在?十二五?中國經濟轉型的大藍圖之下，2011年註定是本土 企業戰略 轉折的關鍵時點。當此歷史性的轉折關頭，已經開始在企業成長戰略中充當引領者角色的本土CFO必然要推動財務體系向?精益化?轉軌。當然足令我們欣慰的是，在過去壹年中，仍然有眾多優秀的本土CFO，以前瞻性的視野不疾不徐地推進 財務管理 的精益化，為時不我待的業務轉型悄然鋪好順暢通達且?低摩擦系數?的財務新軌道。
財務滲透於業務，信息支撐流程化
中國聯通財務部副總經理 陳沛
面對融合，正視集團面臨的挑戰
2008年進行的電信業重組，對中國聯通是壹次重大挑戰。原聯通和原網通兩家公司規模實力相當，兩個公司在 企業 文化 、組織體系、管理流程、管理制度、風險體系等方面均存在壹定的差異，兩個公司的管理模式各具特色、自成體系。這就決定了新聯通的重組融合不同於壹般意義上公司間的收購或兼並，無法直接套用任何壹家的管理模式和體系。因此需要我們深入思考該采用什麽樣的 方法 進行融合，怎樣以全新戰略引領管理轉型，最終取得 ?1+1>2?的效果。
面對橫向多部門、縱向多層次的組織架構，在如何管控好公司運營風險的基礎上，提高公司運營效率，提升集團公司整體管控能力等方面，我們面臨著諸多困難：如何體現重組後?壹個集團?的企業形象?如何將集團戰略高效下達至各個層級?如何實時掌控下屬各經營實體的運營情況?如何及時規避 企業運營 風險?
縱橫穿透，創建平面化管控模式
首先，我們必須認識現有的管理模式存在的問題。現行的管理模式是以內部管理為導向，以部門職能分工為基礎的資源分配型管理模式。組織架構設計和制度體系設計均是圍繞?管住資源?風險?而設計;資源分配到不同的職能部門，導致部門職責分工壁壘鮮明;資源分配是被動分配，效率不高。
未來的的管理模式應該是以滿足客戶需求為導向、流程化為基礎的資源提供型管理模式。組織架構設計和制度體系設計均是圍繞?發揮資源價值最大化?而設計。構建?三權分立?組織模式：制定業務運行和控制規則;按照授權進行決策;按照既定的業務規則進行業務處理;審查執行層面是否依據規則在執行;審查決策層是否依據授權進行決策和規則制定;評價業務執行質量和績效;圍繞業務全過程貫徹決策流程化、監管流程化、執行流程化;資源供給方式由?被動分配?轉向?主動提供?。因此必須建立?需求和資源高效協同機制?。
壹級平臺，實現全方位管理協同
那麽如何實現這樣的管理機制?必須借助於IT手段。借助於IT手段固化了流程、規則等，實現資源的?需求、使用、評價?透明化管理，進而實現了?流程橫向貫穿、信息縱向穿透?，提升了資源配置效率。
針對壹級平臺和平面化我想多說幾句，壹級平臺包括聯通所有的應用系統平臺，這就包括管理系統和生產系統。中國聯通的壹級平臺，我們內部稱之為大ERP系統，因為這個平臺以ERP核心系統為基礎，同時同步建設包括采購、項目、資金、合同、預算、報賬等10多個子系統，緊密集成***同構成了壹個超越了傳統ERP方法和理念的信息系統。這個壹級平臺帶來最大的好處就是平面化管理：能夠實現全集團業務處理過程的統壹、全集團數據信息的集中，讓所有單位的管理過程全部放在壹個桌面上，實現業務過程、數據信息等全部置於壹個平面。
壹級平臺的核心成效體現為五大協同;
第壹，全業務協同：這次大ERP方案的設計，最突出的特點是圍繞合同這條企業業務活動的主動脈，構建業務全過程精細管理和財務過程管控。因為合同貫穿於企業經營活動全過程，企業的經營活動過程實質是合同履約過程，因此實現對合同全生命周期的管控，是防範企業經營風險的核心所在。其體現的重點在於：統壹簽訂與信息***享：總部及各省公司所有合同全部納入合同管理系統中進行簽訂和審批。集中履行狀態監控：合同全生命周期履行狀態全部納入合同系統中集中監控。財務需要管控的點全部納入其中，譬如工程進展和成本信息、工程進度和付款進度匹配等等。統壹付款控制：按合同付款條款進行付款控制。合同在履行過程必須達到付款條件，方可促發付款申請。
第二，業務和財務協同： 基於壹級平臺架構，中國聯通實行?壹套賬、壹套表?的應用。中國聯通通過壹級系統架構的搭建，從系統上將各類業務、財務數據實現集中化管理，將業務和財務歸於統壹的?壹本賬?管理，財務 報告 源於統壹數據源，實現了業務數據與財務數據用集中統壹的?壹套表? 管理，消除了業務數據與財務數據脫節、數據不壹致的弊端，改變了傳統的分級匯總上報的報表加工模式，提高了數據加工效率和質量。
第三，財務管控和業務過程協同：在系統建設的過程中，我們始終註意把財務管控要求和業務管理需求有機地結合起來，把財務控制滲透到經營活動每個環節。聯通大ERP系統固化了內部核算和控制規則，財務核算按照會計規則自動歸集，保障了財務數據的真實、準確，並通過系統間數據關聯，做到數據可追溯，滿足外部監管和內部管控要求。系統在固化會計核算規則和財務管控規則的同時，也避免了人為的財務風險，實現了對業務過程端到端的風險管控。
第四，風險控制和業務過程協同：以資金支付為例，通過系統的交叉驗證和授權，保障資金支付的安全控制。系統的交叉驗證和授權，具體體現在以下方面：合同條款控制：合同必須履行達到付款條款條件時，項目經理在合同系統方可提交支付申請;報賬發起控制：只有合同條款是可支付，報賬才能發起付款申請，並且金額不得超過可支付額度;報賬審批控制：支付按照授權在線審批，完整留下審批痕跡，可追溯、可查閱;先制證後支付：應付會計基於報賬信息自動完成財務付款憑證，生成付款憑證號;唯壹付款指令：報賬系統發送付款指令到資金平臺，作為唯壹付款指令入口;資金平臺交叉檢查：資金平臺檢查付款指令中符合ERP核心付款憑證信息，確保賬實壹致;
第五，經營目標與業務過程協同：以?工程項目的預算控制和部門成本費用的預算控制?為例，大ERP的預算管理按照業務特點不同分為?工程項目預算管理?和?運營費用預算管理?兩種，各有不同的管理特色。系統支持靈活的項目預算控制，允許按照項目管理層級進行項目的預算控制，譬如對於超出預算額度的專項采購將無法通過正常審批流程，需走超預算管控流程。同時實現了部門成本費用的預算控制，能夠在合同簽訂或報賬時，實時檢查部門費用預算是否足夠，為實現部門自我成本管控提供條件和基礎。
TOP CFO 高峰對話(上半場)
對話主題：?十二五?轉型下的戰略機遇與財資優化特邀主持：美國管理會計師協會 中國區首席代表白俊江
對話嘉賓：四川長虹財務總監葉洪林、輝瑞投資有限公司高級財務總監苗天祥、中軟股份CFO 方軍、利郎(中國)有限公司CFO黃明海
白俊江：在今年3月份我們發布了壹個 市場調查 報告，其中我們講到在不斷上升的挑戰中財務會計部門的生產力，提出了如何面對在目前的經濟形勢下提升財務創造價值的理念。從財務部門我們調查了1726名IMA的會員，財務部門面對的挑戰中有四項：第壹，提高效率，降低成本;第二，通過改善業務流程提高效率;第三，改進戰略 措施 ，包括計劃預算、預測、成本和盈利能力分析以及采用績效報告制度;第四，實施升級促進全球高效的業務系統，將財務團隊和業務團隊結合起來。這項研究報告顯示，財務部門往往先通過先進的技術和自動化提高效益，很多企業通過內部整合提高績效，並且通過這些途徑來增強對顧客的回報。
葉洪林：我們在績效考核的時候，會把資產的運行效率，應收賬款作為壹個重要的考核指標來關註，關註現金流的狀況，實現對企業良性發展的保障。所以在這方面長虹壹直在持續的推進。在財務投資角度都希望今天投資明天就賺回錢，但是在目前的家電行業裏，尤其往智能化發展時越來越艱難，今天投進的錢可能五年以後才能收回來。從財務總監的角度講，我們要提供決策分析支持，壹個是資源的承受能力，董事會決定要分析，比如長虹投入40億元，如果這40億元搞砸了，長虹能不能承受，我壹定要說清楚;第二，投資以後可能會帶來什麽樣的融資環境和危害要說清楚，我們應對這樣的風險，同時要尋找更大的融資環境來拓寬，包括海外循環資本市場的運作，獲取更好的平衡，來實現為企業的發展謀求更大的支持。
苗天祥：資金怎麽用是最優的使用，這個話題對於我們藥品行業尤其重要。大家可能每年都會從媒體上看到國家發改委非常興奮的通知全國人民又有幾百種藥品降價了，這幾年已經累計20多次藥品降價了。因為我們的產品線特別長，幾乎每壹次降價都會碰到。作為企業有責任為國家的醫改做壹些貢獻。媒體上報出來以後，全國又節省了20億元的開支。我必須把有限的資源用到最需要的地方去。每壹個產品是不壹樣的，我把錢放到哪裏去，年初雖然是有預算的，情況發生變化以後，要重新分配壹些資源，放到不同產品上面去，又要盤算壹下這個錢用到人身上還是用到搞活動身上，還是做壹些市場推廣，是靠財務人員和業務人員的智慧來探討怎麽樣把錢用到最好的地方，這是我們天天都在考慮的問題。
方軍：資金是始終有限的，原來說的資本是要追求效益的，這當然會碰到很多矛盾，比如資本擴張和資金能力的矛盾，生產經營規模不斷的擴大，這也是大股東和國資委要求的必須要不斷的增長。經營班子裏總覺得籌資是CFO的事，從公司發展來說，我今天要投這個，明天要投那個，特別像我們這樣的公司，壹直在兼並收購當中不斷的往前發展，第壹首先要把握好時間點，時間點壹旦掌握不好的話就比較麻煩。從CFO來說，更多的是要求提升很多的能力，在這當中壹定要做到未雨綢繆，當企業經濟形勢好的時候，銀行也願意借妳錢，企業越好他越願意借給妳錢，當妳控制不住投資期望，或者規模擴張不匹配的時候，壹旦銀行?咳嗽?壹下，企業就會發高燒了。我們壹定要註意結構的問題，包括投資結構、運營結構、長期發展的結構。
黃明海：關於現金流的問題，包括 企業管理 和財務管理都已經提到了很重要的位置，我們公司的理念就是現金為王，家裏有糧心中不慌，要做到這個其實是很難的，特別是民營企業。像我們地方周圍有很多做得好的民營企業，壹個是抵不住誘惑，壹個是企業好的時候開始膨脹，現金流控制都沒有到位。利郎現金流算是比較好的，從公司戰略，包括財務系統，不該投的行業堅決不投，我們要做精，就是不要貪心，把這個行業做好就可以了。所以利郎上市以後，2009年到現在賬上十幾億元現金我們都沒考慮做別的，就是要把這個行業做透，做精壹點。我們有壹整套的管控體系，還是會把現金當成第壹重要的方面去管理。
TOP CFO 高峰對話(下半場)
對話主題：制定有效的運營資本和現金管理策略
特邀主持：北京畢威勝軟件技術有限責任公司總經理丘創
對話嘉賓：財務經理人網創始人武學東、攜程網商旅總監姚欣玉、奇虎360副總裁姚玨、京能清潔能源CFO朱保成、施耐德電氣中國區CFO馬曉雲
丘創：其實目前我們談理論的最優資本結構，在壹個金融市場不開放的情況下，不可能追求理論上的最佳成果，因為理論上根本就找不到，當然我們也要看到中國的金融市場化是越來越開放，但是我看了壹下，主要局限於所謂A級企業基本上都是中央企業，民營企業根本夠不著這個市場。當然我們也看到政府已經下決心在溫州搞試點，是準備解決這個問題。金融市場的改革，包括我們融資、借款、其他的發債改革也好，它跟中國的匯率機制、利率機制有關系，因為它涉及到我國外匯管制的問題。民企是缺錢的，壹方面他在國內的金融市場裏面正規的行業，如銀行借不到，逼著他們借高利貸。
武學東：企業出現資金危機，這時候往往非常容易出事。第壹，最容易出事的就是企業發展太快，業務做大的同時，必須匹配相應的現金;第二種，確實缺乏資金管理的能力，當企業做復雜的時候，資金要惡性往裏添，就出現了現金流斷裂;第三種，好多企業有個誤區，說要發展到壹定模式就能賺錢，現在我在路上，沒到那個規模，所以現在虧損點沒事，只要讓我等到那壹天，早晚能賺錢;最後壹種，就是很多企業在正常發展的時候，贏余資金運作本來很好的，但是盈余資金的組成通常是企業自己出了壹半，剩下是杠桿翹動別人，有欠上遊企業的，有和銀行借來的短期借款，用這些錢來維持企業的運轉。這四種都是我的客戶中出現的，所以我感受很深。
姚欣玉：互聯網行業，什麽樣的融資方式對於公司合適，對於匹配公司發展才是最重要的。對於互聯網行業最有價值的就是人和人創造出來的無形資產和產權，這些是沒法抵押給銀行的。資金成本不是惟壹的考量，其實在早期階段，VC除了能給妳錢，他能幫妳介紹人脈，幫妳搭建***贏的平臺，這些附加值在錢以外是很重要的。壹個好的財務負責人是需要深度了解公司的戰略，應該在這樣高速發展的公司，很難做兩到三年的模型，但是妳要很現實地能夠預估出未來壹年到壹年半公司的戰略是什麽樣，匹配這樣的戰略需要多少錢，要幫助企業管理者預見到未來需要多少錢。好的財務應該幫助管理者和這個公司做壹個很好的資金規劃，這是另壹種降低資本成本的方式。
姚玨：360從去年下半年開始壹直被做空，不斷有各種各樣的報告。我在互聯網多年，但是在聚光燈下別人用放大鏡去看壹個公司，在這裏面為什麽他們做空了這麽多輪，奇虎的股價壹直在每股20塊錢以上?財務人員要客觀真實的反映公司的經營狀況在報表上，這時無論遇到多少競爭機構，來多少封信，無論怎麽說，到最後都會清者自清。所以我覺得財務壹定要誠信客觀的反映公司報表。互聯網行業公司的發展太快了，對於人才的培養，在互聯網這個行業變得特別重要，只有下面整個團隊被培養出來，這個公司才能趕上企業的速度，更快速的往前跑。
朱保成：在上市前還是依靠銀行貸款、票據融資等傳統的融資手段，確實是受國家政策變動的影響非常大。近期非常熱的話題就是銀行的利潤非常高，尤其做產業的都有不同的意見和想法。作為能源行業，利率的上升，就是利潤的減少，財務管理精細化是非常重要的。我們從2009年底開始啟動資產重組的過程，2010年在上市前融入了13億元的資金，壹方面提供了建設資金的需求，另壹方面也降低了我們的負債水平。第二步，去年年底我們在香港上市，也融了20多億港幣的資金規模，同時我開始讓下面比較有規模的企業做票據的發行。今年我們已經啟動了公司債券，爭取在上半年能有壹個發行成功，大概不超過36億元人民幣的壹個規模。從上市前、上市中、上市後都在圍繞資金的工作進行不斷的拓展和延伸。
馬曉雲：如果哪天中國政府允許外資企業在中國上市了，也允許我們在海外發行債券，在中國做投資，在這種理想化的狀態下，怎麽壹個資本比例是對我們最有效的，通常我們會把它放在二比壹的壹個狀態，保證我們很好的運作。當然這是我們的期望，希望中國在金融行業的改革步子更大壹點。這樣我們就可以像國內企業壹樣有壹定的自由度。我非常同意姚總的觀點，從資本架構的管理來說，要考慮長期的資本使用狀態，要做好資本規劃，這是壹個非常重要的方面，能夠做好降低資金成本，怎麽去籌劃，這塊有很多的工作要做。資金要配合發展戰略的要求，來優化我們對資金的需求狀態，讓現金流在壹個最優化的狀態下得以保證，這才是降低資金成本最關鍵的要素。