目前，中國仍處於經濟轉型時期。壹方面，由於市場和自身的原因，壹些投資者很少依靠財務信息來支持自己的投資決策和經營決策，造成用戶對財務信息的需求；另壹方面，由於企業會計準則和制度的頻繁調整，為了跟上變化，大多數企業的會計人員未能處理好企業會計的調整與會計服務管理的關系，將大量的時間和精力用於學習新的準則和制度以及調整會計制度和會計信息系統，用於財務分析的時間很少，難以通過財務分析為企業決策者提供有效的財務信息產品。在會計按照國家規定的標準處理，財務分析需求和供給不足的情況下，大多數企業仍然重視會計而忽視財務分析。
問題二:找不到正確的需求，不知道為誰服務。
現實中，壹些企業財務人員不知道或不完全了解相關方對會計工作的需求，導致他們不清楚會計工作為誰服務，反映在財務分析上:不清楚為誰提供財務分析產品，提供哪些產品。
這些企業的財務部門不習慣與業務部門對接，而習慣於從總部運作，把自己定位為指揮總部職能部門，不了解財務分析的“客戶”，不願意為業務部門提供個性化的財務需求。壹種模式的財務分析走遍天下，只生產壹種財務分析產品。財務分析報告晦澀難懂。
問題三:定位不清，功能不清。
有些企業對財務分析的地位和作用認識不清，片面重視企業的財務分析。分析的很詳細，分析結果提示的問題也很到位。然而分析之後，就此打住，沒有下文了。他們錯誤地把財務分析作為戰略執行分析的核心，而不是戰略和戰略行動計劃。於是，財務分析中發現的問題越來越多，財務分析的作用似乎越來越大，但企業還是在走老路，實施戰略或偏離目標，或面臨困境。
問題4:只審視過去，不指導未來。
受管理者控制性思維習慣的影響，壹些企業習慣於對過去已經完成、沒有變化、富有成效的活動進行財務分析和檢查，而不能立足過去、結合現在、著眼未來進行分析和溝通。如果不為以後的財務分析服務，只會發現過去的問題，滿足於成績。
在信息的收集和處理上，這些企業的財務分析主要基於內部和靜態的信息，很少使用外部競爭對手提供的動態環境信息，從而使得財務分析結果無法為企業戰略的動態調整提供指導和幫助，所以不清楚沿著這條路走下去是陽光大道還是荊棘叢生。
問題五:找不到標桿，不知道利弊。
因為沒有戰略，或者戰略不明確，或者戰略沒有轉化為可執行的標準，壹些企業對行業競爭不清楚，沒有找到或者找不到外部的標桿，沒有分析或者剖析自己的優勢和劣勢，看不到機會和威脅。在國內，沒有明確的向戰略目標邁進的行軍路線和階段目標，甚至不清楚企業已經到了哪個階段。
找不到外部標桿的結果就是習慣於自我比較，習慣於和企業的計劃比較，和過去同期比較。計劃和過去或現在是否存在問題不得而知。沒有正確的比較，就沒有真正的動力，沒有正確的方向，就沒有企業的生存。
問題6:不考慮風險，或者過於保守。
壹些企業缺乏風險意識，沒有進行風險分析就做出決策。在過去，他們是幸運和勇敢的。他們在財務分析中從不考慮或很少考慮風險，也沒有根據分析結果調整風險。他們把偶然的成功當成決策系統的必然成功，導致決策者誇大自己的能力，喜歡沖擊小概率事件，看不到前方的深淵。直到風險變成虧損，企業已經陷入無望的境地，無法重生。
由於缺乏對風險的正確認識，壹些企業害怕風險，或缺乏風險管理制度和風險責任制度，或視風險為洪水猛獸，或不求回報，回避壹切有風險的業務，滿足於賺取微薄的利潤，看不到風險中蘊含的機遇，錯失發展機遇，從而落後和被淘汰。
問題7:不考慮資金成本，影響效率。
有些企業財大氣粗，攤子大，尤其是壹些壟斷企業。占用成本不納入項目分析和內部核算，占用企業大量資金的業務單元顯然是個負擔。有時候，這類企業為了做大，不顧資金成本，收購了大量的微利企業，結果股東的投資回報不斷被侵蝕，而企業卻渾然不覺。這些企業雖然多年盈利，但凈資產收益率遠低於市場利率，占用股東和社會大量資源，運營低效。
問題8:重視財務指標多於非財務指標。
雖然貨幣計量假設為會計工作處理企業信息提供了便利，但也容易讓壹些企業只註重結果而不考慮過程。有些企業重視財務指標分析，忽視非財務指標分析；分析的過程是從大結果到小結果；只給出了數字結果，卻沒有明確數字內涵，永遠找不到產生結果的驅動因素，更談不上解決問題的行動方案。
基於價值的企業傾向於實現降低成本、強化資產結構等容易實現的目標，往往忽略了許多難以用金錢衡量的不可控的外部因素的影響，遺漏了壹些非貨幣的外部戰略信息，使其對威脅和機遇反應遲鈍；對內僅用財務指標[KEY_14]來拒絕關系到企業長遠發展的具有核心競爭力的新業務。
問題9:習慣靜態分析，缺乏動態分析。
有些企業習慣於用靜態的思維、靜態的企業發展戰略、靜態的市場環境、靜態的生產經營計劃、靜態的員工需求和能力對企業進行靜態分析。這些企業很少關註外部和內部的變化，很少動態地修改和完善其戰略計劃，也很少調整其行動計劃。所以很難與時俱進，與時俱進，與時俱進。
問題10:沒有解剖整體，個體分析不足。
壹些大企業、大集團越做越大，財務分析越來越宏觀，出現了重視整體分析，輕視個別分析的“壹鍋煮”現象。他們不像解剖麻雀壹樣對企業的各個分支中心、業務流程、運營單元進行財務分析，因此無法分析個人的戰略貢獻，難以挖掘和培育企業的核心競爭力；如果對分支中心的分析不客觀、不到位，就會導致戰略單元和高效分支資源的低效擠出現象，整體資源的低效配置最終會影響企業的整體效率。
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