬元。2010年7月，李彥宏提出設立“百度最高獎”，這是百度公司的最高級別獎項，主要面向公司總監級別以下的基層員工。
“對我來說，我花的錢越多，我就越開心，這意味著我們的成就越大。希望明年的獎項越多越好，最好的獎項讓我手都麻了！”李彥宏在他的獲獎感言中說。
海底撈張勇:與黑磚窯相比，我們這裏是天堂。
在服務行業，極致的服務和人性化的管理就是海底撈。“企業善待員工，員工有動力，員工體驗客戶好，客戶忠誠，客戶再消費，口碑推動企業盈利”的簡單邏輯，就是張勇董事長的服務營銷理論。
廣為流傳的說法是，海底撈的管理從基層做起，每個人都有機會成為店長甚至區域經理，從而享受每年1.2萬的子女入學補貼，每月400元的配偶補貼等等。餐廳的基層員工，除了生活的柴米油鹽，員工父母的退休金、員工子女的教育費用全部由公司安排，壹度被稱為“良心企業”。
海底撈大部分員工來自農村，這些福利對他們來說相當不錯。“如果與黑磚窯相比，我們的地方是天堂，如果與法國工人相比，我們的地方是地獄，所以這要看妳怎麽比較了，”張勇說。
孫大午:* *生產，* * *享受。
從1000只雞和50頭豬起家的河北大武農牧集團有限公司創始人孫大午堅持認為，企業經營的指導思想不是盈利，而是發展，是繁榮。孫大午指出，* * *富就是* * *生產，* * *享受，* * *擁有，“我們壹起* * *生產，* * *享受，* * *擁有我們的家。”
28年來，作為壹家民營企業，大武集團從未拖欠過任何人的工資，而且從上世紀90年代開始，就建立了退休和社會保障制度。“給我們做飯的老人還拿了我們15年的退休費。別的公司怎麽會有這個？”
此外，在選舉中，孫大午建立了民營企業的憲政制度:工人在10年以上後有投票權，給了外來者參與選舉的機會，允許有能力的人進入董事會。除了津貼，董事們還設立了子女出國留學、出國創業基金，金額為300-1萬元。
企業光靠漲工資能留住員工嗎？2.制定合理的工資標準。
企業要制定合理的工資標準，盡可能協調好責、權、利的關系，讓員工付出後有相應的回報，讓員工在壹定程度上認為他的付出是值得的。
註重政策制度的落實
作為壹個發展中的企業，李慧芳先生認為公司不應該有太多的制度，而應該註重執行，把每壹項制度都落到實處，在工作中根據實際環境對制度做出相應的調整。因為在實際工作中，作為員工，大家都喜歡在大範圍內自由工作，企業的制度太多，也會讓員工厭煩，造成人才流失。
嚴格管理的同時不忘溫柔。
作為公司的管理者，我們在工作中應該嚴格要求，但在工作之余，我們不能假裝自己是管理者。我們要做員工的朋友和親人，幫助他們解決後顧之憂，隨時關心他們的工作和生活。這樣才能留住人才，團結公司周圍的很多人才，把工作做得更好。
建立合理的公司管理制度
在做好管理的同時，要為公司員工創造良好的學習環境，讓員工能繼續在公司工作。學習新的知識和技術，讓員工在工作中不斷充實自己，為下壹次晉升做準備。
建立合理的員工晉升制度
合理的員工晉升制度會給員工在公司不斷發展的機會，努力對在公司時間長的員工做出壹定的激勵，鼓勵員工長期在公司工作，因為壹個好的老員工的工作能力可以比得上兩個新員工，公司也可以省去對新員工的培訓，從而降低人力成本。