在合夥機制下，合夥人和公司成為同壹業務和利益主體，雙方共同經營，享受收益。合夥人機制有效打破了大企業的兩個通病:層級臃腫，部門之間壁壘森嚴。
拋開華麗的概念，合夥人機制不外乎三種模式:
第壹，公司制合夥人(股權控制型)。
在這壹類中，重點是對於整個公司來說，除了激勵之外，還需要達到控制的目的。即除了激勵，還要掌握公司的控制權，要麽控制其上市，要麽實現權益的平移；
二、合資模式(平臺型)。
這是大量新業務公司和大量需要在原有業務體系上孵化新業務的公司采用的模式。典型案例包括新希望集團孵化的新業務；
第三，泛合夥人模式。
當公司在所謂的股權激勵之外增加合夥人的定義，或者增加壹些類似於合夥人制度的激勵，這就是泛合夥人制度。比如，根據阿裏公開的招股書，我們可以看到，馬雲和阿裏的蔡崇信先生是兩個永久的湖畔合夥人，另外還有30個左右的合夥人。
公司在設計合夥人機制時應註意三個關鍵方面:
首先明確公司實施合夥人機制的目的。
稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及其管理模式被譽為“京瓷成功經營的兩大支柱之壹”。“阿米巴管理”是基於堅定的管理理念和部門細致的獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由重復細胞分裂的“阿米巴”——以每壹個“阿米巴”為核心，自己制定計劃，獨立核算，持續獨立成長，讓每壹個員工都成為主角，“全員參與管理”，打造充滿激情的集體，依靠所有的智慧和努力來完成企業。
與阿米巴轉型側重於公司內部的管理思維不同，合夥人機制側重於行業的創業思維。合夥人機制旨在為公司引進優秀的人才和產業資源，使公司橫向和縱向擴張成為可能，通過“經營利潤分成”實現“戰略盈利”，通過利益輸送在短期內大幅提升業務規模和公司規模。
第二，明確合夥人與公司的責權利邊界。
京瓷的阿米巴經營借助管理會計工具，在內部實現了模擬結算，並沒有從根本上改變員工與組織的關系。但是合夥人和公司之間的合作關系是互利共贏的。雙方承擔風險，享受收益。在設計機制的過程中，需要明確合作單位的能力要求、操作權限和標準(分類)。