自我完善的靈活管理[2] [2]
大連三洋制冷有限公司(以下簡稱大連三洋)成立於1992年9月，正式投產於1993年6月，員工400余人。它是由日本三洋電機株式會社、中國大連電冰箱有限公司和日本巖井株式會社合資成立的。
大連三洋是在激烈的市場競爭中成立的。當時他們面臨著來自國內外同行業企業的市場壓力；對內，面臨著如何將引進的高新技術轉化為高質量的產品，如何讓教育、價值觀、思維方式、行為方式差異巨大的各行各業員工形成統壹的經營理念和行為準則，以適應公司發展的需要。因此，大連三洋在成立之初，就把嚴格管理作為企業管理的主導思想，強化遵守紀律和規則的意識。
但是，隨著公司的發展和員工素質的不斷提高，原有的壹些制度、管理思想和方法已經不能滿足企業的管理需要，有的已經不能滿足員工實現精神價值的需要。更重要的是，隨著國內外市場競爭的激烈，大連三洋如何增強適應能力，為用戶提供不同需求的冰箱產品，成為公司發展必須解決的問題。因此，公司對員工自我管理的意識逐漸升華為基於崗位的自我完善行為，即自我完善的柔性管理，從而增強公司在激烈的市場競爭中的適應性。
在柔性管理的實踐中，大連三洋的管理層領導深刻認識到，公司不能把員工當作“經濟人”，而是要他們是“社會人”和“自我實現人”。基於此，大連三洋形成了自己獨特的經營理念和企業價值觀，逐步形成了員工自我提升的柔性管理。
通過這種管理和其他改革措施，大連三洋不僅投產當年盈利，而且5年利稅超億元。合資各方連續三年分紅，很快收回投資，並使兩家大連三洋實現凈利潤。以下是大連三洋自強柔性管理運營的部分內容:
員工是改進活動的主體。從員工進廠開始，公司堅持以“愛我公司”為核心的教育，以“創造無止境的改善”為基礎的自強教育，以“現場就是市場”為意識的危機教育。在吸收和研究員工的危機意識和改進欲望的基礎上，他們總結了10條自我改進的理念:
1.拋棄僵化固定的觀念。
2.過分強調原因是不上進的表現。
立即改正錯誤是提高自身素質的必由之路。
4.真正的原因來自於對“為什麽”的反復追問。
5.從不可能中找到解決問題的方法。
6.只要動動腦筋，就能打開創意之門。
7.改進的成功來自集體的智慧和努力。
8.在不花很多錢的情況下更註重改善。
9.追求完美是從積分的提高開始的。
10.改進是無止境的。
這些10的基本理念，如今已經成為大連三洋員工立足崗位，自強不息的指導思想和自覺行為。
大連三洋員工的自我提升是在嚴格管理的基礎上逐步形成的。自公司成立以來，他們就制定了嚴格規範的管理制度，要求員工適應制度，遵守制度。當員工把嚴格遵守制度作為自我保障和成長的自覺行動時，就會進壹步使制度發揮員工的潛力，使其相對靈活，促進員工的發展。
比如他們現行的“員工五大準則”中的“守時”第壹條，就附有這樣的解釋:“當妳因身體不適、交通堵塞或家庭困難等原因不能按時到達公司時，請撥打公司電話7317375。”沒有“不得遲到”、“不得早退”等硬性規定，充分體現了公司規章制度的人性化。公司在成立當天舉行了壹次社交慶祝活動，所有員工的家屬都應邀前來吊唁。逢年過節，公司常駐外地的營銷人員總會收到總經理親自寫的慰問信。在他們那裏，“努力工作”的員工受到尊重。工人的合理化建議，采納了就獎勵，不采納就鼓勵。企業和員工* * *存在，為員工提供舒適的工作環境，不斷提高員工的生活質量。員工以極大的熱情關心公司的發展，立足崗位的自我提升成為公司發展的強大動力。
第六章組織文化(案例二)
華為基本法[9] [9]
華為技術有限公司成立於1988，是壹家員工持股的高科技民營企業。主要從事通信網絡技術和產品的研究、開發、生產和銷售。它是中國電信市場的主要供應商之壹，並已成功進入全球電信市場。2002年，華為銷售額達220億元，目前員工超過22000人，其中85%的員工具有大專以上學歷。
總結華為20多年的快速發展，其獨特的企業文化功不可沒。1996年初，華為開始起草華為基本法。
華為公司基本法(摘要)
壹.核心價值觀
(追求)
第壹，華為的追求是實現客戶在電子信息領域的夢想，依靠點點滴滴的努力追求，成為世界級的領先企業。
(員工)
第二條認真、負責、高效的員工是華為最大的財富。尊重知識，尊重個性，集體奮鬥，不遷就有功員工，是我們事業持續成長的內在要求。
(技術)
第三條我們要廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，以開放的心態向國內外優秀企業學習，在自主的基礎上，以開放合作的方式開發領先的核心技術系統，以優秀的產品自立於世界通信強國之林。
(精神)
第四條熱愛祖國、熱愛人民、熱愛事業、熱愛生活是我們凝聚力的源泉。責任感、創新精神、敬業精神和團結協作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們的行為準則。
(好處)
第五條華為倡導客戶、員工和合作夥伴之間的利益融合。努力探索按生產要素分配的內在動力機制。我們絕不會讓雷鋒吃虧，奉獻者會得到合理的回報。
(文化)
第六條資源會枯竭，唯有文化生生不息。所有的工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有什麽自然資源可以依靠，只能在人們心目中挖出大油田、大森林、大煤礦。精神可以轉化為物質，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。
(社會責任)
第七條華為以實業為己任，報效國家，科教興國，隨著公司的發展為社會做貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的復興，為自己和家人的幸福而不懈努力。
二、基本目標
(質量)
第八條我們的目標是以優良的產品、可靠的質量、卓越的終身效費比和有效的服務滿足顧客日益增長的需求。
(人力資本)
第九條我們強調人力資本增值目標優先於金融資本增值目標。
(核心技術)
第十條我們的目標是發展具有自主知識產權、世界領先的電子信息技術支撐系統。
(利潤)
第十壹條我們將根據事業可持續發展的要求，設定合理的利潤率和各期利潤目標，而不是單純追求利潤最大化。
第三，公司的成長
(增長領域)
第十二條當我們進入壹個新的增長領域時，應當有利於提高公司的核心技術水平，發揮公司資源的綜合優勢，促進公司的整體擴張。順應技術發展、市場變化、社會發展的大趨勢，才能使我們規避大風險。
(增長的牽引力)
第十三機遇、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間是相互作用的。機遇吸引人才，人才吸引技術，技術吸引產品，產品吸引更多更大的機遇。增加這四種力量的牽引力，促進它們之間的良性循環，會加速公司的成長。
(增長率)
第十四條我們追求在壹定利潤率水平上的增長最大化。我們必須實現並保持高於行業平均水平的增長率和行業內主要競爭對手的增長率，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，實現公司各項業務資源的優化配置。在電子信息行業，沒有第三條路，要麽成為領導者，要麽被淘汰。
(增長管理)
第十五，不只是追求規模上的擴張，而是讓自己變得更好。因此，高層領導必須警惕長期高速增長可能對公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須有效地管理增長。在推動公司快速成為規模化企業的同時，還要在管理上下更大的功夫，讓公司更加靈活有效。始終保持造勢和實幹的協調發展。
第四，價值分配
(價值創造)
第十六條我們相信勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。
(知識資本化)
第十七條我們實行員工持股制度。壹方面，普惠認同華為的模範員工，形成公司與員工的利益和命運同體。另壹方面，我們將繼續讓最有責任心、最有才華的人進入公司的中堅力量。
(價值分配形式)
第十八條華為的可分配價值主要是組織力和經濟效益；其分配形式有:機會、職權、工資、獎金、平安養老、醫療保障、股權、獎金、其他人事待遇。我們實行按勞分配和按資分配相結合的分配方式。
(價值分配原則)
第十九條效率優先、兼顧公平和可持續發展是我們價值分配的基本原則。
按勞分配是根據能力、責任、貢獻和工作態度來分配的。按勞分配要充分拉大差距，分配曲線要連續，不能有拐點。股權分配的依據是:可持續的貢獻、傑出的才能、道德品質和所承擔的風險。股權分布要向核心和骨幹傾斜，股權結構要保持動態合理。按勞分配和按資分配的比例要適當，分配數量和比例的增減要以公司可持續發展為原則。
(價值分配的合理性)
第二十條我們遵循價值規律，堅持實事求是，將外部市場壓力和公平競爭機制引入公司，建立公正客觀的價值評價體系並不斷完善，使價值分配體系基本合理。衡量價值分配合理性的最終標準是公司的競爭力和業績，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬感。
第十九章控制和控制過程(案例)
施貴寶的內部控制系統①
壹、內部控制制度的目標
第壹，保護資產安全。第二，準確反映企業財務狀況，為決策提供可靠保障。第三，確保政策、規則和條例得到遵守。第四，提高管理效率。因此，Squibb設計了以下內部控制結構:
二、內部控制的基本原則
1，不相容崗位分離原則。所謂不相容職務，是指那些如果由壹個人擔任，可能會有欺詐行為，掩蓋其錯誤行為的職務。不相容職務的分離是指不相容的職務要求由不同的人擔任。公司內部控制制度通過授權、簽發、批準、執行、記錄五個環節的合理分工，實現了不相容職務的分離，保證了內部控制的功能。
2.合理的授權體系。授權制是指企業在辦理經濟業務時，通過授權和審批進行控制，即對每壹類經濟業務規定審批程序，以便按程序辦理審批，避免越級審批和違規審批的情況。
3.適當的信息記錄。記錄企業內部控制的重要信息。信息記錄可分為管理文件和會計記錄。
4.可靠的資產安全。其主要內容包括:限制訪問、訂購庫存、記錄保護、財產保險和財產記錄監控。
5.健全的內部審計。
三、內部控制流程設計
1，收益周期。
(1)訂單處理。在開發新客戶時，公司采取了非常嚴格的考核制度，比如要求新客戶證照齊全等全面檢查。另外，訂單壹定要按順序編號，如果有漏號，壹定要找出原因。
(2)信用和回報控制。公司根據自身實際經營狀況、市場競爭激烈程度和客戶信譽制定信用標準，並按規定給予客戶壹定的信用額度。此外，公司還嚴格控制銷售質量，以減少退貨損失。
(3)開票和發貨。開票與交貨工作是分開的。開具發票以相關票據為依據，如客戶的采購訂單、發貨通知等。發貨通知單要編號，確保所有發出的貨物都有發票。發票和發票必須經有關主管部門和人員批準。
(4)應收賬款管理。定期檢查應收賬款明細賬的余額，並進行賬齡分析。定期與客戶對帳，及時收付資金。確保收到的錢被及時記錄，並按事件順序註銷。
2.生產周期。
(1)生產周期中的責任分離。生產計劃的編制與審批相分離；成品的驗收與產品制造分開，庫存的審批、發放、保管、記賬分開。
(2)庫存保管責任和實物安全控制。公司建立了嚴格的庫存保管制度，以確保實物財產的安全。同時，對存貨設定合理的儲存定額，定期考核，積極處理積壓和超儲存貨，加快資金周轉。
(3)定期盤點，確保賬賬、卡、表、賬相符，購買充足的保險。
3.付款周期。
(1)采購:原材料的領料、采購、驗收、付款、記賬必須由不同的人員負責。買方只能在批準的采購計劃內采購貨物的名稱、規格和數量，不得擅自改變采購價格和內容。
(2)驗收。付款審批手續(預付款業務除外)必須經過檢驗才能進行，目的是保證貨物的價格、質量、規格符合標準。驗收部門嚴格按照合同規定的品種、數量和質量進行驗收。
(3)支付。發票價格、運輸費、稅等。必須與合同核對無誤，單據齊全後才能進行結算和付款，貨款必須通過銀行轉賬。定期核對應付賬款明細賬和總賬。
4.信息管理
(1)憑證序列號。憑證必須按數字順序使用。空白憑證必須登記備案。
(2)建立定期審查制度，定期審查填制憑證、記賬、過賬、編制報表等工作。
(3)建立總賬與明細賬、總賬與日記賬的核對制度。
(4)業務經理在辦理完相關業務後必須簽字蓋章，為日後追查責任做準備。
(5)建立完善的憑證傳遞程序。
(6)實行定期會計信息分析制度，以便及時發現信息錯誤。
在內部控制過程中，要註意:壹是需要進行成本收益分析。二是註意異常控制。三是防止內控執行者失職。四是防止管理層濫用授權。
澳柯瑪電器公司
第壹步是采用新技術、新工藝開發新產品。企業虧損的直接原因是產品滯銷。為了生存，企業必須生產市場認可的產品。為此，公司總經理賣掉了專車，留住了技術骨幹，開始研發新產品。經過努力，終於研制出第壹代產品1990，150L家用冷櫃。產品投放市場後，深受用戶喜愛，企業當年扭虧為盈。
第二步，改造先天不足的進口生產線，提高機械自動化程度，勞動生產率翻倍。澳柯瑪將僅有的資金投入到原有生產線的改造中，通過對小皮革的小改小補，使企業產量迅速擴大。產能從1990的8409臺增加到1993的2萬臺，1994的23萬臺，1995的65.6萬臺。
第三步，加快新產品開發，產品向多品種、多規格系統化發展。冰櫃的市場需求是多層次的。澳柯瑪公司不斷開發研究新產品，每年都有幾十款新產品問世。
第四步，在市場需求擴大的情況下，抓住有利時機，大膽決策，發展規模經濟。為了擴大企業規模，降低成本，澳柯瑪公司在原有1萬平方米廠房的基礎上，充分利用每壹個空間。通過增加生產面積和擴大生產能力，65，438+00，000平方米的廠房具備了每年65，438+000萬臺冷櫃的生產能力。
澳柯瑪的自我挖掘和轉型之路有以下五個特點:
第壹，眼睛向內，自我挖掘和改造
幾年來，澳柯瑪公司克服了等、靠、要的傾向，聚焦企業本身，挖掘自身潛力，進行滾動式技術改造。不貪“洋物”，不求“完美”，堅持“小步快跑，滾動改造”除了壹些關鍵的檢測儀器，主要設備都是國產的。僅壹條投資1.2萬元的金拉絲生產線，就能加工7種不同規格的冷櫃箱。其性能優於國外同類產品，但價格不到國外產品的1/7。為了解決廠房面積不足的問題，決定在現有的標準廠房內搭建兩層平臺。施工隊貼現654.38+0萬元，要求必須停產。澳柯瑪人自己動手，只花了20萬就完成了這個改造任務，完全不影響生產。
第二，以市場需求為動力，加快產品結構調整
1990期間，澳柯瑪公司瞄準家用小冷櫃市場，迅速開發出以80L、120L、150L為代表的系列。產品投放市場後，被消費者接受。65438-0993隨著冷凍冷飲的興起，大型商用展示櫃的需求增加，澳柯瑪公司抓住這壹有利時機，形成商用展示櫃的生產能力，迅速占領市場。1995，國內外壹些大型冷飲食品企業為了擴大市場份額，開展專櫃銷售。為適應集團消費，澳柯瑪公司成立了制冷配套分公司，負責為冷飲企業、軍隊、社會團體提供集團消費。目前，公司已與美國雀巢公司、和路雪公司、美登高公司、美猴王、新世界等冷飲食品公司建立了長期合作關系。
第三，在技術改造中不斷提高產品的科技含量
1995，為盡快實現我國對環境保護的國際承諾，公司在原有設備的基礎上進行改造和新增設備，生產開發無氟冷櫃和冰櫃。從產品結構設計、工藝技術、設備配套等方面。，增加技術含量，提高系統循環和保溫性能，采用新型無氟壓縮機和制冷機，提高制冷效率，達到節能的目的。
第四，通過技術改造發展規模經濟，把技術改造和發展規模經濟結合起來。
五、統籌規劃，分步實施，實現技術改造的良性循環。
1.成立項目決策咨詢委員會。公司成立了以總裁為首的計劃、經營管理、技術、外供、銷售準備等決策咨詢委員會，邀請高校、科研機構、商業單位、信息部門等社會權威人士參加，每半年召開壹次例會，調查市場，分析企業自身技術水平、產品、工藝等方面存在的問題，確定技術改造項目。
2.制定技術改造計劃，實施動態技術改造管理。
3.建立項目責任制。制定了澳柯瑪技改項目責任制實施辦法，實行技改項目矩陣式管理，每個員工都可以參與技改項目。不改變當前工作隸屬關系，直接向項目負責人評審。項目負責人由工作人員推薦，通過競標產生。
4.建立技術改造項目審查驗收制度。目的是檢驗技術改造項目的質量，建立評價技術改造項目的指標體系，以保證科技對經濟增長的貢獻。
第二十三章企業組織創新(案例)
美特斯邦威邦威:溫州的虛擬企業①
僅在肯尼斯·普萊斯、羅傑·內格等美國學者於1991年首次提出“虛擬企業”概念的7年後，米-邦威利用“虛擬經營”的方法成功打破了溫州家族式民營企業的“溫州命運”。
2002年8月23日，專家組來到美特斯邦威邦威集團考察電子商務應用情況。這裏看不到縫紉機。最初有虛擬品牌運營商概念的美特斯邦威邦威集團，自己開發了包括ERP在內的所有信息系統！專家組認為，目前，美特斯邦威邦威在信息技術的應用方面已經處於領先地位，並成功地將信息技術應用於生產、管理、流通、銷售等環節。
其中，壹個二十出頭還在千島湖山村砍柴的小夥子扮演了重要角色。這個人就是白手起家創立美特斯邦威邦威IT部門的集團副總經理王全庚。從公司最底層做起的王全庚，用了八年時間，詮釋了中國特色的CIO(溝通、整合、組織)新定義。
壹、溝通(交流)
資金有限，老板關註有限，業務部門支持有限。這三點幾乎是民營企業信息化的致命制約因素。策動信息革命改變傳統運作模式的第壹要務必然是傳播。對於從小利潤的小企業起家的民營企業來說，能夠向通常學歷不高的老板解釋無形的IT價值，是壹項具有挑戰性和戰略性的任務。王全耕堅信“做好這份工作，最重要的是要有堅定的信心。妳要相信妳做的事情對企業是有價值的，妳不成功的原因是方法不到位。”
1995，曾在溫州夜校當了三年家教的王全庚，畢業後不久應聘到剛剛創業的美特斯邦威邦威公司，擔任市場部統計員。工作三天後，王全耕向老板提交了壹份市場調查報告，開明的老板立即成立了市場信息部，由他負責。他的主要工作是收集公司銷售部和服裝市場的各種信息。先鋒美特斯邦威邦威有很多事情要做，但對工作不是很滿意的王全庚總是想著利用業余時間學的計算機知識。計算機語言的壹個基本概念是標準化。閑暇之余，王全耕悄悄編條形碼。這種方法使得美特斯邦威邦威不斷創新、數量迅速增加的產品，在財務、倉儲、運輸、銷售等各種報表中回歸簡單、規範。最終，“不需要額外投資，除了自己耗材的費用”的條形碼不僅讓美特斯邦威邦威買下了第壹臺電腦，還要求公司從65438到0996的所有出入庫都使用條形碼技術。
“投入多少錢不說，結果再說，沒做好就不說”的溝通模式，是對最常見的企業信息化推進模式的真正挑戰。在影響了幾代民營企業的毛澤東思想中，這種“打得贏就打，打不贏就跑”的唯物主義隨處可見。在這樣的企業管理面前，談論IT技術趨勢和新經濟的未來前景，只能是自取滅亡。
第二，整合
——“我們的信息化絕不是趕熱潮。壹般來說，我們在管理中遇到了問題，用傳統的方法解決不了，再去實施。服裝，中國發展良好的傳統行業，競爭的主要焦點是成本，信息化無疑引發了降低運營成本的追求；第二是速度。服裝行業的預測往往不準確。因此，它經常導致積壓或短缺。信息化也很好的解決了這個問題。”小試牛刀取得巨大成功的王全耕至今仍不敢忘記民企“用最少的錢做更多的事”的座右銘，但條形碼的應用卻把他的目光引向了整個供應鏈。
“找壹個合適的點突破是非常有必要的。美特斯邦威邦威確實在倉庫管理上有所突破。倉庫管理已經成為民營企業的管理瓶頸，因為壹個企業壹旦發展到面向全國廣域市場的程度，倉庫管理中隱藏的問題就會非常集中和具有代表性。這些問題不僅與財務和銷售密切相關，而且對企業的威脅最大。但如果信息總監是財務背景，最好從財務系統入手，因為財務畢竟凝結了整個企業的運營。美特斯邦威邦威直到1998才開始真正的財務電算化。我後悔沒學金融。”
1996年，美特斯邦威邦威倉庫管理系統的單機版在無人知曉的情況下發布。這個系統很快升級到了線上版，IT部門和業務再也分不開了。王全庚最終將自己與美特斯邦威邦威的核心競爭力融為壹體。這個後來被稱為“連鎖信息管理系統”的IT系統，照例沒花多少錢，卻基本解決了全國各地連鎖店、分店上報的銷售報表人工統計不及時、不準確等頑疾，最終讓美特斯邦威邦威擺脫了中國連鎖店最頭疼的問題。至此，周備受詬病的“虛擬經營”的“空手道”思路，在賣掉自己的兩個工廠，經歷了1995到1997這段最痛苦的探索期後，來了壹次驚心動魄的平穩落地。
三。組織
“服裝只是信息的壹個行業屬性。我相信，這些來自IT行業的新管理思想，可以重塑服裝行業新的競爭模式。”如今，王全耕已經深諳周總裁提出的基於IT的“虛擬管理”之道。時尚變革和組織變革迅速，生產和貿易緊密結合。這是全球紡織服裝行業的兩個主要特點，這就要求提高預測、備貨和生產的效率，尤其是減少庫存，降低庫存成本。
在今天的美特斯邦威邦威IT系統中，每壹個加盟店都投射在這個系統中，包括電子商務系統、門店管理系統、銷售點系統。加上各個主機廠的ERP，只有300人的美特斯邦威邦威總部，在壹個40多人的電腦中心支持下，從容掌控著江粵地區1000多家門店和1000多家主機廠。就整個供應鏈而言，專賣店可以從網上查看新貨的實物照片來快速下單，美特斯邦威邦威總部可以實時評估每個專賣店的銷售業績(甚至可以下至每件服裝賣出時的天氣和消費者的情況)，對整個供應鏈的數據進行商業分析，從而及時做出促銷、配送和調整的商業決策。
國內服裝行業年產70億件的傳統運營模式依然占據主流。通常情況下，工廠生產的服裝被送到公司的物流中心，然後配送到全國各地的各個配送中心或分公司。周轉庫存非常大，往往存在巨大的庫存積壓風險。但現在美特斯邦威邦威不僅用“虛擬庫存”幫助供應鏈上下遊解決庫存風險，還開始通過提高整個供應鏈的資金利用效率來放大自有資金的杠桿效應。壹個很有說服力的現象是，美特斯邦威邦威2001年的銷售額比2000年的5億元銷售額增長了74%，但是自有資金的比例居然下降了。
目前，定位於“流通行業”的美特斯邦威正在上海康橋開發區建設自己的物流配送中心，這是年僅38歲、有“溫州新生代商人”之稱的周實現國際化的又壹新舉措。認為“方法比事情本身更重要”的王全耕必須有新的突破，讓IT系統能夠支撐美特斯邦威邦威2005年實現40億元業務規模的目標。