如何辦理經理交接業務

據了解，在企業中，離職者在交接工作時遊離甚至是缺席的情況並不在少數，結果造成繼任者匆忙上陣、疲於應付的被動局面，而新上任者能否順利過渡又關系到企業業務的正常發展。因此企業如何在制度上做好安排，使這種交接順利銜接就顯得尤為重要。 不可能完成的任務？ “當企業骨幹突然辭職，我們最著急的是先找壹個合適的人把他的工作頂起來，哪還有心思去管離開的人的事……交接嘛，無非是先把他所掌管的屬於公司的東西封存起來，再辦理壹些行政的手續”。中美史克人力資源部壹位工作人員的想法很有代表性。 焦小鷗認為，員工的突發性離職其實只是員工尋求自我發展和企業力圖留住關鍵性人才的壹個博弈過程，企業顯得被動是必然的事。為保證企業平穩發展，有完善的制度預案來協助做好業務交接就顯得尤為重要。遺憾的是，這種制度的缺失已成為目前國內企業普遍存在的問題。 日本企業離職者和繼任者“傳幫帶”的制度備受推崇：企業提前安排繼任者與離職人員有壹段交流相處的時間，讓繼任者隨同將離職的人參加相關的會議，參與各種工作規劃等，讓繼任者對環境和工作有壹個磨合和熟悉的過程。泰康人壽市場部主任畢巖認為，這種傳幫帶的方式雖好，但只能在職員正常升遷調動的前提下才成立，在員工蓄意跳槽或公司裁員的情況下，這種方式肯定是行不通的。 “如果公司要裁妳，往往從談話的壹刻起就把妳在公司的所有權限都封鎖了，妳無法進入到公司的資料庫裏，也無法在公司內部網拷貝任何東西了，甚至可能被要求談話結束後的在半個小時內清理完所有的個人物品離開，並在保安的監督下完成。在這種情況下，員工和公司往往是存在敵對情緒的，所謂的業務交接根本無從談起”。 “即使是在壹種和諧的交接氛圍中，如果沒有制度作為保障和約束，企業沒有平時的積累和相關的存檔，讓壹個人在壹個月內將幾年的工作回憶起來是根本不現實的”，畢先生說。 企業的弱勢 “很多時候，員工能留下的其實多是企業並不想要的，而企業最希望留住的卻往往是很難留下的。” 曾經做過人事主管的焦先生十分感慨公司在這種博弈中的無奈和被動，他給記者講述了他曾經歷過的事情：在壹家公司中，當壹位業務主管離開後，老板試圖留住經他手的客戶，於是就把他在公司所使用的手機號碼移交給了新上任的經理，結果不但客戶沒留住，這位經理還幾乎變成了客戶和離職者的聯絡員，被搞得不勝其煩，無奈之下只好把號碼換掉了。 現實中，在大多數中小企業，離職者和繼任者的交接工作往往是非常簡單和形式化的，通常是花幾個小時大概的介紹壹下部門概況、員工情況，然後再把手頭的事情交代壹下，……這種只言片語的交接對企業和繼任者的作用微乎其微。焦先生甚至認為，即使完備的制度，留住的也只能是壹些硬性的東西，譬如文件、總結報告甚至是客戶的聯系方式等，但很多軟性的東西企業無論如何是留不住的，例如離職者在企業中學到的知識、積累的經驗、建立的客戶關系；個人的人格魅力；他帶來的企業文化；他的影響；他帶來的團隊氣氛等等，而這些卻恰恰又是對企業的發展起至關重要作用的。因此，面對員工流失，企業是必然要受到損失的，完善的交接制度只是將這種損失盡量減小。 管理規範的大企業的人力資源部門在接到員工的辭職報告後，往往會留有壹個月的審計時間，並且會發給離職者壹個相關的清單，提醒哪些業務是必須要交接的。畢巖對這種做法的效果持懷疑態度，他說，“審計人員大多是壹個獨立部門的人，他們不可能了解所有員工的業務，如果企業沒有壹套制度，幫助這些人在審計過程中通過制度查詢來要求離職者應該交接什麽，並警告他們如果做不到會承擔什麽樣的後果，壹切都將是表面的交接，企業並沒有真正得到什麽有價值的東西”。 化解風險的管理之道 焦先生認為，降低交接風險、減少企業損失的最佳途徑自然是盡力留住人才，降低他們的離職頻率，“從聘用時起，企業就要有壹個完善的任免體系，把薪金、股權、要承擔的風險等都寫進合同，讓離職者清楚離職是要付出高額代價的”。 不過，關鍵人才也是被社會高度關註的，必定是要流動的，因此企業要於平時做好團隊接班工作，化解這種風險。 與國內壹些企業相比，大型跨國公司很少會因壹個人的離職造成業務上的癱瘓，其原因在於有壹個良好的人才體系——合作密切的團隊。大的企業在開展業務時依靠公司長期積累的實力，包括技術、市場、公***關系、團隊的努力等因素，達成企業與企業間的信任，而不是單純靠某壹個核心人物的作用。更重要的是，大企業的人才是陸續進行替補的，即使某壹個骨幹突然離職，其他人稍微培訓壹下便可以接替工作，對企業影響不會很大。 從這個角度說，交接風險的產生與企業對管理者的考核體系不完善有很大關系。焦先生提出，應當在以往單純的業績評價體系之上增加壹項“人才備份”標準，檢測如果此人離開，他的工作有沒有人能頂替的了，如果不能，說明這樣的管理者其實是不稱職的。這就要求管理者在壹些關鍵會議、重要的交際場合等帶著壹些比較有潛質的下屬參加，讓下屬充分掌握相關信息和資源，培養他的獨立工作能力，這樣壹份工作就有幾個人在同時開展和監管，避免了落擔在壹個人身上的風險，同時保證管理崗位後繼有人。 實際上，企業業務交接不暢還有壹個更為重要卻易被忽視的原因：國內企業人力資源部的主管大部分是半路出家的，專業人才並不多，很多企業的人力資源部門也多是由人事部門轉化而來的，它們多數在做人事工作，而不是真正意義上的人力資源的管理。從大的環境看，人力資源的管理在中國還是壹個新課題，不僅企業的相關制度不夠成熟，還存在制度和執行之間脫節的問題。不難理解，在這種制度的完備過程中，企業肯定是要付出代價的。