摘要
資金運動是企業經濟活動的本質，財務管理是市場經濟條件下最基本、最重要的管理活動。隨著社會主義市場經濟的深入發展，市場觀念的不斷延伸，資金時間價值觀念的增強，商業銀行的資金管理
企業集團引入機制已經成為現實。除銀行外，各種性質和形式的專業金融實體不斷湧現，資金集中管理的運作模式越來越被人們所接受。它的建立和運行為實現規範、有序、高效的資金管理提供了有效的管理手段。
金算盤VPS。TM資金集中管理軟件是壹套基於純B/S結構的現代企業資金管理整體解決方案。它提取了現代企業資金管理的精髓，可以同時支持多種資金管理模式，使整個企業的資金管理流程更加清晰流暢，實現了資金預算、資金智能分析、投資管理、融資管理、存款管理、資金結算、國際結算、票據管理、票據管理等壹體化業務管理。按照大數據集中、大應用集成、集中管理的設計原則，並可與金算盤VPS結合使用。調頻和8e/。
應用框架
特性
適合各種資金管理模式。
金算盤資金集中管理軟件架構靈活，子模塊任意組合，可適應各種資金管理模式，如統收統支、備付金撥付、結算中心、內部銀行、財務公司等。，並能適應各種賬戶管理模式，加強賬戶和資金管理，避免資金表外流轉，使資金流向清晰。
高級技術架構
采用跨平臺(UNIX、LINUX、WINNT/2000/XP/2003)多層B/S架構；全面采用網絡計算技術、網絡管理和移動辦公；系統開放，支持電子商務；實現集中管理、動態核算、實時監控；基於web的綜合應用。
基金管理門戶
資金管理門戶為企業應用提供統壹入口，以角色為中心，將軟件功能、關鍵資金信息、企業相關信息、資金預警等信息自由組合成個性化的運營主頁。
大型群組應用
支持多級結算中心在同壹系統中應用，各結算中心數據相對獨立；支持集團內企業間的在線交易；支持跨結算中心業務處理和查詢分析；可以靈活設置操作員對任何結算中心、任何業務單元、任何業務類型的操作權限；可以同時處理上市公司和非上市公司的資金業務，適合超大型企業集團復雜的組織管理。
綜合業務管理
業務覆蓋面廣，可適應企業集團現階段及可預見的未來的各種應用，包括:收付款項、內部結算、國際結算、存款支取、貸款償還、資金拆借、資金劃撥、銀行轉賬、融資投資管理、信貸管理、外匯交易、票據管理、利息計算、利息結轉、利息調整、銀行對賬、財務信息平臺等。
支持多國應用
該系統支持多語言、多幣種和國際結算系統，為集團的國際化發展提供了壹個實用的系統平臺。
工作流程管理
它提供標準統壹的功能來完成各種業務流程的設置和執行，各業務環節具有獨立開放的結構，便於靈活應對集團管理模式變化引起的業務流程變化。
網上銀行綜合分析
提供統壹平臺，實時獲取各銀行的數據信息，實現網上收/付款、交易狀態查詢、余額查詢、明細查詢、銀企對賬等。，並通過數據挖掘工具對集團銀行存款進行多維度分析，輔助領導科學決策。
商業金融壹體化
財務信息來源於業務數據，所有的業務單據都可以自動生成財務會計憑證。數據來源的唯壹性可以保證信息的壹致性和及時性，大大減少會計的工作量。
資金智能分析
基金智能分析系統采用數據倉庫技術，通過對基金數據的采集、管理、分析和轉化，將數據作為信息，從而獲得必要的洞察和理解，更好地輔助決策和指導行動。
快速適應業務變化，深度滿足用戶需求。
該系統適應性強，能夠根據用戶業務發展變化的需要，快速形成定制產品。
強函數
資本分析
提供資本存量分析、資本預測分析、預算結構分析、單位結構分析、資本預算執行趨勢分析等分析報告；實現資金明細和資金余額信息的多維度分析，實現資金余額同比分析。
金融信息平臺
提供壹個金融信息平臺，可以實現網上支付、自動收款、與商業銀行自動對賬，實時查詢和綜合分析不同商業銀行的資金信息。
現金預算
提供現金預算編制、預算報送、預算批復、預算分配、預算控制，可以全面分析預算執行情況，提供現金預測，自動生成現金流量表。通過事前預算預測、事中監控、事後分析評估，提升集團整體資金管理水平。支持剛性預算和彈性預算，以滿足特定應用的需求。
國際清算
管理國際貿易結算的各類單據，對信用證結算的各個環節進行全面細致的管理和分析。提供外貿單證、信用證申請、進口信用證、出口信用證及外匯業務的管理和分析。
賬單管理
支票、匯票等重要票據的管理，提供票據申請、簽發、保證金利息計算、票據到期提醒、票據支付、票據罰息等管理功能。
承兌匯票管理
管理商業承兌匯票和銀行承兌匯票，提供票據登記、托管、托收、貼現、質押貸款、回購貼現、委托背書等管理功能。
當前結算
提供公司回單、收款單、付款申請、付款審批、付款單、內部結算等詳細的業務管理。，並能全面跟蹤分析當前資金情況。
風險管理
提供風險控制、風險分析和資金頭寸預警。
存款管理
提供內部活期和定期存款管理，銀行活期和定期存款管理。
融資管理
集團統壹對外融資，可以大大降低融資成本，提供融資申請、融資審批、融資貸款、融資還款、融資分析。
企業貸款
提供貸款申請、貸款審批、企業貸款、貸款展期、到期催款、企業還款、貸款分析。
優勢
實時監控
可以通過網絡實時監控集團及下屬業務單元的資金流向，防範資金風險。
管理集中化
高度集中管理單位資金，為集團運營提供資金保障；統壹管理集團資金信息，為集團領導科學決策提供支持；真正適應大集團多組織、跨區域運營的復雜應用。
國際壹體化
它融入了國際通用的基金管理慣例，既適應了國內的基金管理模式，又兼顧了香港、臺灣等地的基金管理模式。
客戶利益
集團資金高度集中，整體運作，提高效率；
加強現金預算，降低財務風險；
實時監控集團資金的分配和使用情況，防範資金風險；
自動獲取銀行信息，在線支付和分析，提高工作效率；
綜合管理集團內外部資金結算，降低結算成本；
合理分配資金余缺，提高資金使用效率；
綜合分析資金信息，為領導提供決策支持。
目錄
1.介紹
2.基金管理體制改革的必要性
3.新型資金管理模式的選擇
3.1資金管理的基本原則
3.2運營框架
3.3業務處理流程
4.信息解決方案
4.1解決方案的總體目標
4.2解決方案中包含的管理思想
4.3解決方案的網絡結構和數據庫平臺
4.4解決方案應用軟件的功能結構
4.5系統實施過程中遇到的問題
5.應用效果
6.結束語
序言
新經濟來勢洶洶，這是對傳統國有大中型企業的又壹次嚴峻考驗。但機遇同樣誘人，新的形勢讓信息化之路變得如此清晰，企業也可以順勢而為，實現管理創新和效率飛躍。河北峰峰礦區的經歷或許能給壹些啟示。峰峰礦區作為全國520家大型骨幹企業之壹，以資金管理信息化為突破口，以財務管理為核心，走出了管理信息化成功的第壹步。
峰峰礦務局(以下簡稱峰峰)是壹家以生產優質煉焦煤和電廠用動力煤而聞名的超大型國有煤炭企業。成立於9月，1949。1977年，該局原煤年產量突破10萬噸，1000萬噸規模保持了20多年。
峰峰現有8個生產礦井，總設計能力795萬噸，實際年產原煤10萬噸。有2個局屬大型中央洗煤廠和3個礦井洗煤廠，設計洗選能力620萬噸，核定能力670萬噸，實際年產精煤300萬噸；另外兩個礦在建，設計產能2654.38+萬噸；多種經營地面廠7家，建築安裝企業4家，二級核算單位44家。截至2000年底，共有65，338名註冊職工和3，065，438名退休人員。如此龐大的機構背後是不堪重負的企業管理，其中資金管理的問題最為突出。
二，資金管理體制改革的必要性
由於體制原因，資金管理多年來壹直是峰峰的難題。資金管理長期處於交錯管理模式，企業管理的資金比例嚴重不足，僅占貨幣資金總額的50%左右。由於主要支出(約占總支出的70%)集中在局內，導致調控力度不夠，再加上資金總量的缺口，企業的資金運作十分緊張。峰峰煤業1999年收入比1996低近6億元，2000年資金缺口近2億元，嚴重影響資金結算。
從1982到2000年的18年間，峰峰壹直采用不完善的內部銀行體系。到2000年10年末，內部貸款總額與實際外部貸款之比為3.73: 1，內部貸款凈額與外部貸款之比為2.08: 1。1996年末，該局內部貸款近9.7億元，比2000年末的1996多5.5億元，且仍呈增加趨勢。內部貸款的膨脹造成了內部資金的異常運行。
為峰峰基金管理立下汗馬功勞的內部銀行，如今成為了問題的焦點。當初內部銀行的運作，對於節約資金運作成本，深化內部經濟核算，確實起到了很大的作用。然而，隨著經濟的發展和經濟問題的積累，銀行內部的問題越來越突出。壹些直接的問題被內部貸款的形式拖延了，暫時緩解了壹些矛盾，而這些問題最終從內部銀行的存貸脫節和支付上表現出來，使得後果更加嚴重，也為新形式的鍋飯提供了條件。
第三，新型基金管理模式的選擇
現實的壓力讓峰峰不得不考慮資金結算中心的管理模式。峰峰認為，資金集中管理有利於集中主業優勢和結構調整，讓內部單位直接面對市場。而且這種模式是國內外先進企業的普遍做法，被證明是壹種有效的資金管理手段，也適合峰峰的具體情況。
(壹)資金管理的基本原則
1.抓大放小，放開經營，養活自己。
峰峰按照集中優勢、加大主營業務發展的原則，重新調整了內部單位管理的分類。優秀資產集中管理；正常生產的礦山、局獨立洗煤廠和關系到全局的主要生產經營機關的分流單位實行局結算中心管理；其他單位不在資金結算中心管理，就是抓大放小，放開經營，自己養活自己。
在不同的爐子裏吃飯
主要有三層意思。壹是各單位的收入全部存入結算中心，支出全部按照預算通過結算中心支出。結算中心的收、支、盈對應外部銀行，完全按照外部銀行的管理模式運作。二是停止無資金擔保的內部貸款，局結算中心只有有余額才能放款，保證各單位互不占用。三是局結算中心按規定順序，優先結算上繳資金和主要支出，其他資金由各單位自行安排。
3.集權管理
在局結算中心實行賬戶集中管理的單位，賬戶由局管，不得在外部銀行開戶，單位所有收入必須進入局管賬戶。
4.家庭收入和支出
在局結算中心開戶的單位分為收入戶和支出戶，收入全部進入收入戶，支出由支出戶統壹支付，實行收支兩條線管理。
5.反監督
參照外行櫃面前移、櫃面監管的做法，為方便工作，該局資金結算中心對集中管理單位實行計算機聯網，該局在各單位設置終端和1話務員，及時辦理結算業務。
6.預算管理
資金結算制度改革後，各單位必須進壹步加強貨幣資金預算管理，認真組織實施收入預算，將各項支出納入預算，嚴格按照預算執行，不得發生預算外支出。
(2)運作框架
該局結算中心集中辦理銀行的貨幣收支和結算業務，所管理的礦井配備壹名操作員。操作員由局派駐，操作員接到礦業務後傳送到局結算中心，由結算中心集中辦理。局結算中心設置審計、會計等財務人員。
結算中心配備了銀行的櫃臺遠期系統。各單位資金收支實行“集中管理、統壹開戶、分戶核算”。納入集中核算的各單位註銷其銀行賬戶，結算中心根據預算和各單位的收付申請及資金余額進行統壹的直接收付。對於各單位的收支申請，由局結算中心派駐各單位的操作人員通過計算機網絡向結算中心提交或接收備用金，並在結算中心管理其現金、轉賬、匯款等會計業務。結算中心與下屬單位和開戶銀行聯網，實行網絡化財務管理和核算，自動生成各種實用會計資料，並自動與銀行進行資金收付賬目的勾兌，隨時做到賬實相符。
(3)業務處理流程
業務流程是收支兩條線的模式。收入線:主營業務的所有收入都會進入結算中心的賬戶，結算中心將收到的款項分配到公司的子公司賬戶。該礦零星的現金收入將直接支付到該礦附近銀行開設的指定賬戶，公司的送錢人員將銀行回單發給經營者，記入公司的附屬賬戶。支出行:按照內部資金支付審核和批量處理流程，將最終支付通知提交給駐礦操作人員，由駐礦操作人員輸入電腦，局結算中心實行櫃臺管理，專職人員按流程審核支付。業務處理完畢後，礦山經營者向礦山財務部門發送業務通知，進行賬務處理。
局結算中心核算“銀行存款”，按單位明細，而礦上設置“結算中心存款”，承兌匯票收付仍按輔助登記管理，需要設立專人單獨管理承兌匯票。人員經費由局統壹安排。各礦已批準適量現金作為備用金，支取申請手續由駐礦經營者傳遞，支付審核手續同上。局結算中心在銀行開壹個主賬戶，局結算中心在礦附近開壹個子賬戶，方便操作，方便支付。出於保險原因，子賬戶有收款賬戶和付款賬戶，但需要與銀行簽訂擔保協議。(如圖)
另外，隨著安易公司的成功實施，峰峰資金管理系統在4個月後進入正式應用階段，即2001 1。目前全球70%以上的資金集中管理，應用安易軟件的單位有21家。
在實施過程中，雙方的密切合作保證了項目的順利完成。通過協商討論，雙方* * *共同確定了峰峰基金管理信息系統實施項目組，制定了項目實施目標、項目實施方案、項目管理協調機制等實施方案。按照分階段實施、循序漸進的科學實施策略，實現了“外力驅動”和“內力驅動”的有機結合，力圖避免因組織推進不力而導致項目失敗。
雖然實施的比較順利，但是峰峰也遇到了壹系列的問題，其中最關鍵的就是“人”的問題。
首先是“人”的思想問題。由於峰峰各單位普遍經濟困難，資金極度緊張，很多職工對資金管理制度改革有壹段時間的抵觸情緒。經局領導反復研究，峰峰采取了“統壹配置微機、統壹安裝市話、統壹應用軟件、統壹任用人員”的“四統壹”方針。即由該局財務部門免費為各單位提供資金管理專用微機，免費安裝網絡系統專用電話，使用統壹的資金管理應用軟件，並派資金調度員到各單位進行現場管理。“四個統壹”保證了峰峰礦區資金管理體制改革的順利進行。
其次，是“人”的素質。由於峰峰礦區沒有專業的信息技術廠商，不確定如何構建適合自己的管理信息系統。在實施過程中，安易公司為峰峰局的信息系統建設做了大量的工作。安易公司項目組首先進行了業務調研，準確把握和描述了峰峰的應用需求。在此基礎上，為峰峰制定合理的技術方案。
應用效果
峰峰局結算中心直屬人員19人，其中10人常駐10下屬聯網單位。目前，結算中心管理著方圓百利的60多個銀行賬戶，日均管理資金超過5000萬元。2000年下半年開始試運行，2001正式投產。壹年來，該系統取得了預期的效果。
1.直接受益。由於集中開戶，資金集中在結算中心的賬戶，內部單位只是壹個賬戶的內部劃轉而不動用外部資金，加快了貨幣資金的周轉率，降低了貨幣資金的最優持有量，顯著提高了貨幣資金的使用效率，減少了對賬戶存款的直接占用，也可以直接提高資金周轉率。據初步統計，需要集中管理的法人賬戶有100多個，每個賬戶平均占用15萬元，占用資金15萬元。集中開戶後，需要30個賬戶，至少節省了近千萬元的流動資金，大大提高了資金周轉率。
2.建立了符合市場經濟規律的資金管理新體制。該局結算中心實行分吃、自收自支、不透支的結算方式，有效杜絕了資金大鍋飯。目前，效益較好的下屬基層單位對該局實施的資金集中管理模式非常滿意。
3.加強資本預算管理。由於管理信息系統的應用，實現了預算跟蹤分析和資金流向分析，提高了資金管理質量。
4.保證重點支出。雖然今年上半年該局生產經營形勢仍然十分困難，但與往年相比，主要經營費用已基本得到保障，急需的非生產費用開始減少。在產品銷售收入同比減少654.38+0703萬元的情況下，現金流量凈余額增加了6083萬元，說明峰峰礦區局加大了資金集中控制能力，加強了解決重大項目支出的能力，保證了整體生產的正常運行。
5.降低企業運營成本。
與2000年同期相比，原煤庫存減少3萬噸，庫存成本降低360萬元，管理費用降低40萬元，減虧增利2908萬元。
6.加強監管，減少漏洞。該局結算中心運行後，資金與效益直接掛鉤，難以掩蓋虛盈實虧。同時，由於計算機軟件程序的規範化和透明化，不合理支出也得到了有效控制，采購成本比2000年同期下降了500萬元。
7.基礎工作進壹步加強和完善，確保了財務信息的及時、準確、完整。
六個結束語
峰峰礦區作為典型的大型國企，面臨的困境頗具代表性。面對如此嚴峻的現實和復雜的線索，企業往往找不到信息化的突破口，壹個龐大而全面的方案不僅難以實施，而且需要巨大的投入。峰峰選擇從金融入手，有效解決了關鍵問題，其他問題也會沿著這條路解決。