壹、簡短的歷史回顧
人力資源管理審計是管理審計的組成部分，它的起源可以追溯到20世紀30年代。1932年，英國機械工程師協會、生產工程師協會和英國管理協會這三大協會會員兼管理專家羅斯撰寫的《管理審計》在英國倫敦出版，這可以說是探討管理審計科學的第壹部著作。在《管理審計》壹書中，羅斯倡導以職能部門評價和業績評價為核心的管理審計，即審查評價每壹個職能部門的效率和業績，這自然也包括對人事部門及其活動的審計與評價。
另壹位對管理審計包括對人力資源管理審計做出開創性貢獻的是曾任美國管理協會（AMA）主席的詹姆斯·麥金西（James Mckinsey）。他創造性地主張應對企業定期實行管理審計，其內容包括審核企業的總體目標和政策。未來或持續進行的規劃、人事、管理以及財務狀況，實現從總體到個體，從各個分部到所有業務活動的全面分析與評價。應該說，到了麥金西時代，人事管理審計已經在管理審計中被明確提出。
20世紀50年代，傑克遜·馬丁德爾（Jackson Martindell）出任美國管理協會會長之後，對美國數百家大公司實施了管理審計，從而推動了管理審計實務的發展。在其1950年出版的《對管理的科學評價》壹書中，馬丁德爾系統地闡述了對組織中管理能力的評價問題，並明確提出10項評價標準，其中，對公司組織結構、董事會業績分析以及對經理人的評價等領域都屬於人事管理的範疇。特別重要的是，人事管理審計已經被明確表明屬於美國註冊會計師管理咨詢服務的九大領域之壹，即綜合管理、財務、生產、銷售、行政管理、采購、交通和運輸、人事、研究與發展。
這壹時期，許多國際性會計公司紛紛設立管理咨詢部門，提供人事管理審計服務。例如，厄思斯特揚兄弟合夥公司將戰前設立的專事稅務和管理咨詢的服務部改組為管理服務部，管理服務部的職責就是為會計公司本身和客戶提供有關數據處理、作業研究、組織與人事、會計與預算、市場營銷的專業知識。
在管理審計與咨詢發展的進程中，人事管理審計也開始呈現出相對獨立的特征。1955年，紐約麥格勞希爾（Mc Grow-Hill）公司出版了托馬斯·J·盧克（Thomas J. Luck）的《人事管理審計與評估》壹書，這應是第壹部人事管理審計著作。
20世紀60年代中期，美國產業會議委員會出版了《致高級管理層的人事管理審計與報告》。這份報告是美國產業會議委員會出版的“人事管理政策研究”系列中的第三份研究成果。其目的是向公司提供了解人事管理政策與程序是否得以執行的方法。在這裏，人事管理審計被定義為對決定公司人事管理效果的人事政策、程序和實踐的分析與評估。
到了20世紀七八十年代，隨著美國對公用事業管理審計的加強，人力資源管理審計也隨之得到強化與發展。1974年6月-1975年1月，紐約州公***服務委員會（PSC）對全部九大私營電力公司和煤氣公用事業公司進行了壹次管理審計，其中每家公司都接受了人力資源管理審計。
進入20世紀80年代，紐約州的公用事業管理審計經驗引起了廣泛關註。美國霍夫施特拉大學的管理學教授霍華德·戈林鮑姆發起並組織對紐約州公用事業管理審計實踐進行了壹次系統的調查研究：並出版了壹份報告，將管理審計作為管理工具列入。該報告由8章組成，其中第5章專門討論和分析了人力資源管理審計、根據普賴斯·沃特豪斯會計公司在1979年所進行的調查，管理審計範圍主要有12個職能領域，包括執行管理、系統計劃與設計、組織結構、燃料管理、財務管理、人力資源管理、生產效率、公司供給服務等。
20世紀90年代之後，無論從實踐上，還是從理論上，人力資源管理審計開始成為壹個相對獨立的管理領域。除了管理咨詢公司（含會計師事務所，審計師事務所）提供越來越多的人力資源管理審計咨詢服務之外，政府、企業乃至非營利組織內部也都對人力資源管理審計日益關註，這種實踐發展也體現在理論研究和專業教材之中。人力資源管理審計逐漸成為人力資源管理教材中獨立的壹章，並有專門的人力資源管理審計專著問世，比如，1999年，帕特森的《人力資源管理審計》就已經出版了第三版。最近的人力資源管理審計實務方面的著作是由愛德華茲（Jack E. Edwards）、斯科特（John C. Scott）和拉尤（Nambury S. Raju）***同主編的《人力資源項目評估手冊》，為組織內部實施人力資源管理審計和專業咨詢公司提供審計咨詢服務準備了完整的指南。
雖然人力資源審計已經歷了70多年的發展，但無論從學科的歷史還是從審計咨詢實踐的歷史來看，人力資源審計都還不成熟，深度的發展才剛剛開始，這從關於人力資源審計界定和結構的經典文獻中可以清楚地體現出來。
二、戰略人力資源審計的結構
在對人力資源審計的發展進行了簡短的回顧之後，我們有必要了解，什麽是人力資源審計的內涵？也就是說，人力資源審計是如何界定的？它的結構是怎樣的？對人力資源審計代表性的界定來自於米爾科維奇和布德羅·德斯勒、多倫和舒爾樂·柯伊、歐拉拉和卡斯蒂羅等人，而SDW模型則是對人力資源審計結構的典型概括。
米爾科維奇和布德羅認為，人力資源審計像財務和稅收審計壹樣，考察人力資源政策與業務是否實行並得到了遵守；是否在規定的日期內完成了對每個員工的業績鑒定；是否進行了對即將離開的員工的退出訪談；當新員工加入時，健康保險是否運行正常；每壹項活動或程序是否按計劃進行，是否按步驟實施，是否由適當的個人參與，等等。許多人力資源部門把人力資源審計看做是質量管理過程中的另壹個步驟。審計可以揭示事情是否按計劃進行，但它們不能揭示業務是否得當，這些業務之間是否互補，是否與實現公司目標有關。
與米爾科維奇和布德羅更關心人力資源審計“事務”不同，德斯勒更看重人力資源審計“標準”。他在《人力資源管理》壹書中寫到：對於任何壹家企業來說，人力資源管理審計都是壹項最基本的工作，這項工作的目的是使企業的高層管理者認識到人力資源管理工作的效果如何。人力資源管理審計通常包括兩部分內容，即考察企業的人力資源管理應當是什麽樣的以及它們實際上做得如何。“應當是什麽樣的”是指人力資源管理部門在廣義上的使命和目標。它表明了人力資源管理是從壹種什麽樣的哲學或基本觀點出發的，確定了人力資源管理的基調。“它們實際上做得如何”是指對實際人力資源管理狀況的認識。
多倫和舒爾樂的界定試圖兼顧“事務”與“標準”。更重要的是，他們提出了壹個“壹般化”的定義，多倫和舒爾樂把人力資源審計界定為對壹個企業的所有人力資源政策與規劃的系統的。規範的評價。它的重點包括：人力資源部門如何提高運行能力；人力資源部門目前的目標及戰略如何支持企業的目標與戰略；人力資源部門如何實施各種人力資源功能，諸如配置、績效評價，處理不滿情緒等。類似於財務審計，人力資源管理審計依賴於現存的記錄，諸如人力資源預算和分配。培訓與發展項目的類型與數量以及績效評價記錄。因此，審計可以全面地包括壹切項目，也可以選擇性地針對某些項目。
或許是由於柯伊的職業背景使然，他對人力資源審計的定義更具有“操作性”。人力資源審計是檢查有關壹個組織人力資源功能的政策、程序、文件、系統和實踐的過程。人力資源審計的目的是為揭示組織非營利的人力資源系統的優勢與劣勢以及需要解決的任何問題。人力資源審計自身是壹個診斷性工具，而不是壹個處方性工具。它能幫助明確組織所缺失的或需要改進的功能，而不能指出組織應該如何做來解決這些問題。它最大的用處在於支持組織根據診斷結果來采取行動，並推動人力資源功能最大限度地支撐組織的使命與目標。
歐拉拉和卡斯蒂羅於2002年專門就人力資源審計的定義和內涵發表了壹篇論文。歐拉拉和卡斯蒂羅認為，直到職能審計出現後，審計才變得越來越具體。職能審計的目的是在公司的各職能領域內部進行診斷、分析、控制並提出建議。人力資源審計是職能審計的壹種。因此，人們首先想到的壹種定義方法是：人力資源審計就是在人力資源管理領域內進行診斷，分析、評估以及對未來人事活動的評價，人力資源審計是公司管理的壹種基本工具，其目的不僅包括控制和量化結果，而且包括為確定公司未來人力資源管理活動而進行的廣泛審核，因此，人力資源審計必須履行兩個基本職能：
第壹，為了促進管理過程或人力資源的發展，人力資源審計必須是壹個管理信息系統，該信息系統的反饋提供了有關環境的信息。
第二，人力資源審計必須是壹種對現行政策和程序進行控制和評價的方法。
歐拉拉和卡斯蒂羅的定義顯然是壹個最為全面的界定。基於對這些定義的理解以及概念界定簡約與壹般化需要，特別是考慮到實踐中人力資源管理對組織戰略發展的價值，並由此考慮到人力資源審計作為壹種管理工具所具有的戰略性，筆者對戰略人力資源審計的嚴格定義是：按照特定的標準，采用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能與提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰略目標的實現提供科學支撐。
SDW模型將戰略人力資源審計從壹般化的界定細化為戰略人力資源審計結構（見圖1）。這個模型將人力資源審計分成四個方面：公司戰略審計、人力資源系統審計、管理規範審計和員工滿意度審計。公司戰略審計的核心是審計人力資源戰略、政策、實踐與組織戰略計劃的切合性，審計組織戰略與環境及使命的切合性。人力資源系統審計重在評估人力資源功能、系統、活動以及對組織、社會和員工目標的貢獻度；確定責任人，決定每項活動的目標，評估這些活動如何支持並體現了組織戰略、評估政策與程序、采樣記錄並分析數據，準備並在報告中提出改進建議。管理規範審計的內容是評估經理人在多大程度上遵循了人力資源政策與程序，以發現錯誤，保證及時糾正並滿足未達到的要求。員工滿意度審計是評估員工對工作相關事務的滿意度以及對人力資源管理實踐與系統的影響，如工資、福利、監督、績效反饋、職業機會等，在預算及其他限制內解決資源供給。
但是，從戰略人力資源管理的角度看，壹個顯而易見的問題是，SDW模型並不具有結構的完整性和邏輯的嚴密性。因此，基於對以SDW模型為代表的既有研究成果的分析以及對管理實踐與管理咨詢經驗的抽象化，筆者提出了FRAIP模型，試圖完整地反映戰略人力資源審計的邏輯結構。
FRAIP模型也可以稱之為戰略人力資源審計大廈，它的完整結構由五個部分構成：審計大廈的屋頂為戰略人力資源功能審計（FA）；大廈的兩個支柱分別為戰略人力資源規則審計（RA）與戰略人力資源行動審計（AA）；戰略人力資源基礎結構審計（IA）是審計大廈的屋基；而戰略人力資本審計（SPA）構成大廈的核心部分，因為人是能動的戰略性資源。筆者所發展的戰略人力資源審計的FRAIP模型突破了目前這個學科的散點式結構而邁向了系統階段。
戰略人力資源功能審計的核心使命是確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織戰略，或與行業的“最佳實踐”相比，組織的人力資源功能的差距在哪裏。它所包含的內容有：人力資源功能戰略審計，人力資源功能兼容審計、人力資源功能整合審計與人力資源管理技術審計。戰略人力資源功能審計特別關註人力資源管理技術審計，因為技術是功能的最基礎單位。
戰略人力資源規則是為了實現組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動準則，具有相對的穩定性，所有的人力資源管理活動必須在規則的框架下進行。戰略人力資源規則分為外部規則（法律）與內部規則（制度與流程）。內部規則中，制度是實體性規則，而流程是程序性規則。戰略人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計，人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。
戰略人力資源行動是實現人力資源功能價值的全部過程，即所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現。整個戰略人力資源行動包括三個方面：行動的開始（人力資源管理計劃），行動的過程（人力資源項目）和行動的結果（人力資源績效），因此，戰略人力資源行動審計就自然包括人力資源管理計劃審計、人力資源項目審計與人力資源績效審計。
人力資源基礎結構是人力資源管理運行的平臺。戰略人力資源基礎結構審計包括治理結構審計，組織結構審計。職位結構審計與人力資源信息系統審計等。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。戰略人力資本審計的內容為人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值與收益審計、人力資本傾向審計。
三、戰略人力資源審計的功能
人力資源審計的功能是人力資源審計結構的天然結果，如果我們能進壹步明晰戰略人力資源審計的性質，我們就能更深入地理解戰略人力資源審計對於組織戰略的功能和價值。戰略人力資源審計有四個顯著性質：即關註問題、關註方法、關註基準、關註機理。
1.關註問題。我們現在的人力資源管理乃至管理咨詢更多關註的是“結果導向”，即提供人力資源解決方案，而不太關註或沒有意識到方案的前提，甚至有時根本就不理會這個前提。因此，在人力資源管理實踐中，很多方案作為“藥方”，要麽根本不能解決任何問題，要麽根本就不能執行，要麽可能產生更大的副作用，嚴重損害了組織的功能。戰略人力資源審計關註的重點是把分析人力資源管理問題放在首位，從而為提升解決方案的針對性準備基礎，有效降低了解決方案產生副作用的風險。因此，它的核心是“防疫”。
2.關註方法。我們現在的人力資源管理實踐或咨詢方案更多地使用判斷的方法來設計解決方案，而戰略人力資源審計更強調以數據，事實、基準分析為基礎的研究分析方法，強調研究方法的科學性、針對性與綜合性，從而為提高解決方案的科學性與精確性準備基礎。
3.關註基準。問題的存在或目標的實現總是以基準為前提的。由於人力資源管理的法律限制，戰略人力資源審計首先以法律為基準，確定管理實踐與法律規定之間的缺口。而由於整個組織的目標性，戰略人力資源審計特別要關註目標基準，確定目標計劃與實際完成狀況之間的缺口。同時，由於市場競爭的淘汰機制，戰略人力資源審計還必須關註行業乃至競爭對手的“最佳實踐”基準，確定現行管理模式與最佳實踐之間的缺口。
4.關註機理。管理解決方案是以解決問題，消除缺口為目標的，但僅僅知道問題和缺口是不夠的，還必須把握問題和缺口產生的機理。此外，任何解決方案都必須在實施之前進行機理分析，以確定方案能否真正解決我們想要解決的問題以及發生意外的概率與補救措施選擇，戰略人力資源審計關註對問題機理與方案機理的審計分析。
基於對戰略人力資源審計性質的理解，我們便能夠深刻地把握戰略人力資源審計的功能。美國人力資源管理協會的壹篇論文指出，大多數組織都例行地進行財務審計，以確保其財務系統的合規性。不幸的是，大多數組織從來不對人力資源政策、實踐與結果進行審計，以確定是否需要進行效果改進或更具有合規性。但實際上，實施人力資源審計可以發展壹個分析框架，以至於能夠確定缺失的或在法律上難以抗訴的就業實踐與政策；評估與測量實際的與要求的績效，以及消除績效缺口的必要行動；評估人力資源管理的效果與效率是否與企業的規劃戰略相壹致。
施溫德、達斯與瓦格爾對戰略人力資源審計的價值進行了詳細的歸納：保持人力資源與組織的戰略目標的壹致；為人力資源的貢獻提供特定的、可證實的數據；改進人力資源的專業形象；鼓勵更大的專業化；澄清人力資源部門與直線部門的職責權限；激勵政策與實踐的壹致性；發現關鍵性的人力資源問題；及時遵從法律要求；幫助評估與改進人力資源信息系統等。
實際上，我們可以將人力資源審計的功能歸結為戰略功能和管理功能兩個層面。
人力資源審計的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎。通過審計，確定人力資源戰略能否有效地支持組織戰略，確定現行的人力資源功能是否與人力資源戰略壹致，確定人力資源規則、行動、基礎結構以及人力資本能否支持人力資源功能。
戰略人力資源審計的管理功能在於為改進組織的人力資源管理提供前提與基礎。它的管理價值可以形象地概括為四種精密儀器：顯微鏡、測量計、分析儀與導航器、顯微鏡的功能在於根據法律基準，目標基準與實踐基準發現組織人力資源管理功能、規則、行動、基礎結構與人力資本方面的缺口；測量計的功能在於瀾定缺口的性質與衡量缺口的大小；分析儀的功能是分析研究缺口產生的機理與解決方案發揮作用的機理；導航器的功能是確定解決問題的方向與基本思路。
戰略人力資源審計的價值還可以從另壹個角度來考慮，即如果組織不能發現人力資源管理中的問題，那麽組織的代價是難以估量的。最典型的例子是人力資源法律審計。國家對人力資源管理施加了越采越多的法律限制，而且這些法律也不斷變化。這使得組織如果不能及時切實地遵從法律規範，那麽它的代價是面臨法律訴訟，甚至高額罰款；它還會使組織蒙受聲譽上的損失，影響組織在市場和社區的形象。
四、小 結
戰略人力資源審計是指按照特定的標準，采用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰略目標的實現提供科學支撐。在此基礎上，筆者構建了FRAIP模型，試圖反映戰略人力資源審計完整的邏輯結構，戰略人力資源審計對組織的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎；而其管理功能則是有效地發現問題、測量缺口、分析機理、確定解決問題的思路。
但是，從戰略人力資源管理的角度看，壹個顯而易見的問題是，SDW模型並不具有結構的完整性和邏輯的嚴密性。因此，基於對以SDW模型為代表的既有研究成果的分析以及對管理實踐與管理咨詢經驗的抽象化，筆者提出了FRAIP模型，試圖完整地反映戰略人力資源審計的邏輯結構。
FRAIP模型也可以稱之為戰略人力資源審計大廈，它的完整結構由五個部分構成：審計大廈的屋頂為戰略人力資源功能審計（FA）；大廈的兩個支柱分別為戰略人力資源規則審計（RA）與戰略人力資源行動審計（AA）；戰略人力資源基礎結構審計（IA）是審計大廈的屋基；而戰略人力資本審計（SPA）構成大廈的核心部分，因為人是能動的戰略性資源。筆者所發展的戰略人力資源審計的FRAIP模型突破了目前這個學科的散點式結構而邁向了系統階段。
戰略人力資源功能審計的核心使命是確定人力資源管理功能能否在戰略上支撐組織戰略，或與行業的“最佳實踐”相比，組織的人力資源功能的差距在哪裏。它所包含的內容有：人力資源功能戰略審計，人力資源功能兼容審計、人力資源功能整合審計與人力資源管理技術審計。戰略人力資源功能審計特別關註人力資源管理技術審計，因為技術是功能的最基礎單位。
戰略人力資源規則是為了實現組織的人力資源功能而為具體的人力資源管理活動確定的行動準則，具有相對的穩定性，所有的人力資源管理活動必須在規則的框架下進行。戰略人力資源規則分為外部規則（法律）與內部規則（制度與流程）。內部規則中，制度是實體性規則，而流程是程序性規則。戰略人力資源規則審計的核心內容是人力資源法律審計，人力資源管理制度審計與人力資源流程審計。
戰略人力資源行動是實現人力資源功能價值的全部過程，即所有的功能最終都必須通過具體的管理行動才能得以實現。整個戰略人力資源行動包括三個方面：行動的開始（人力資源管理計劃），行動的過程（人力資源項目）和行動的結果（人力資源績效），因此，戰略人力資源行動審計就自然包括人力資源管理計劃審計、人力資源項目審計與人力資源績效審計。
人力資源基礎結構是人力資源管理運行的平臺。戰略人力資源基礎結構審計包括治理結構審計，組織結構審計。職位結構審計與人力資源信息系統審計等。人力資本是組織人力資源功能價值實現的最終決定因素。戰略人力資本審計的內容為人力資本結構審計、人力資本流動審計、人力資本價值與收益審計、人力資本傾向審計。
三、戰略人力資源審計的功能
人力資源審計的功能是人力資源審計結構的天然結果，如果我們能進壹步明晰戰略人力資源審計的性質，我們就能更深入地理解戰略人力資源審計對於組織戰略的功能和價值。戰略人力資源審計有四個顯著性質：即關註問題、關註方法、關註基準、關註機理。
1.關註問題。我們現在的人力資源管理乃至管理咨詢更多關註的是“結果導向”，即提供人力資源解決方案，而不太關註或沒有意識到方案的前提，甚至有時根本就不理會這個前提。因此，在人力資源管理實踐中，很多方案作為“藥方”，要麽根本不能解決任何問題，要麽根本就不能執行，要麽可能產生更大的副作用，嚴重損害了組織的功能。戰略人力資源審計關註的重點是把分析人力資源管理問題放在首位，從而為提升解決方案的針對性準備基礎，有效降低了解決方案產生副作用的風險。因此，它的核心是“防疫”。
2.關註方法。我們現在的人力資源管理實踐或咨詢方案更多地使用判斷的方法來設計解決方案，而戰略人力資源審計更強調以數據，事實、基準分析為基礎的研究分析方法，強調研究方法的科學性、針對性與綜合性，從而為提高解決方案的科學性與精確性準備基礎。
3.關註基準。問題的存在或目標的實現總是以基準為前提的。由於人力資源管理的法律限制，戰略人力資源審計首先以法律為基準，確定管理實踐與法律規定之間的缺口。而由於整個組織的目標性，戰略人力資源審計特別要關註目標基準，確定目標計劃與實際完成狀況之間的缺口。同時，由於市場競爭的淘汰機制，戰略人力資源審計還必須關註行業乃至競爭對手的“最佳實踐”基準，確定現行管理模式與最佳實踐之間的缺口。
4.關註機理。管理解決方案是以解決問題，消除缺口為目標的，但僅僅知道問題和缺口是不夠的，還必須把握問題和缺口產生的機理。此外，任何解決方案都必須在實施之前進行機理分析，以確定方案能否真正解決我們想要解決的問題以及發生意外的概率與補救措施選擇，戰略人力資源審計關註對問題機理與方案機理的審計分析。
基於對戰略人力資源審計性質的理解，我們便能夠深刻地把握戰略人力資源審計的功能。美國人力資源管理協會的壹篇論文指出，大多數組織都例行地進行財務審計，以確保其財務系統的合規性。不幸的是，大多數組織從來不對人力資源政策、實踐與結果進行審計，以確定是否需要進行效果改進或更具有合規性。但實際上，實施人力資源審計可以發展壹個分析框架，以至於能夠確定缺失的或在法律上難以抗訴的就業實踐與政策；評估與測量實際的與要求的績效，以及消除績效缺口的必要行動；評估人力資源管理的效果與效率是否與企業的規劃戰略相壹致。
施溫德、達斯與瓦格爾對戰略人力資源審計的價值進行了詳細的歸納：保持人力資源與組織的戰略目標的壹致；為人力資源的貢獻提供特定的、可證實的數據；改進人力資源的專業形象；鼓勵更大的專業化；澄清人力資源部門與直線部門的職責權限；激勵政策與實踐的壹致性；發現關鍵性的人力資源問題；及時遵從法律要求；幫助評估與改進人力資源信息系統等。
實際上，我們可以將人力資源審計的功能歸結為戰略功能和管理功能兩個層面。
人力資源審計的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎。通過審計，確定人力資源戰略能否有效地支持組織戰略，確定現行的人力資源功能是否與人力資源戰略壹致，確定人力資源規則、行動、基礎結構以及人力資本能否支持人力資源功能。
戰略人力資源審計的管理功能在於為改進組織的人力資源管理提供前提與基礎。它的管理價值可以形象地概括為四種精密儀器：顯微鏡、測量計、分析儀與導航器、顯微鏡的功能在於根據法律基準，目標基準與實踐基準發現組織人力資源管理功能、規則、行動、基礎結構與人力資本方面的缺口；測量計的功能在於瀾定缺口的性質與衡量缺口的大小；分析儀的功能是分析研究缺口產生的機理與解決方案發揮作用的機理；導航器的功能是確定解決問題的方向與基本思路。
戰略人力資源審計的價值還可以從另壹個角度來考慮，即如果組織不能發現人力資源管理中的問題，那麽組織的代價是難以估量的。最典型的例子是人力資源法律審計。國家對人力資源管理施加了越采越多的法律限制，而且這些法律也不斷變化。這使得組織如果不能及時切實地遵從法律規範，那麽它的代價是面臨法律訴訟，甚至高額罰款；它還會使組織蒙受聲譽上的損失，影響組織在市場和社區的形象。
四、小 結
戰略人力資源審計是指按照特定的標準，采用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統進行全面檢查、分析與評估，為改進人力資源管理功能提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰略目標的實現提供科學支撐。在此基礎上，筆者構建了FRAIP模型，試圖反映戰略人力資源審計完整的邏輯結構，戰略人力資源審計對組織的戰略功能是為尋求更加支持組織戰略的人力資源戰略提供前提與基礎；而其管理功能則是有效地發現問題、測量缺口、分析機理、確定解決問題的思路。