問題描述:
首先，請收集壹個妳所知道的公司理念的行為主義的例子。(50分)
其次，舉例分析企業理念的行為主義對企業的影響。(50分，分析不少於250字)
祝同學們考試順利成功！
那位大哥幫我做的，謝謝。
分析:
首先，從沃爾瑪的歷史中尋找文化的邏輯
歷史是文化體系中最有說服力的層面。當我們拜訪壹家財富500強公司時，如果我們不
從歷史開始，就沒有辦法看到全貌。這是歷史的正確方法，也是正確的事業。
哲學思維方法。我們從這裏開始，從沃爾瑪的創始人，從沃爾瑪的第壹家店開始。
。
從外表上看，山姆·沃爾頓就是壹個普通人。他成長於大蕭條時期和二戰期間。
他曾在部隊服役，就是這個名不見經傳的人，後來創立了世界上最大的零售企業。山姆有。
憑著強烈的競爭意識和冒險精神，他意識到沃爾瑪要想成功，就不能只給顧客提供低價。
除了高品質的商品，我們還必須超越客戶對優質服務的期望。薩姆壹生都致力於這個想法。
努力工作。他激勵和鼓舞員工，踐行他所倡導的壹切，就像今天的第壹家店壹樣。
我們的沃爾瑪仍然受到三個基本信念的驅動。雖然山姆先生已經離開了我們，他的哲學和哲學
學習將永遠引領我們走向成功。。山姆總是以勤奮、誠實、友好和節儉的原則要求自己。
。雖然他死於1992，但是隨著沃爾瑪業務的擴大，這些精神依然在不同的國家，不同的語言。
可以體現在改造上。沃爾瑪今天的成功源於它從不滿足於公司的現狀。沃爾瑪是
壹個有遠見的公司非常珍惜自己的過去，並善於從中總結經驗教訓，但不會停滯不前。
之前。
以下事件順序反映了沃爾瑪的發展。
1962山姆·沃爾頓創辦公司，在阿肯色州羅傑斯城開設第壹家沃爾瑪百貨商店；
1969 65438+10月31沃爾瑪百貨有限公司於1970在阿肯色州本頓維爾成立。
總部和第壹配送中心；1972沃爾瑪股票獲準在紐約證券交易所上市；1975
受韓國工人的啟發，山姆·沃爾頓在俄克拉荷馬州推出了著名的“沃爾瑪歡呼1983。
中西部城市開設了第壹家山姆會員商店；1984山姆沃爾頓對員工的承諾，公司稅。
在利潤達到8%之前，他在華爾街跳草裙舞。1984大衛·格拉斯成為公司總裁；1987
沃爾瑪的衛星網絡已經建成，它是美國最大的私人衛星系統。1988大衛玻璃成為公司。
首席執行官；1988第壹家沃爾瑪購物廣場在密蘇裏州華盛頓開業。
1990沃爾瑪成為美國最大零售商；1991沃爾瑪墨西哥城店開業
馬開始進軍海外市場；山姆·沃爾頓先生被美國總統喬治·布什授予。
頒發自由勛章；1992年4月5日，山姆·沃爾頓先生逝世；1992年4月7日羅伯遜墻
克林頓成為該公司的董事長；1992沃爾瑪進入波多黎各；1993沃爾瑪國際部成立，博
畢馬丁出任國際部總裁兼CEO第壹周銷售額1993 12達到654380億美元；19
1994年收購加拿大122 Woolco門店；1995進入阿根廷和巴西；成立於1996。
合資公司進入中國；1997成為美國最大的私人雇主；1997在美國有68萬員工。
美國以外有11.5萬員工；1997沃爾瑪成為道瓊斯工業平均指數。
門票；1997沃爾瑪年銷售額首次突破1000億美元，達到105億美元；1998收購21 WEs。
Rtkauf，進入德國
1998首次引入社區店，阿肯色州開了三家社區店；1998年全年慈善捐贈超過1億。
美元，達到6543.8+0.02億美元；1998通過成立合資公司進入韓國；1999的員工總數達到114。
萬人，成為全球最大的私人雇主；1999收購ASDA集團(擁有229家門店)進入英國2。
2000年，在《財富》雜誌“全球最受尊敬的公司”中排名第五；2000年，李斯格成為沃爾。
馬公司總裁兼CEO2001年，位列《財富》雜誌“美國最受贊賞公司”第3名。
；2001單日銷售額創歷史紀錄，感恩節後壹天達到125億美元。
1996，沃爾瑪中國有限公司，在中國各級領導的大力支持下，經國務院批準成立。
亞洲首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店在深圳成功開業。沃爾瑪目前正在中國開業。
設立了沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區店等20家門店，員工超過10000人。
名字。沃爾瑪將把多年的零售經驗、先進的管理技術和全新的經營理念引入當地，尋求與此接軌。
* * *隨著當地零售商的發展。同時，沃爾瑪的“天天平價”、“壹站式購物”和倉儲式會議的理念
員工制的運營模式得到了* * *的充分肯定和消費者的青睞。沃爾瑪出售高質量和價格合理的商品。
熱情的服務提高了人們的消費質量。沃爾瑪堅持“當地采購”的原則，在中國開店。
超過5%的商品是中國制造的。在各地開店的同時，也積極發展當地商品的采購，從而促進
推進和促進地方經濟的發展。通過全球采購，沃爾瑪每年還向海外銷售大量中國產品。
。2001年，沃爾瑪通過直接和間接的方式從中國采購產品，總額超過10億美元。這些產品
供應給世界各地的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪認為每個商店都有責任回饋社區。
。從1997開始，沃爾瑪中國有限公司以各種形式為災區、希望學校、社會福利機構提供幫助。
捐款已超過500萬元人民幣。隨著沃爾瑪業務的發展，這個數字還會繼續增加。
“山姆·沃爾頓給我們留下了壹份遺產。他創立了壹家公司，鼓勵我們取得非凡的成就。
沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執行官說。
二，以人為本的企業文化
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓(Sam walton)曾總結出事業成功的“十大法則”:忠於事業。
；與同事建立夥伴關系；鼓勵妳的同事；凡事與同事溝通；欣賞同事對公司的貢獻；成功
大力慶祝自己的成就，失敗時保持樂觀；聽取同事的意見；超越顧客的期望；控制成本低於競爭對手
爭奪對手；逆流而上，放棄傳統觀念。“十條規則”中有七條與員工關系有關，從中我們可以
看看沃爾瑪對員工關系有多重視。
當山姆·沃爾頓第壹次加入後來成為沃爾瑪首席執行官的大衛·格拉斯時，他是不屈不撓的。
用了12年的時間，用抓撓的精神遊說他，這個虔誠的“布道者”終於成就了格拉斯哥。
加入沃爾瑪，格拉斯在1984成為沃爾瑪總裁。從這裏可以看出沃爾瑪有多“爛”
接受、保留和發展。現在，沃爾瑪人力資源的基本戰略已經改變。"
“留住、發展、吸收”成為其用人的指導原則這不是簡單的搬遷，這意味著沃爾瑪。
更加註重從原有員工中培養和選拔優秀人才，而不是在人才稀缺的時候盲目從外部招聘。
沃爾瑪的人力資源戰略越來越註重從內部挖金子。
經過幾十年的發展，沃爾瑪創造了壹種極其寶貴的企業文化，這成為它的吸引力，
留住人才的關鍵。山姆·沃爾頓曾有壹句名言，“像對待花園裏的花草樹木壹樣對待員工。
它們需要精神鼓勵、提升和優厚待遇的澆灌，及時移植，保證最佳乘坐。
如果有必要，也要小心地清除花園裏的雜草，以利於它們的生長。”這段話可以說是沃爾瑪企業。
文化的本質。
沃爾瑪把員工當成企業的合作夥伴，管理者和員工的關系也是真正的合作夥伴。
夥伴關系。沃爾瑪幾乎所有的管理者都用過刻有“我們關心員工”字樣的紐扣。
扣，他們很註意聽取員工的意見。為了真正把員工當成合作夥伴，沃爾瑪在1971實施。
“利潤分享”政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司和員工* * *享受利潤，無論是工資還是獎金。
黃金仍然以股息、股票折價等形式存在。，所以流入公司的利潤還會繼續。因為員工會
像管理層對待客戶壹樣對待客戶。如果員工對顧客好，顧客就滿意。
，妳會經常光顧我們的店，而這才是連鎖店行業真正的利潤來源。現在，沃爾瑪有80%
上述員工以利潤分享計劃或員工股票認購計劃的方式直接擁有公司股份，將使公司
和員工形成了* * *利益體，讓員工把公司當成自己的，對公司有很大的認同感。
極大的增強，從而更加努力。除了經濟效益，沃爾瑪還更註重員工。
在它的精神鼓舞下，它的總部和各個商店的櫥窗都掛著先進員工的照片，這對管理很有好處。
人員，將被授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。沃爾瑪字典裏經常有壹個詞。
這叫做“分享信息”分享信息和責任是沃爾瑪夥伴關系的另壹個重要部分。它讓
人們有責任感和參與感。沃爾瑪在每家店都公布利潤、進貨、銷售和降價情況。
情況，而且不僅僅是經理和他的助手，而是店裏的每壹個員工，小時工和員工。
布各種信息。雖然有些信息會在公司外傳播，但他們認為與員工分享信息的好處是很遙遠的。
大於信息泄露可能給外人帶來的副作用。事實上，到目前為止，這並沒有對沃爾瑪造成任何傷害。
損壞。
不僅有很好的平臺留住人才，沃爾瑪也有留住人才的體系。門戶開放政策確保
無論何時何地，任何員工都有意見、建議、想法、抱怨等。關於自己或者公司，他可以口頭說。
或者向公司管理層書面舉報，不用擔心被打擊或報復。沃爾瑪有敬業的員工。
勞資關系工作，接受投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，使每壹個
壹位同事感受到了沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面談制度確保每壹個離開公司的員工都有機會共事。
公司管理層坦誠溝通，從而知道每個同事辭職的真實原因，對公司有利。
制定相應的人力資源戰略。壹方面，挽留政策可以將員工流失率降到最低；對方
面子，即使同事離職，也能成為公司的客戶。
以人為本就是這麽簡單，但在沃爾瑪卻有著無窮的內涵。
第三，將企業文化轉化為戰略
對企業文化的認知水平是建立優秀文化的第壹步。這也是為了進壹步完善企業文化
企業戰略的關鍵壹步。對企業文化的理解不是壹蹴而就的，需要經歷壹個循序漸進的過程。
程經過大量的理論和實踐研究，認為對企業文化的認識可以分為四個階段。
見下圖“企業文化認知金字塔”示意圖。
從這張圖可以看出，對企業文化的理解程度基本上是壹步步降低，達到組織哲學。
學習階段，也就是把個人理念提升到組織理念的階段很少，大多數企業關註的是企業文化。
理解，還是在“認知金字塔”的最底層，也就是企業口號的原始階段。我們來看壹個。
下壹階段的特點是什麽？
壹、企業的口號階段:在這個階段，高層可能永遠不會接受企業。
文化理論，或者只是通過報紙雜誌或者培訓對企業文化的膚淺了解，
但我就是不知道該怎麽辦。因此，* * *的口號出現在企業文化的各個方面，有些
企業投入了壹定的時間和精力，卻沒有達到預期的效果，於是將企業文化打入“冷宮”。
還是按照原來的理念和方法來管理。此外，許多企業扭曲了企業文化建設的本質，沒有
不要急功近利，要下大力氣宣傳和塑造價值觀，把企業文化建設作為壹種競爭戰略。
是的，希望文化建設之後，企業的管理水平和凝聚力得到質的提升，經營業績馬上得到提升。
也變好了，所以引入CI，開展文娛活動，開展培訓研討，但這些都是企業文化的表。
喜歡，不是本質，權力沒有用在刀刃上，所以企業文化建設往往是“雷聲大，雨點小”
長此以往，企業文化往往成為“* * *，空而不實”的代名詞。
第二，個人講解階段。盲目地把企業文化的個性當成個人風格的展示，所以老板主義
普遍的，個人使用文字而不是法律，並在他們自己的土地哮天從事個人崇拜。組織中的模子裏滲透著個人至上的圖騰。
休息。國內大部分企業都是這個階段。國內企業在文化塑造上，始終有壹個“以人為本、
團結拼搏創新。沒有兩片完全相同的葉子，也沒有兩種文化。
都是壹樣的企業。企業文化受到很多因素的影響，包括企業家的性格、行業特點、企業歷史和意願。
願景、發展戰略等。，企業文化是企業成功經驗和理念的總結和推廣，因此，它應該
這具有很強的獨特性。“索尼的開拓精神”，諾基亞的“以人為本的技術”，松下的“以人為本”
在創造”中，惠普的方式，迪士尼的“想象力和魔法文化”，這些優秀的公司都向自己的企業學習。
從視角上提煉和宣傳自己的文化，很有個性。
三、理念提升階段:有的公司從願景、使命、價值觀、理念等方面提煉企業理念，
精神，直到人才觀、營銷觀、研發觀、競爭觀等。，但經常讓員工感到困惑，
我不知道企業文化的核心是什麽。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包括
包含企業使命和核心價值觀，是企業經營和發展的源動力和最高準則。使命是企業發展的責任。
責任感、追求和理想是壹種崇高的精神境界。比如索尼剛開始自己創業，什麽都沒有
成名之時，立誌改變日本產品在世界上“劣質低價”的形象；強生成立於1886。
壹開始是以“解除病痛”為理想，到1908，這個目標逐漸成為企業的壹種哲學，而
客戶服務和對員工的關懷優先於股東薪酬。核心價值觀是組織不朽的根本信條，即公平。
公司深信並決心遵守最高的指導原則。核心價值觀不同於壹般價值觀，通常只有3到6。
文章。當小羅伯特·約翰遜寫下約翰遜的信念時，並不是基於信念和利潤的理論，而是因為他。
我非常支持並希望保留“顧客至上”的價值觀。
第四，組織哲學階段；安然公司2000年年報中陳述的公司價值觀是溝通、尊重和誠實。
信任和卓越，但安然的行為顯然嚴重違反了誠信原則，該原則壹直強調收入增長和
個人主動性，加上缺乏通常的企業制衡機制，使得企業文化從崇尚進攻性戰略轉變為日益增強
依靠不道德的機會主義。安然雇傭了壹批律師和會計師，讓安然違法違規而不被抓。
生活專家。這種建立在不良企業文化基礎上的公司倒閉是必然的。安然的失敗
就是把企業哲學和個人哲學分開，後果就是大家都是壹種內耗，最終合二為壹。
組織哲學階段最大的特點就是大家都認同企業哲學，並把它當成自己的。
行動哲學，個人有意識地將自己的行動融入到組織創造和引導的價值觀中。中國有這麽壹句話。
方法:壹個中國人是龍，兩個中國人是蟲；他說，壹個和尚挑水吃，兩個和尚挑水吃
三個和尚沒水吃，說明中國人合作難，企業組織內耗嚴重。如果
不解決這個問題，就不可能形成良好的企業文化，更不可能構建高質量的企業文化戰略。
。
企業文化的最高境界是“形神合壹”，企業的“形”包括壹切外在的東西，也包括企業。
行業體系、流程、戰略、組織架構、責任體系、領導風格、產品等。，而“神”指的是視覺。
、價值觀、使命、精神、經營理念等指導企業發展的理念。“形神不相容”的企業文化
文化會導致“精神分裂”，因為員工不知道該遵循什麽。企業文化的最高階段，要
只有“理解”才能得到。在這個時期，企業需要追求“天人合壹”的理念，企業應該考慮如何
順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等。，將人的需求與企業發展和社會結合起來。
有機結合，增強企業的使命感和責任感。惠普、索尼的開拓精神、波音的“
永遠做先鋒”就是證明。企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業家具。
以禪宗的智慧和修養，“無為而無不為”和“以悟修身”，以獨特的智慧穿越紛繁
事物的表象，把握事物的本質和差異。孟子說:“人性如水”。作為壹個企業家或者高層人士，
管理者在塑造文化時需要站在人性的角度“說教”，對待人性如水。
要因勢利導，而不是“圍追堵截”，從滿足人們需求的角度來構建企業文化，真正體現“
以人為本”。我們都知道大禹治水的故事。在大禹之前，舜采取的是“堵”的方式。
如果大壩越建越高，洪水來了也沒用，但大禹采取“疏浚”的方式，順應了。
水的性質，而不是強迫它改變，達到了“治水”的目的。從禪的角度看世界
壹切都息息相關。我以前拿“饅頭”做比喻。透過饅頭裏的水和表面，
關系來解釋文化與制度、無形與有形、硬與軟的關系，在壹個企業中實際上是壹種“教化”
"。文化管理是壹門藝術，需要管理者從哲學的角度來回答企業文化是什麽，為什麽。
如果我們能理解建設企業文化的基本問題，以及如何建設企業文化，我們就壹定能進入。
進入“理解”階段。
沃爾瑪是成功將企業文化提升為戰略的典型案例。其連鎖店的發展總是從
開始了大量的企業文化輸出，每個員工上崗前都必須充分了解沃爾瑪的基本原則和標準。
標準化的東西世界罕見。
滿意嗎？