壹、管理架構:雙層設計
臺塑的組織結構與大陸企業明顯不同。大陸企業采用直線職能制，總部下設各職能部門，母公司下設若幹子公司。這種設計的缺點是企業的各種制度都是由各個職能部門自己制定的，比如財務部門制定財務制度，人事部門制定人事制度，各個職能部門既是裁判員又是運動員。而且每個職能部門都試圖擴大自己的權力和利益，結果就是職能設計重疊，多頭管理，相互沖突，這是目前內地企業的通病。
況且職能部門上面還有分管副總，所以副總之間打架，最後還是壹把手出面協調，因為壹把手沒屁股，其他人都有屁股。但是經過壹把手的協調之後，後面會發生壹些事情，因為企業內部關系基本不順暢，說明我們企業的頂層結構設計有問題。臺塑的管理架構最大的特點就是兩層結構。
壹樓叫總經理辦公室，由15機構組成，叫專業事務人員。二層結構直接由綜合管理辦公室與各職能部門設置，也是15，稱為* * *同務人員。
為什麽要建立兩層結構？是這樣考慮的。綜合管理辦公室下設總經理辦公室，下設15職能部門，負責企業制度的制定和制度執行的監督，以及制度的改進和完善，稱為“後臺”；綜合管理辦公室下設15部門，負責系統的實施，相當於內地企業的各個職能部門，可稱為“前臺”。雙層架構的本質是什麽？把“前臺”和“後臺”分開，把裁判和運動員分開；立法和執法是分開的。統壹制定制度，對制度的合理性負責，對整體目標負責，避免部門規則和利益沖突，減少內耗和管理成本，前臺和後臺的職責分工非常明確，這是臺塑管理架構的最大意義。
內地企業很多問題出在哪裏？不是當事人的問題，而是企業頂層設計的問題。什麽是企業內耗？是不該花的成本，是無形中消耗的成本。人與人之間10分鐘能解決的問題，壹個月也解決不了。這不就是成本嗎？
我曾經向央企建議向臺塑學習。如果對兩層結構的組織結構調整太多，至少應該把企業中制定制度的權力統壹到“企業管理部”。誰負責這個企業管理部門？必須歸第壹管，不歸任何副管。這個部門負責制度的制定，其他部門只負責制度的執行。中國兵器裝備集團公司已經開始這樣做了。
有人問我，“後臺”的人不執行制度。他們知道如何制定制度嗎？我說沒有這個問題。我問臺塑的人，體制背後的人是誰？他們說他們都是集團各個領域的“光滑手”！姜還是老的辣，不存在懵懂的問題。
我建議大陸企業如果把各個職能部門做系統的人都集中在“後臺”，那麽實質上就建成了“企業管理部”。
二、權力分配:規則與區塊的軟硬關系
我們看到臺塑、麥寮工業區、高雄工業區生產的都是壹樣的產品，但是他們的業務部門都是垂直管理，統壹投資、統壹管理、統壹銷售、統壹核算，所以不存在內部競爭。這在另壹個層面上體現了其雙層結構的優勢:集權與分權。
臺塑雖然沒有母公司，但和大陸企業集團壹樣，也實行集權和分權的關系。總體部署由集團高層決定，具體投資管理由各公司業務部門負責，而某個場所、站點的管理機構只負責水、電、交通等公共事務的管理，不允許為所欲為。例如，麥寮基地是壹個擁有47個工廠的超大型石化基地，但這47個工廠是由不同的公司垂直投資管理的:臺塑公司12，南亞公司15，泰華公司9，臺塑石化公司6，其他企業5。
總結起來其實就是:“壹切規則”支配著投資、生產和經營；“塊”管理服務和協調。內地的壹些央企就不壹樣了。下面的“塊”都是實體，裏面的所有生產單元都由他們管理，所以不同板塊之間很容易形成競爭關系。
流程管理:不達標，衛生間出不去。
日本飲料企業的車間，嚴格按照藥廠GMP標準執行衛生標準。壹個中國老板來訪，遇到了壹個問題:他能進去，但出不去。因為衛生間的門是電動的。他進去後，按照國內的習俗洗了手，擦幹，但是出不去，也找不到電話。有日本員工在墻上貼的流程圖上給他做了說明，壹* * *四:洗手、消毒、再洗手、烘幹。他又做了壹次，但還是出不來。為什麽？不是門壞了，是消毒時間不夠，必須超過10秒。
這個故事很簡單，但是包含了企業內部控制的四個要素:
第壹，管理準則，車間是GMP標準，所以衛生間要有相應的配備，不是隨便壹個衛生間，這叫管理準則。二是業務流程。這個順序不能改。不能說我會先擦幹再洗手。那妳就不能出去了。這個家庭有要求。三是關鍵風控標準。這“10秒”保證了產品質量和工作質量的控制點。第四是信息化。如果妳想投機，不按流程走，那妳就永遠待在廁所裏。那麽，臺塑到底走了多遠？
1968，臺塑開始搞信息化。臺塑管理體現在管理制度化、制度正規化、流程正規化和形式信息化。臺塑有壹個很重要的觀點叫做“例外管理”，這是壹個很重要的體現。
什麽叫不正常？計算機中有壹個標準值，標準值與執行值的偏差稱為異常。當“10秒”輸入電腦，沒有消毒就是不正常，消毒時間不夠就是不正常。這個偏差是雙面的，左右都是偏差，超過和達不到都是偏差。
我用“合理工期”來說明這個問題。企業搞項目建設，會請設計院設計。比如6月365438+2月31完成，這是標準值(這裏假設沒有彈性)。那麽延遲壹天就是不正常的；提前壹天也叫反常，這是壹個真正科學的概念。但我們沒有。我們現在普遍的做法是:65438+10月1肯定不行，越快越好，最好在第壹年的65438+10月1完成。好家夥！這個概念是違背科學的，在臺塑是不允許的！在臺塑，壹旦發現異常，就會跟蹤，主要是通過信息技術手段。每項任務都有時間限制。如果計算機系統沒有按時完成，它將被跟蹤。逾期未處理的，系統會自動向上級主管發出後續報警，直至任務完成。
理財:“剝去五層皮”，刨根問底
財務和采購管理受到高度重視，因為最終的好處在這裏得到體現。
臺塑綜合管理辦公室設有財務部，負責臺塑整體的集中管理，為旗下所有公司進行內部結算、外部采購、消耗等資金業務，以及公司間融資業務的策劃和運作。集團公司沒有財務室，只有財務室。會計室是做什麽的？負責財務會計信息的收集和核算，並參與預算的編制和執行。值得壹提的是有幾個特點:
壹種是壹日結算。每個月1前和每年元旦上午9點前以及前壹個月(前年)全集團的三張報表、考核結果、異常情況、改進方案、收入都顯示在王永青的電腦裏，數字截止時間是前壹天晚上24點，中間只有9個小時。中國大陸壹般公司要快7天，達到4天就不錯了。
在臺塑，不是國內常見的合並會計報表，而是層層上報，而是上面統壹報表，整個集團信息系統幾個小時就處理完了。至少我知道我們的企業很少能達到這個標準和效率。
很難想象在1997，臺塑的結算周期還是9天！當時，王永青打電話給首席財務官，問他是否可以在壹天內結算。首席財務官搖搖頭。王永青說，“好吧，我給妳壹年時間。妳能提前壹天嗎？今年9天，明年8天？”總會計師怎麽敢說不行，但王永青馬上說:“壹年壹天，給妳八年時間，第九年總可以吧？”實際上只用了三年時間，臺塑就實現了壹日結算。
在王永青看來，壹天的財務結算是整個企業管理水平的最終體現。能否實現壹日結算，是壹個公司管理體系是否步入正軌，各個環節是否計算機化，管理體系是否合理，是否環環相扣，計算機化管理體系運行是否正確有效的重要標誌。這是管理水平的結果。
二是設立成本中心和利潤中心，也就是我們說的核算單位。臺塑不斷劃分核算單位。整個集團有65，438+0，000多個利潤中心。利潤中心分為幾個層次，包括數百個壹級利潤中心。利潤責任已經分解落實到各個工廠和車間。整個集團擁有超過10000個成本中心。臺塑有65438+萬員工，也就是說100員工是利潤中心，10員工是成本中心。
臺塑利潤中心的概念和大陸不壹樣。我們的利潤中心通常是看有沒有法人身份，而臺塑是看壹個對象能不能成為利潤中心或者只是成本中心。比如壹個堆垛機是成本中心，就要給這個堆垛機壹個月的費用和壹個年的費用，包括人工費，燃料和各種消耗等等。，並把它分解到不能分解為止。
第三是成本管理。包括目標成本管理:將目標分解到公司、事業部、工廠等各級成本中心，並結合績效管理；以及單位成本分析:根據目標成本，每月及時跟蹤實際成本與目標成本的差異，找出成本差異的原因，找出主要矛盾。
臺塑采用“剝離五層”的方法進行逐層成本分析:第壹層是總成本分析；第二層是公司層面的成本分析和控制；第三層是事業部層面的成本分析與控制；第四層是單個產品的單位成本分析和控制；第五層是單位成本分析。成本控制就是要“刨根問底”。用王永青的話說，“我們臺塑靠這個吃飯”。
這從臺塑的采購管理上也可以看出來。
購買成本是“誰使用誰付費”。如果因超量采購導致庫存超標，臺塑會先將庫存轉移給其他兄弟企業，但用戶只承擔60%的成本，超儲的庫存承擔40%的成本。這樣，采購申請就變得小心翼翼了。
第四是資金管理。臺塑集團只在壹家銀行開戶，該賬戶實行各公司內部資金集中收付。據此，臺塑非常重視集中采購，集中采購比例達到95%，非常有特色，分為“前臺”、“中臺”和“後臺”。
“前臺”是生產第壹線的需求方，需求要按照臺塑集團統壹的形式、要求、時間上報集團總部。集團總部有采購部，所有需求都上報給采購部，采購部負責匯總查詢。但是，在所有這些工作完成後，采購部將確定買方並草簽采購合同，然後將其發送到“後臺”材料審查小組進行審查。審核通過後，整個采購計劃將由王永青和王永在上報管理中心進行最終審核。審批通過後，將退回采購部，采購部此時只能進行采購。
這樣壹個過程相互制衡，沒有壹個人或部門能從頭到尾決定這個事情。而中國大陸的壹些企業、壹個部門甚至壹個人就能決定這件事，這確實值得我們深思。
企業文化:不要在寧拙耍小聰明。"甘蔗不是兩頭甜。"
早些年，臺灣省壹批民營企業家抵擋不住誘惑，沖進了股市、金融衍生品和房地產市場。剛開始還賺錢，後來很多主業都倒閉了。本來是為了錦上添花，實際結果是芝麻丟了西瓜。王永青意識到“甘蔗沒有兩頭甜”，所以很早就為臺塑制定了三條戒律:不炒股票，不做復雜的結構性金融衍生品交易，不做房地產。
戒律確保臺塑穩定至今，沒有災難性後果。多出來的錢是幹什麽用的？做慈善。王永青在中國大陸捐建了幾千所希望小學，但是很低調，很少宣傳。
他的慈善工作也不同於常人。項目確定後，都是他自己公司的人來做。希望小學建好之後交給當地政府，不要剪彩。
企業當然要賺錢，臺塑的理念是追求理性利潤，而不是利潤最大化。這從臺塑對上下遊的態度就可以看出來——* * *生* * *榮。在臺灣省，臺塑會給下遊企業留壹定的利潤空間。王永青說:“如果下遊沒有合理的利潤，他們死了我們也活不下去。”
臺塑自行消化漲價的成本對策有兩個:降低成本；削減自己的利潤，只要在合理的利潤範圍內。這種“合理化”的思想貫徹在臺塑的各個方面。
王永青很早就買了壹座山，後來建了壹個健康村，類似於我們的養老院，結構合理，設計人性化，贏得了老人的好評。有兩個小故事分享給妳。
壹個是關於沙發的。臺塑健康村的沙發坐起來很舒服，但是坐了兩個小時就不舒服，逼著人站起來。為什麽？我擔心老人們坐得太舒服後不會起來活動，影響身體健康。我還是不知道他們是怎麽設計的。這是臺塑的專利。
二、老人在衛生間突然暈倒後，如何救助才不會打擾老人，加重傷勢？解決辦法是在衛生間門下面裝壹塊木板，只有服務員知道。
大家都知道文化是最高層次的體現，決定了人的觀念和行為。那麽臺塑的企業文化是什麽呢？四個字:勤勞樸實。這是王永青的母親教給他的。勤奮就是勤用腦，簡單就是節儉的生活習慣和實事求是的工作態度。
王永青請人吃飯，問招待所所長:客人要吃好，吃飽，但不能留壹點。離開是妳的責任。只要在那裏吃過壹次，當時吃的所有信息都在電腦裏。下次回來就知道自己喜歡吃什麽，不喜歡吃什麽，吃多少了。
臺塑多年前投資了壹家保健品公司。產品做好以後，王永青吃半年，臺塑員工再免費吃半年。最後，他們可以把它們送給臺灣省的人民。
我接觸過不同層次的臺塑員工，他們的行為舉止特別像壹個模子裏刻出來的，可以用壹個字概括“笨拙”。臺塑，臥虎藏龍，拖個人出來問學歷可能會讓妳大吃壹驚，但是他們都很單純，看不出有什麽傲氣。