刻苦用功的人
SWOT分別代表優勢、劣勢、機會和威脅。
SWOT分析通過對優勢、劣勢、機會和威脅的綜合評價和分析得出結論，進而調整企業資源和企業戰略，以實現企業目標。
SWOT分析已經逐漸被很多企業應用，包括:企業管理、人力資源、產品開發等各個方面。
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SWOT是壹種分析方法，用於確定企業自身的優勢、劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰略與公司的內部資源和外部環境有機地結合起來。因此，明確確定公司的資源優勢和劣勢，了解公司面臨的機遇和挑戰，對於制定公司未來發展戰略具有重要意義。
SWOT分析的步驟:
1.列出企業的優勢和劣勢，可能的機會和威脅。
2.優勢、劣勢、機會和威脅組合起來形成SO、ST、WO和WT戰略。
3.識別和選擇SO、ST、WO、WT的戰略，確定企業目前應該采取的具體戰略和策略。
具體解釋:
A.競爭優勢是指企業超越競爭對手的能力，或者是壹個公司能夠提高競爭力的獨特之處。
例如，當兩個企業處於同壹市場或它們都有能力向同壹客戶群提供產品和服務時，如果其中壹個企業有較高的利潤率或利潤潛力，那麽我們認為這個企業比另壹個企業具有競爭優勢。
競爭優勢可以是以下幾個方面:
●技術技能優勢:獨特的生產工藝、低成本的生產方式、領先的創新能力、雄厚的技術實力、完善的質量控制體系、豐富的營銷經驗、優秀的客戶服務和優秀的大規模采購技能。
有形資產的優勢:先進的生產線、現代化的廠房和設備、豐富的自然資源儲備、誘人的房產位置、充足的資金和完整的信息。
●無形資產優勢:優秀的品牌形象、良好的商業信用、積極進取的企業文化。
●人力資源優勢:擁有關鍵領域專業知識的員工，工作積極性高，組織學習能力強，經驗豐富。
組織體系優勢:優質的管控體系，完善的信息管理系統，忠實的客戶群，強大的融資能力。
●競爭優勢:產品開發周期短，經銷商網絡強大，與供應商合作關系良好，對市場環境變化反應靈敏，市場份額領先。
B.競爭劣勢(W)指的是壹個公司缺乏或做得不好的東西，或者指的是會讓公司處於劣勢的東西。
可能導致內部缺陷的因素有:
●缺乏有競爭力的技能和技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源和組織資產。
●關鍵領域的競爭力正在喪失。
C.公司面臨的潛在機會(o):
市場機會是影響公司戰略的主要因素。公司管理者應該確認每壹個機會，評估每壹個機會的增長和利潤前景，選擇能夠匹配公司財務和組織資源並使公司具有最大競爭優勢潛力的最佳機會。
潛在的發展機會可能是:
●客戶群或產品細分市場的擴大趨勢。
●向新產品和新業務轉移技能和技術，以服務更大的客戶群。
●向前或向後整合
市場準入門檻低。
●收購競爭對手的能力。
●強勁的市場需求增長和快速擴張。
●有機會擴展到其他地理區域並擴大市場份額。
D.危及公司的外部威脅(t):
在公司的外部環境中，總有壹些因素威脅著公司的盈利能力和市場地位。公司管理者應及時識別危及公司未來利益的威脅，做出評估並采取相應的戰略行動來抵消或減輕其影響。
公司的外部威脅可能是:
●強大的新競爭者將進入市場。
●替代品搶占公司銷售。
●主要產品市場增速下降。
●匯率和外貿政策的不利變化。
●人口特征和社會消費模式的不利變化
●客戶或供應商的談判能力提高。
●市場需求減少
●易受經濟蕭條和商業周期的影響。
由於企業的整體性和競爭優勢的廣泛來源，在分析優勢和劣勢時，必須從整個價值鏈的每個環節對企業和競爭對手進行詳細的比較。比如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否有競爭力。
如果壹個企業在某壹方面或幾個方面的優勢是這個行業的企業應該具備的關鍵成功因素，那麽它的綜合競爭優勢可能更強。需要指出的是，壹個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能從現有潛在用戶的角度來衡量，而不能從企業的角度來衡量。
在保持競爭優勢的過程中，企業必須深刻認識自身的資源和能力，並采取相應的措施。因為企業壹旦在某壹方面具有競爭優勢，必然會引起競爭對手的註意。壹般來說，經過壹段時間的努力，企業已經建立了壹定的競爭優勢；然後就是在保持這種競爭優勢的情況下，競爭對手開始逐漸反應；那麽，如果競爭對手直接攻擊企業的優勢，或者采取其他更有力的策略，這種優勢就會被削弱。因此，企業應該確保其資源的持久競爭優勢。
資源的持久競爭優勢受兩個因素的影響:企業資源的競爭價值和競爭優勢的持續時間。
要評估企業資源的競爭價值，必須進行四項測試:
1.這個資源容易復制嗎？模仿壹種資源的成本和難度越大，其潛在的競爭價值就越大。
2.這種資源能維持多久？資源持續的時間越長，它的價值就越大。
3.這種資源真的能在競爭中保持優勢價值嗎？在競爭中，壹種資源應該能夠為公司創造競爭優勢。
4.這個資源會被競爭對手的其他資源或能力抵消嗎？
影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三個:
(1)建立這種優勢需要多久？
(2)可以獲得哪些優勢？
(3)競爭對手做出強烈反應需要多長時間？
如果企業把這三個因素分析清楚，就能明確自己在建立和保持競爭優勢中的地位。
當然，SWOT分析不僅僅是四項羅列。最重要的是對公司的優勢、劣勢、機會、威脅進行評估，最終得出以下結論:(1)如何在公司現有的內外部環境下，最大限度地利用自身資源；(2)如何建立公司未來的資源。
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SWOT分析，也稱情境分析，是由美國舊金山大學的管理學教授在20世紀80年代初提出的。它是壹種能夠客觀、準確地分析和研究壹個單位實際情況的方法。
SWOT代表力量、弱點、機會和威脅。總體來說，SWOT可以分為兩部分:第壹部分是SW，主要用來分析內部條件；第二部分是OT，主要用來分析外部條件。運用這種方法，可以找出對自己有利的、值得發展的因素，以及對自己不利的、應該避免的東西，找出存在的問題，找出解決的辦法，明確未來的發展方向。
根據這種分析，我們可以將問題按優先順序進行分類，明確哪些是目前急需解決的，哪些是可以稍微推遲的，哪些是戰略目標的障礙，哪些是戰術問題，將這些研究對象列出來，以矩陣形式排列，然後用系統分析的思想將各種因素進行匹配分析，從中可以得出壹系列相應的結論，這些結論通常是決策性的，有利於領導和管理者做出更正確的決策。
SWOT分析法常用於制定集團發展戰略和分析競爭對手。在戰略分析中，它是最常用的方法之壹。SWOT分析主要包括以下幾個方面:
壹、環境因素分析
運用多種調查研究方法，分析了公司的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，是直接影響公司發展的有利和不利因素，屬於客觀因素。內部環境因素包括優勢和劣勢，是公司在發展中自身存在的積極和消極因素。在考察和分析這些因素時，不僅要考慮歷史和現狀，還要考慮未來的發展問題。
第二，構建SWOT矩陣
SWOT矩陣是通過對調查中得到的各種因素按其優先順序或影響程度進行排序而構建的。在這個過程中，那些對公司發展有直接、重要、海量、緊迫、持久影響的因素被優先考慮，而那些間接的、次要的、很少的、不緊迫的、短暫的因素被排在後面。
第三，制定行動計劃
在對環境因素進行分析並構建SWOT矩陣後，可以制定相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是:發揮優勢，克服劣勢，利用機會，化解威脅；考慮過去，立足現在，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列考慮的各種環境因素進行匹配組合，得出公司未來發展的壹系列可選對策。
SWOT的缺陷
從戰略管理教學的角度來看，很多戰略管理教材仍然采用SWOT分析作為全書的布局。人們對SWOT分析都很熟悉，絕大多數都必須用它來進行案例分析。在企業管理咨詢領域，有很多戰略咨詢報告都以此為分析工具。那麽SWOT分析是壹個完美的分析工具嗎？它的問題和缺陷是什麽？
SWOT分析最早由Learned等人在1965中提出，在戰略管理領域得到廣泛應用。對於企業內部的分析，從最初簡單的檢查表，到特色能力、價值鏈、核心能力等概念的提出，都可以看作是優勢的發展。對於企業的外部分析，除了PEST分析，波特的競爭戰略理論對企業的外部環境進行了分析，並進壹步細化了行業，這無疑對戰略管理理論和實踐的發展產生了重要影響。
SWOT的隱含假設
戰略決策需要信息，SWOT分析對戰略決策所需的信息做了兩個區分:內部和外部區分，即關於企業本身的信息和關於企業所處環境的信息；利益的區分是指對企業有利的內部優勢(S)和外部機會(O)，以及對企業有害的內部劣勢(W)和外部威脅(T)。無疑，這種分類極大地澄清和簡化了企業在制定戰略時需要掌握的信息，但也導致了SWOT缺陷的隱性假設。在SWOT分析中，壹般認為機會和威脅只存在於外部環境，優勢和劣勢只存在於內部環境。但實際上，優勢和劣勢可能出現在企業外部，機會和威脅也可能出現在企業內部。彭羅斯指出，企業的發展機會往往存在於企業內部，企業內部剩余的生產性資源是企業成長的重要機會。更重要的是，企業內部和外部往往很難分開。張伯倫認為，企業的能力嵌套在壹個相互依賴的網絡中，這個網絡中的相互依賴既存在於企業內部，也存在於企業與環境之間。巴尼認為環境分析通常無法獲得超額收益，如果獲得超額收益，那是運氣，因為環境分析的方法和信息是公開的，任何企業都可以獲得。只有分析企業特有的資產來實施產品市場戰略，如專有技術，才能獲得超額收益。巴尼的分析仍然是內外部劃分，即使分析環境受到企業內部因素的影響，組織資產的價值也只能在壹定的環境中展現，內外部整合的分析才能展現更完整的戰略圖景。如果SWOT分析把企業內部的優勢和劣勢以及外部環境的機會和威脅籠統地、碎片化地羅列出來，然後確立壹些內外部關系和劣勢所采用的標準，往往是基於企業的經營需要和組織特征的歷史表現。威脅和機遇可以針對同壹個事件，因為如果企業把握或處理得好，就有機會占得先機，否則就可能“萎靡”，這就可能成為危機。例如，中國加入世貿組織對許多中國企業來說就是如此。因此，SWOT的強弱區分割裂了企業內部情況的持續統壹性，而機會和威脅的區分不能反映同壹事件的利益，從而形成企業的戰略，這顯然是危險的，並在實踐中被證明是難以操作的。企業外部的變化導致企業優勢的變化，這也從另壹個側面說明了企業內外部關系的緊密程度。換句話說，內外部環境的劃分只是為了分析的方便，並不是企業的現實。
利益區分假設
優劣的判斷其實是壹個復雜的衡量問題。從衡量的角度來看，企業內外部條件的衡量往往表現為壹個連續體，優劣勢的相對性和程度要求運用SWOT分析來采用合適的衡量標準，這比明確區分優劣勢更為客觀。然而，對於優勢和劣勢、機會和威脅，缺乏明確的衡量標準。比如優勢是優於企業自身的歷史、前期規劃和競爭對手，還是優於客戶的需求？史蒂文森的研究表明，評價優勢和劣勢有三個標準:歷史性、競爭性和計劃性。企業使用歷史和競爭標準來衡量他們的優勢，而計劃標準通常用於弱點。雖然企業采用的評價步驟大同小異，但沒有統壹的標準，評價具有兩面性。
靜態分析假設
SWOT分析通常是對企業某壹點的內外部進行掃描，然後對優勢、劣勢、威脅、機會進行分析，從而形成四種內外匹配戰略，即SO戰略:依托內部優勢，利用外部機會；ST策略:利用內部優勢規避外部威脅；WO策略:利用外部機會克服內部弱點；WT策略:減少內部弱點，避免外部威脅。雖然有些學者對每壹種匹配都有不同的具體解釋，但在目前對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的靜態分析中，很難保證實際上沒有發生的內外匹配會實現，例如，企業的優勢是否強到可以抓住機會、對抗威脅，企業的劣勢是否弱到可以錯過機會、承受威脅。例如，SO戰略包括兩種戰略規劃過程，即從內部資源和能力出發的外部導向戰略規劃過程(五力分析→產業定位→價值活動→驅動因素)和內部導向戰略規劃過程(識別資源和能力→評估資源和能力→利用資源和能力→填補資源缺口)。在企業外部環境穩定時期，對企業的戰略制定有壹定的指導作用，但在企業外部環境動蕩時期:產業結構模糊，企業的資源和能力不再有效，SWOT的靜態分析和內外匹配很難有實際意義。換句話說，SWOT分析無助於制定包含產業演進和能力演進的跨期發展戰略。SWOT分析隱含著對人的理性能力的信心，機械的內外匹配策略忽略了內外匹配往往是壹個試錯和學習的過程。
綜上所述，SWOT分析中隱含的假設可以說有對信息進行簡化分類的優點，也有不能全面把握信息的缺點，可以說是對使用SWOT的人的潛在威脅。然而，近年來的戰略管理研究為我們提供了豐富SWOT分析理解的機會。
SWOT要素
近二十年來對戰略管理的探索可以看作是SWOT分析的深化，對企業內部的研究主要以資源基礎觀為代表；波特的競爭戰略理論是對企業外部最具代表性的研究。基於資源基礎觀點和競爭戰略理論，分析了SWOT分析的識別要素。作為具有壹定特點的優勢，單純討論優勢是沒有意義的。優勢隱含著比較的意思，通常與競爭對手進行比較以顯示優勢，這也是具體能力的基礎，即具體能力是企業比競爭對手做得更好的能力。在價值鏈的不同環節，企業都在從事自己的善的活動。但是，問題是為什麽有些企業做得不如別人。戰略理論的答案是，其他企業有核心能力，不僅讓企業做得好，也讓競爭對手難以模仿和復制。相當多的文獻討論了企業所擁有的資源和能力的特征。例如，彼得拉夫指出，能給企業帶來競爭優勢的資源壹定是異質的，資源積累前後的相關競爭是有限的，資源很難轉移。有學者認為，給企業帶來競爭優勢的資源和能力是有價值的、稀有的、難以模仿和替代的。
資源基礎觀是從外向型競爭戰略理論向內向型經典戰略理論的回歸，從生產資料市場的層面對競爭優勢給出了更有說服力的解釋。波特對產品市場超額收益競爭優勢的定義只是結果，不是原因。毫無疑問，資源基礎觀豐富了我們對優勢的理解。
SWOT中的機會基於優勢的機會分析主要關註產品和市場中能夠使業務增長的壹些情況，如開發新市場、引入新產品、多元化等。波特按行業對機會做了進壹步的分析，比如分散行業的聯合機會，新興行業掌握先發優勢的機會；在行業內，我們可以進壹步分析基於流動壁壘的戰略集團的機會。但是，資源基礎觀的企業異質性表明，不同的企業可能面臨不同的機會，即擁有不同資源和能力的企業可以選擇不同的機會；既然具有壹定特征的資源和能力給企業帶來競爭優勢，那麽也是獲得企業所需資源和能力的重要機會，雖然給企業帶來競爭優勢的資源和能力往往是積累的收入。這壹點在戰略聯盟的文獻中也有研究，即戰略聯盟是企業獲取資源和能力的重要機會。例如，青島啤酒與美國A-B公司結成聯盟，增強了青島啤酒控制啤酒口味壹致性的能力。
當曾經是優勢和對優勢的威脅的企業核心能力不能滿足環境的要求時，企業的核心能力往往表現為核心剛性。巴頓認為，核心剛性是壹種不合時宜的知識集合，表現為過去在公司中運行良好的價值觀、技能、管理體系和技術體系，整體上可能只適用於某些項目或某些項目的某些部分。比如在發達國家的鋼鐵行業，大型鋼廠及其技術非常普及。然而，隨著外部需求的減少和新技術的出現，大型綜合鋼鐵生產商往往會陷入經營困境。波特的競爭戰略理論揭示了威脅企業利潤的五種力量。但是從對企業優勢的討論可以知道，產品市場的優勢是由要素市場的不完全性造成的，所以對企業更大的傷害是要素層面的資源和能力的破壞。戰略學者研究了技術變革等外部因素對企業資源能力的影響，其中技術變革，如能力摧毀性、顛覆性和架構性，對企業的資源和能力構成巨大威脅。破壞能力的技術變革是指用壹種技術取代另壹種技術；顛覆性的技術變革意味著技術領先的企業可能會被技術普通的低成本企業挫敗；整體技術變革涉及局部技術進步和系統優化。由此可見，企業優勢的靜態分析難以指導企業的跨期發展，今天的優勢往往因為技術變革的威脅而成為明天企業的劣勢。
以上論述是從資源基礎的角度進行的SWOT分析。優勢、劣勢、威脅、機會已經不在產品市場層面，而是在探索企業產品背後的東西，即企業的資源和能力，讓我們更清楚地看到優勢、劣勢、威脅、機會的相互關系，而不是單獨分析。認知對SWOT分析的影響
SWOT分析通常被廣泛用作戰略規劃的第壹步。但使用SWOT分析往往會導致戰略選擇困難，從而招致廣泛的批評，這與組織在制定戰略規劃過程中的認知有關。史蒂文森的研究發現，壹個人對其組織的優勢和劣勢的認知受到其個人特征而非組織特征的強烈影響，例如他在組織中的職位，包括職位的級別、責任的類型、專業背景和服務年限，這些因素極大地影響了管理者對企業當前客觀現實的評價。職位也會影響管理者對要評估的組織特征的選擇。比如，高層管理者通常關註組織方面，而低層管理者更關註財務方面；管理層很少能準確地就公司的優勢和劣勢達成壹致，許多組織特征既是優勢也是劣勢。識別企業的優勢和劣勢還受到壹些其他因素的影響，如情景分析、自我保護和維持現狀的需要以及定義和計算優勢和劣勢的能力。
明茨伯格對以SWOT分析為核心的設計學派提出質疑和批評。他認為，企業很難知道已建立的能力是優勢還是劣勢，而優勢往往被證明是較窄的，劣勢是較寬的。管理層的感受往往表現為自利的歸因模式。Wagner和Gooding的研究結果表明，在處理有關組織績效的因果信息時，管理者往往將積極的結果歸因於組織的優勢，而將消極的結果歸因於環境的威脅。在評價其他組織時，情況正好相反。
格林批評了組織核心能力的去人格化(1mpersonal)。通過研究發現，組織內群體對組織認同的定義1會影響對核心能力的感知。塞爾茲尼克以壹家優秀的造船廠為例，說明該公司非常擅長高質量的技術，公司管理層決定擴大低成本的快艇業務，並大量投入生產，但很難改變工人的態度，讓他們遠離他們對質量和技術的歷史信念，管理層被迫重新安排快艇生產，並招募壹些獨立勞動力。因為組織的歷史和文化不適應它的新任務，這項新業務失敗了。因此，員工在這裏的認知會限制企業特定能力(優勢)的應用範圍，並相應地影響企業戰略實施的成功。
如果說戰略規劃者的認知偏差會影響戰略規劃的制定，那麽實施者的認知就會影響戰略規劃的實施。因此，戰略規劃過程要考慮如何組織戰略規劃活動，有效處理規劃過程中的不同認識，並考慮戰略實施者的認知可能帶來的影響。
結論
利弊總是相對於要做的事情而言的，不涉及要解決的具體問題。優勢和劣勢往往很難界定，機會和威脅總是相對於優勢和劣勢而言的。但是，如果企業明確了自己的戰略目標，優勢和劣勢以及威脅和機會似乎就變得更加清晰了。楞次(1980)提出了戰略能力的概念，描述了戰略能力的三個維度，即創造價值的知識和技術基礎、通用管理技術、生成和獲取資源的能力。將可能阻礙戰略目標實現的障礙作為評價戰略能力的標準，使戰略能力的分析框架在很大程度上避免了SWOT的內外部假設和利益區分。如果阻礙戰略實施的壁壘在未來具有重大意義，那麽企業形成的戰略就具有動態意義。當然，企業在制定戰略規劃時，也要考慮戰略規劃者和實施者的認知。
SWOT占據我們的大腦很久了，像抽絲壹樣壹去不復返。如果我們遵循SWOT分析框架，那麽根據它提出的問題仍然可以引發我們的戰略思考。但是，如何更好地超越SWOT的三個假設，代之以內外結合、綜合分析、動態學習的簡明分析框架，還需要戰略家們進壹步思考和探索。