某商場於19**年*月開業，之後僅用7個月時間就實現銷售額9000萬元，壹年後銷售額年達1.86億元，實現稅利1315萬元，壹年就跨入全國50家大型商場行列。壹直到第四年，其銷售額壹直呈增長趨勢，第五年曾達4.8億元。又相繼在各地成立連鎖公司。但是開業八年後，該商場悄然關門！導致該集團倒閉的原因是多方面的，但其內部控制的極端薄弱是促成倒閉的主要原因之壹。
對“商場”內部控制失敗的系統分析
1.控制環境失敗
控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，具體包括企業的重事會，企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質與能力，管理人員的管理哲學與經營觀念，企業文化，企業各項規章制度、信息溝通體系等。企業控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他要素發揮作用的基礎，直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業內部控制目標的實現，是企業內部控制的核心。那麽，該集團的內部控制環境如何呢？
（1）經營者品行、操守、價值觀
該集團沒有投資，法人代表是王xx本人。該集團公司重事會作出決定，委托某壹經營者管理和經營該集團股份公司；並在集團董事會的會議紀要中，明確規定“董事會同意公司經營者按銷售額1%的比例提取管理費。於是就形成了經營者受托經營集團的運作模式，並與集團壹套人馬，兩塊牌子，總部設在另壹地。從此總經理在外地遙控實施對集團和商場的管理。王xx既是此地經營者的法人代表，又是集團的總經理，可以隨意抽調人員與資金。這種制度安排的結果是集團的信譽和人員被該經營者利用，集團的經營利潤被該經營者占有，而這壹切都是無償的。
又如，該商場借到貸款兩千萬元，xx股東卻要了600萬元，詢撥到成都給其壹位朋友做房地產生意，結果全虧，以兩棟樓房抵債。抵債手續尚未辦妥，高xx卻對欠債人說，妳不要向商場還債了，妳把兩棟樓房給我，商場的錢由我還。最終，商場分文未得。
上述事實只是集團暴露出來的極小部分，但已能說明集團經營者的品行與操守狀況。
（2）董事會
企業內部控制環境的壹個重要要素是董事會，並認為企業應該建立壹個強有力的董事會，董事會要能對企業的經營管理決策起到真工監督引導的作用。在該集團公司內部，董事會壹直處於癱瘓狀態。集團公司的註冊日期之後兩年才最後確立。在近兩年的時間裏，集團公司決策層壹直處於不斷演變的狀態之申，沒有按章程規範化運作，董事會從未召集董事們就重大決策進行過表決，凡事都由總經理王xx壹人拍板。1995年初，集團的主要股東中原不動產公司董事長易人，新任重事長認為前任批準的股權轉讓造成公司資產流失，不予承認，表示股權糾紛問題不解決就不參加董事會。從此，集團最高決策機構、監督機構陷於癱瘓。比如，冠名權展於無形資產，其轉讓照理應該經董事會討論通過，但實際上是王xx壹個人說了算，只要他簽字同意，別人就可建個該商場的連鎖公司，在該集團，總經理成了國王，董事會如同虛設。
（3）人事政策與員工素質
人是企業最重要的資源，亦是重要的內部控制環境因素。那麽，鄭亞集團的人事政策與員工素質如何呢？
1.以貌取人。199*年底，廣州、上海、北京三地大型商場相繼開業，管理人員嚴重不足。集團從西安招聘了幾百名青年，經過短期培訓後，準備派往三地。由於不了解個人情況，只好對名觀相，五官端正、口齒清楚的派往廣州、上海或北京的商場當經理或處長，其他人員則當營業員。
2.隨意用人。商場藝術團的報幕員周xx，不值管理不會看帳，被任命為壹連鎖商場的總經理。
3.任人唯親。商場某領導的壹位表弟，原鄭州市郊的農民，被任命為北京壹家大型商場總經理；某領導的兩位妻弟，山東農民，也被委以重任；就連他家的小保姆也被任命為集團配送中心的財務總監。
（4）企業產權關系及組織結構。該商場是由**省建行租賃公司和**不動產公司***同出資200萬元設立的股份制企業，其中，租賃公司102萬元，占51%的股份，中原不動產公司98萬元，占49%的股份。由於該商場計劃改組成股份有限公司，面向社會公眾發行股票。按照有關規定，上市公司的股東必須在5家以上才具備上市資格。由於種種原因，改建的股份有限公司上市未獲成功。但後來，有壹些虛擬的股權轉讓己被政府職能部門認定，即原**建行租賃公司51%的股權轉讓給**實業發展公司18%，轉讓給**房地產公司10%；原**不動產公司49%的股權轉讓給**企業發展公司18%，轉讓給**信托投資公司18%.由於股權受讓方未按協議及時把購股資金兌付，從此埋了了壹個巨大的資金隱患。特別是後來**不動產公司新任董事長認為前任批準的股權轉讓造成公司資產流失，不予承認。該集團產權關系混亂局面就此形成。
該集團設有壹個“貨物配送中心”，其職能是為商場本店和四家直接連鎖店配貨，該中心負責向廠家直接定貨，目的是降低進貨成本並防止各商場自行進貨時吃回扣。但該中心配送給各大商場的所有商品，價格不但比批發市場上的批發價高出許多，甚至高於自由市場上的零售價！“貨物配送中心”實際上成了壹個大黑洞。
上述四個方面較清楚地說明了該集團的控制環境情況。其內部控制環境若此，其最終結局亦在意料之內。
2.風險意識不強
環境控制和風險評估，是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。集團如何進行環境控制和風險評估呢？原集團總經理王xx，對以往的經營失誤總結了六大教訓，其中有四條涉及到對風險的認識和把握問題。
第壹是“對市場認識不足，對形勢認識不足”。在我們前進的過程中，不但遇到了國內商業同行的壓力，而且國外零售業的大舉進入也給我們造成了很大的沖擊，導致我們認為較先進的經營模式壹下子就被沖得體無完膚。
第二是“過於自信、樂觀、想當然，其結果是驕兵必敗”。
第三是“面對零售業艱難的狀況，我們的應變能力差，整個經營進入死胡同，最後到了山窮水盡的地步”。
第四是“抗風險能力差，壹近事陣腳就亂了。”這幾個教訓說明，在集團管理層的思想中缺乏風險概念，沒有設置風險管理機制，因此抗險能力極低。
3.缺乏適當的控制活動
控制活動是確保管理層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助企業保證其針對“使企業目標不能達成的風險”采取必要行動。集團運作中幾乎不存在控制活動，或者即使存在所謂的政策和程序，也是名存實亡，未實際發生作用。且看壹組數據：該集團壹年壹度的場慶花費都超70萬元；集團某股東從該商場借出8百萬元，連借條也沒有，後來歸還300萬元，剩余5山萬元商場帳面和收據顯示是“工程款”；集團另壹個股東1993年借走商場57萬元，也無人催要盯997年，商場管理費用就高達18.6億元。集團的控制活動若此，何以確保管理層的指令得以實現？
4.信息溝通不順暢
壹個良好的信息與溝通系統有助於提高內部控制的效率和效果。企業須按某種形式在某個時間之內，辨別、取得適當的信息，並加以溝通，使員工順利且行其職責。在該集團內部，信息溝通系統幾乎不存在。據稱，集團內部壹不需要成本信息二不計算投資回收期及投資回報率，三不收集市場方面的信息。會計信息系統由管理層隨意控制隊資金被大量挪用，卻不知去向何方。在該集團，信息系統已經不再是壹個管理和控制的工具，而是上層管理人員的話筒，信息隨其意願而變。
5.內部監督缺乏
企業內部控制是壹個過程，這個過程系通過納人管理過程的大量制度及活動實現的。要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。在該商場，自開業以來，沒有進行過壹次全面徹底的審計。偶爾的局部的內部審計中曾發現幾筆幾百萬元資金被轉移出去的事，後來也不了了之。任何事情都是總經理說了算，屬下當然包括內部審計人員在內，全無發言權，可見內部監督極度缺乏是既成事實。
啟示：改進企業內部控制
由該集團，內部控制的五要素皆存在問題，必然最終走向倒閉之路。盡管它只是我國企業的壹個個案，但這種現象卻頗具普遍性。目前，我國加入WTO在即，來自外部世界特別是跨國公司的激烈競爭，給中國企業的壓力越來越大，面臨的挑戰越來越嚴峻。若以此狀況去應對競爭，其結果不難預料。因此，如何提高自身的競爭力，如何以壹種更積極的狀態參與到世界競爭的潮流中去將是我國企業面臨的主要問題和難題。經濟現實迫切要求我國企業早日建立健全企業內部控制，提高企業內部控制的效率和效果。從現實看，我國企業經營效益普遍較差；會計造假行為嚴重，財務報告嚴重失真；企業違法違規現象愈演愈烈，進而成為普遍現象。造成這些現象的原因是多方面的，但內部控制的缺失與缺陷難逃其咎。問題還在於，我國很多企業還未意識到內部控制的重要性，對內部控制還存有很多誤解，以為內部控制就是十堆堆的手冊、文件和制度，或者認為內部控制就是內部成本控制、內部資產安全性控制等，甚至對企業內部控制根本沒有概念。
我們認為，對我國企業內部控制的改進，可從兩方面人手，其壹是由權威部門制定內部控制的標準體系；其二是對企業內部控制的審計作出強制性的安排，做到二者並舉。
1.建立內部控制標準體系
首先，建立內部控制標準體系是壹項國際慣例。長期以來，內部控制壹直被視為企業內部事務，屬企業管理當局責任範圍內之事。縱觀美國註冊會計師協會（AICPA）歷年來對內部控制的定義、解釋、修改、再修改的過程，不難發現，MCPA過去壹直認為內部控制目標是為了保護企業資產、檢查會計信息的準確性、提高經營效率、推動企業執行既定的管理方針等，不管對這些目標如何進行排列與組合，為企業內部的管理與經營服務是其***同特征。以往對內部控制的研究也大部分集中在制度的設計和審計方面，重在改進內部控制的方法與提高審計的質量和效率。直到1973年，美國國會通過了《反國外賄賂法》（Foreign Corrupt Practices Act，簡稱FCPA），該法案規定，每個企業應建立內部控制制度以防範這種行為發生。該法案在其會計標準條款中Accounting Standards Provision）規定，業如達不到美國審計準則委員會提出的內部控制目標，可被罰款1萬美元、責任者受5年以下的監禁。至此，建立和強化內部控制已成為企業應履行的壹種法律責任。1991年11月，美國聯邦委員會發表的判決指南指出，如果發現公司即使有壹個雇員犯罪，該公司將受到強制性罰款，罰金數額可高達數十萬至幾百萬美元。這壹法規的出臺，強化了管理者對遵守法規的重視，遵循適當的法規、規避可能的罰款所帶來的損失也成為企業內部控制的重要組成部分。1992年，曲美國註冊會計協會（AICPA）、國際內部審計師協會（IIA）、財務經理協會（FEI）、美國會計學會（AAA）、管理會計學會（IMA）***同組成的專門委員會（即COSO委員會）提出了內部控制綜合框架公告，認為“內部控制是受企業董事會、管理當局和其他職員的影響，旨在取得（1）經營效果和效率（2）財務報告的可靠性（3）遵循適當的法規等目標而提供合理保證的壹種過程。”並對內部控制作了新的擴展，提出了內部控制的五要素。美國註冊會計師協會認為該報告的提出，具有劃時代的意義，“其作用如同早期的公認會計原則，其未來在管理界的地位也如今日的公認會計原則壹樣”。COSO報告很快受到了廣泛的認可，世界各國及各專業團體紛紛效仿COSO報告對內部控制進行重新研究，並采COSO報告的最新理念，發布了自己的文告。可見，建立壹套有關內部控制的標準體系，已成為壹項國際慣例。
其次，建立內部控制標準體系是保證財務報告可靠性與企業遵循法律法規的重要條件。現代企業的典型特征就是所有權與經營權相分離。由於股權較為分散，企業所有者（包括權益所有者、債權所有者及人力資本所有者等）及其他利害關系人壹般只能通過企業對外出具的財務報告等資料了解企業的經營管理情況，所有者、政府部門、材料供應商等作為外部人與作為內部人的經營者之間存在嚴重的信息不對稱。因此，內部控制的目標之壹是保證財務報告的可靠性，其二是保證企業法律法規的遵循性。從這兩個目標可以看出，加強企業內部控制不僅僅是企業壹種自願自覺的行為，也是企業的壹種責任與義務，是企業對外部利益集團負責的壹種表現形式。因此，建立壹套完備的內部控制標準體系，作為企業管理行為的規範標準，是達成內部控制目標的重要條件。
最後，建立內部控制標準體系有利於統壹看法，更新觀念。目前，我國會計理論與實務界對企業內部控制的認識還停留在內部牽制制度、內部控制制度或內部控制結構階段，認識還很不統壹，甚至還有不少錯誤認識。而且，企業界、司法界、會計界等不同行業與部門對內部控制的理解不壹，彼此就此進行溝通時，缺乏***同“語言”。即使在註冊會計師職業界，對內部控制的理解也多局限於其對審計工作的影響。因此，建立內部控制標準體系，不僅可以為各方人士的溝通與理解提供統壹的基礎，還可為企業評估和改進其內部控制提供標準與方法。基於以上認識，我們建議，有關部門應及時組織力量加強對內部控制的研究。我國的立法機關應該聯合我國各有關方面的力量，包括理論界、實務界、各種職業團體、協會、中介機構等，在COSO報告的基礎上，對企業內部控制進行全面深人的研究，建立壹套如COSO報告那樣內涵與外延統壹、可操作性強的內部控制標準體系，並發布準則或提出指南，使企業管理當局或註冊會計師等有據可依、有章可循。而且要將內部控制的全新理念與精神傳達給所有相關人員，盡量使管理當局用以評估內部控制的標準、註冊會計師用以審計內部控制的標準與投資者用以審視內部控制的標準相統壹，以減少可能的期望差距