如何有效實施控制？

特別是金融危機爆發以來，國有企業內部控制的薄弱環節日益凸顯，形勢不容樂觀。加強國有企業內部控制似乎是決定企業命運的關鍵。即將實施的內部控制規範不僅是對企業內部控制水平的考驗，也是對國有企業前所未有的挑戰。國有企業內部控制的現狀不容樂觀。雖然改革開放以來國有企業得到了發展壯大，但壹個不容忽視的現象長期存在:國有資產流失長期得不到有效遏制，企業運營成本居高不下。與國外成熟企業、合資企業甚至本土民營企業相比，其內部管理水平似乎處於劣勢。筆者通過系統研究發現，目前我國國有企業尤其是大中型國有企業內部管理普遍存在以下問題:缺乏獨立的法律服務體系。雖然很多大型國企也有總法律顧問制度和法務部，但幾乎無壹例外，法務部是服從和服從公司管理層的，只是管理層的壹個辦公室，很多公司沒有法律人員支持，根本沒有法律服務覆蓋。這個問題是大型國企的體制問題。缺乏統壹的采購體系目前大型國企內部的采購權力非常分散，采購權力往往處於從屬地位。每當各個部門或分公司、子公司拿到項目審批、預算批復，所有費用基本都是自己管理決定，自己執行。權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗，這是國內外普遍的真理。缺乏對公司業務和職能的統壹領導和垂直管理。目前國企往往有很多部門、分公司、子公司，而且不管什麽層級(指總公司、二級公司、三級公司、四級公司等。)，它們無論麻雀大小都必須是完整的。雖然這與國有企業的歷史沿革有關，但由於企業結構和部門設置重疊，環節繁多，業務和職能缺乏統壹領導和垂直管理，容易造成風險和漏洞，大大增加保護國有資產的難度。除了上述問題之外，還有壹個更重要的方面，即長期以來，我國企業內部控制的理論研究主要集中在會計和審計領域，其研究成果主要服務於審計方法的應用、審計成本的節約和審計風險的控制。因此，我國對企業內部控制建設的推進基本局限於內部會計控制。從歷史發展的起源來看，內部控制的思想並不是因為審計而產生和發展的，而是因為企業管理者內部管理的需要。但是，內部控制理論發展到今天，主要是因為像註冊會計師這樣的“外人”對內部控制的推動；但從企業管理角度推進內部控制的動力明顯不足。內部控制要實現其“合理保證”(企業管理合法合規的合理保證)的目標，必須突破審計行業或審計專業的局限，向公司治理和風險管理方向拓展。國企內部控制失效的風險是巨大的。目前，許多公司都在關註資本運營和稅收籌劃，這對公司提高經濟效益和實現價值最大化確實至關重要。但是，如果沒有良好的內部控制制度來保障公司的資金安全和資產完整，公司的經濟利益就得不到充分的保障。可以說，企業內部控制的缺失或失效是導致企業經營失敗、會計信息失真和違規操作的主要原因。企業領導要想把企業做好，如果不能建立完善的內控體系，充分利用企業有效的內控機制，很可能壹兩個員工就出事，導致“努力幾年，壹夜回到解放前”的局面。被媒體曝光的江蘇儀征化纖有限公司財務部鐘某，利用職務之便，在65438至0999的6年間，從公司貪汙巨款5000萬元。當他被抓的時候，其中的4000萬元早已化為烏有，壹個虧損企業面對如此沈重的打擊，更是雪上加霜。因此，建立健全的內部控制制度對企業來說非常重要。首先，建立有效的內部控制制度可以不斷提高企業經營活動的盈利能力和管理效率。其次，具有健全有效的內部控制制度，能夠保證信息報告為單位管理層提供準確完整的信息，支持管理層的決策和對經營活動的監控，也保證了企業披露的信息報告的真實完整，有利於增強企業的誠信度和公信力，維護單位的良好聲譽和形象。第三，良好的內部控制可以為保護單位資產的安全和完整提供堅實的制度保障。最後，內部控制的最終目標是實現企業的發展戰略，不斷提高單位的可持續發展能力和創造長期價值的能力。企業實施內部控制有多種方式，包括不相容職務分離、授權與批準、會計制度控制、預算控制、財產保全控制、風險防範控制、內部報告控制和電子信息技術控制。此外，常用的控制方法還包括內部審計控制、組織計劃控制和人員素質控制。SASAC要參與國企的經濟效益考核、離任審計、薪酬制度、崗位消費統計，考核指標是內控指標。財務人員首先要整理出壹套硬性考核指標，然後分解成各種核算要素，分析制衡關系，根據現有數據計算出內部控制的關鍵指標，形成量化的分解方案，明確關鍵控制點和關鍵人，經批準後實施。解讀硬指標容易得到高層的支持，事半功倍的效果。有效的內部控制就是控制企業管理的各個方面和所有個人。財務人員要順應事物發展的必然規律，運用專業的手段，制定和執行剛性和柔性的內控制度。內部控制的制度化和透明化可以培養民主氣氛；內部控制結果與個人利益的適當結合可以提高參與者的積極性；獎懲分明，可以引導價值取向；良好的整體實施效果會增強員工的使命感和對企業的歸屬感，增強企業的凝聚力，內部控制也會具有可持續性。根據業務循環的流程圖，設置相互制約的崗位，在各個環節建立關鍵控制點，可以避免內容設置上的遺漏和重復問題。內部控制制度的建立應該把技術和人文兩方面結合起來。財務人員要立足財務控制，從戰略高度統籌規劃，根據內控規範和業務閉環得出評價意見，因地制宜制定個性化方案。內部控制系統應根據市場動態實時調整。國際競爭迫使國有企業對市場波動變得敏感。“船小好掉頭”，而大型國有企業政策依賴性強，自我管理能力弱，發展戰略不完善，內控體系的調整必須采用聯動模式。這樣就壹目了然了，壹個因素的變化能影響到哪些業務環節和事務，影響程度和應急預案。動態調整還可以保持系統的完整性。例如，滾動預算可以定量分析變化對各個環節的影響，從而降低、轉移、分散和承擔風險，優化調整經營策略。