聯想的商業戰略
1984年，柳傳誌等人以20萬元人民幣作為啟動資金，創辦了中科院計算所新技術開發公司(聯想集團前身)。十幾年過去了，聯想集團已經成為國內最大的電腦生產集團，從貿易到制造電腦配套產品，組裝整機。1998年，聯想的銷售收入為171億元，折合21億美元。近年來，聯想集團提出了互聯網發展的戰略願景，即以網絡為核心打造產品和服務，從計算機功能集成商向互聯網服務提供商轉型。這意味著聯想進入了從專業化經營到多元化經營的發展過程。
第壹，從做貿易到制造計算和配套產品
聯想集團成立之初，只是中關村眾多電子公司中不起眼的壹家？小哥哥？為了給公司籌集壹些啟動資金，包括集團現任董事長柳傳誌在內的原中科院計算所十幾名科研人員，也像其他公司壹樣，學會了把電子表和旱冰鞋倒過來。
然而，畢竟剛剛放下書本，這些研究員和副研究員對商業的風暴仍然壹無所知，結果，他們血本無歸。
沒辦法，柳傳誌帶領大家在電腦門口賣菜兩個月，算是把錢賺回來了。
有壹次，柳傳誌等人得知中科院要給各個研究所調撥壹批電腦，壹共500臺，需要有人提貨、裝機、驗機、托運、培訓、維護。
公司蜂擁在中關村，柳傳誌以最低的價格搶生意。
組裝500臺電腦需要很大的空間。聯想沒有自己的空間和廠房，只好厚著臉皮向中科院其他研究所借空房，省下壹些租金。有時候人們想使用房子，他們必須迅速騰出空間。沒錢買交通工具，聯想人就上陣，不分性別年齡手肩？
就這樣，柳傳誌帶著第壹代聯想人用汗水甚至血淚積累了第壹筆錢？70萬和6萬美元，開始了新的旅程。
當時對於聯想未來的發展，很多人認為可以按照壹般公司的慣例，以壹般貿易為主來承接社會發展。加工工作？。
而柳傳誌則認為，既然自己是中科院計算所的公司，為什麽不能利用計算所強大的科技實力來開發、研究和銷售自己的產品呢？
80年代中期，大量計算機進入中國，但當時計算機的操作系統處於西方語言環境。很多企事業單位買回電腦後，操作非常不方便，給電腦的普及造成了很大的障礙。柳傳誌認為，誰能解決計算機漢化的問題，將是市場發展的裏程碑。同時，健康
生產這種產品的企業也會大賺壹筆。
在他的努力下，聯想放棄了很多業務項目，將全部精力投入到聯想漢卡的發展中，並取得了巨大的成功。到1987年底，聯想的資產已經達到幾千萬。
第二，開發出口型產品，進入海外市場
1988年4月，在中科院領導的大力支持下，香港聯想電腦有限公司成立。以此為契機，聯想啟動了國際化經營之路，將自己的電腦主板和附加卡銷往歐美市場。
(1)?又瞎又瘸？海外產業發展戰略的類型。
所謂？又瞎又瘸？，即取其優勢互補之意。香港聯想有三個股東:壹個是中國(香港)技術轉移公司，壹個是原香港道源公司，壹個是聯想集團。三家公司各有各的優勢。中國技術轉移公司由中國銀行集團、華潤集團、光大集團、中國保險公司集團、中國專利公司集團等幾家經濟實力雄厚的大公司組成，可以提供堅實的支付來源。道源公司是由幾個畢業於英國倫敦大學的香港年輕人創辦的電腦公司。他們有幾年的歐美市場業務經驗，了解市場情況，熟悉進出口渠道。聯想的突出優勢在於強大的技術人才實力和廣闊的國內保障市場。聯想集團在中國擁有100多名優秀的計算機專業人才，形成了強大的科技開發力量；有壹支經驗豐富的銷售團隊，19家分公司，遍布全國的銷售網絡，培訓中心，36個技術維修站，形成了成龍配套的培訓體系和維修服務體系。還有試驗工廠和堅實的生產基地，成為聯想在香港的堅強後盾。聯想把這次合作比作？又瞎又瘸？。聯想集團在大陸相當於壹個強體？瞎了？，身體很壯，但是哪裏可以進入國際市場，路不清楚，和香港道源公司有點像a？殘廢？他機警敏捷，但技術力量單薄，在歐美市場缺乏競爭力。？瞎了？攜帶？殘廢？可以形成優勢互補。
在產業結構上，聯想也充分利用了優勢互補的原則。香港是國際貿易的窗口，適合R&D和貿易，但是土地和勞動力都很貴，所以聯想把大量的微機生產基地放在內陸的深圳和珠海，銷售重點逐漸轉移到歐美。這樣的三點壹線形成了優勢組合的產業結構，使企業能夠盡快進入世界計算機產業的競爭行列。
(2)?田忌賽馬？海外研發戰略的類型。
戰國時期，齊國有壹場田忌和齊威王之間的賽馬，結果田忌三戰皆敗。後來在孫默的指導下，改變了進攻策略，上馬對中馬，中馬對他，最後贏了兩局。80年代後期，286微型計算機在歐美有著非常廣闊的市場，當時充斥這壹市場的產品主要來自中國、中國臺灣省和韓國。聯想認為可以憑借自己的實力與他們抗衡。從技術上講，在國際市場上屬於中國和馬來西亞。
下馬的範圍，但是聯想必須拿出馬和他們對戰。也就是說，聯想拿出雄厚的資金，以倪光南為首的壹流技術人才，應用先進的設計理念，選用國際通用、集成度最高、最新生產的元器件，使聯想的機器成為優勢產品，性能遠遠優於臺灣省、韓國、香港的本土產品。在產品形態上，要從板級產品的開發入手，而不是壹開始就搞整體；在競爭對手方面，避開美日等強手，先和中國大陸、香港、臺灣的廠商競爭。換句話說，聯想利用自己的高級科技人員開發中端產品。壹是與港臺廠商爭奪市場，這樣在賽馬中很容易與別人的劣馬競爭，容易占據優勢，確保首戰告捷。這樣，聯想終於擠進了國際市場。
(3)?茅臺和二鍋頭？海外銷售策略的類型。
茅臺？是中國壹級名酒？二鍋頭？是每個人都能喝得起的主食，聯想的產品，是技術人員經過仔細分析各類國際微電腦，采用最先進的設計理念，最新的國際元器件生產，是同類產品中的壹流產品，相當於？茅臺？質量，並把大量生產基地放在大陸沿海地區，努力降低成本，這樣就能賣出去？二鍋頭？價格。壹個不知名的企業只有靠這種質優價廉的產品才能擠進海外市場。
實現？茅臺酒品質，二鍋頭價格？我們的銷售策略必須有幾個保障條件:第壹，必須買得起。沒有貿易收入的支撐，聯想無法放開與港臺廠商的價格競爭。第二，高端產品的開發要跟上。在286微機主板投放市場的同時，聯想已經開始了386和486微機的研發。沒有開發高端產品的能力，是不敢用286微機問路的，否則只能是賠本買賣。第三，最重要的是保證產品的高質量，只有保證？茅臺？的質量？二鍋頭？價格可以吸引用戶，如果可以？二鍋頭？的質量？二鍋頭？價格不僅無法競爭，也無法在強大的國際市場上生存。正是有了這種正確的銷售策略，公司的知名度越來越高，市場越來越大。當時聯想的銷售收入中，國內和海外市場大致是40-60%，也就是40%來自國際市場。
第三，生產電腦整機占領國內市場
1990年，聯想集團在中國推出自有品牌商用電腦，後來又推出家用電腦、打印機、服務器等多種產品，成為著名的電腦整機制造商。
柳傳誌做出的這壹戰略決策，使聯想在未來與國外公司的競爭中占據了先機。在1992之前，中國的電腦市場規模較小，年需求量不到20萬臺。當時，外商對中國市場的策略基本上處於純產品出口階段，即通過出口公司向中國大陸銷售電腦。聯想憑借產品質量和服務的優勢，在市場上站穩了腳跟。1995年，聯想電腦銷量從上壹年的4.5萬臺增長到65438+萬臺。與此同時，聯想品牌的美譽度與日俱增，贏得了？最受消費者歡迎的電腦？、?最受消費者歡迎的個人電腦？等待榮譽。在此基礎上，聯想相繼采取降價行動，展開全國全方位擴張。
國內對市場份額的爭奪。
從65438到0996，聯想三次全面下調各系列電腦價格，降價幅度從8%到30%不等；1998年4月，聯想商用臺式電腦價格全面下調，平均下調幅度16%；6月1998，1日，聯想結合元器件價格變化，率先調整產品價格，平均調價幅度為15%。
1999開頭，搭載奔騰II芯片的聯想電腦售價1200美元。當跨國公司被迫降價時，其生產和物流支持成本無法與聯想相比。1997年，聯想在中國的市場份額首次超過IBM多年，隨後在1998年份額擴大到15.2%，而IBM只有6.4%。
聯想為什麽敢降價？其經驗無非是擴大生產規模，獲得規模效益；提高管理水平，縮短庫存周期，使資金流有效。但是聯想對它的解釋是不同的:
聯想的企業管理模式采用美國企業流行的MRPⅱⅱ模式和日本企業流行的JIT模式。聯想對生產現場的管理很有特色。在傳統生產流程中，前道工序將貨物交付給後道工序，後道工序根據訂單從前道工序取貨，後道工序需要多少，前道工序就供應多少。全程輔之以強有力的質量監督和努力接近？零庫存？、?零浪費？、?零浪費？最高水平的生產，降低生產和管理成本。
聯想在中國采取大規模壹級代理的方式，是為了縮短營銷渠道，不僅可以讓產品更快的從廠商到用戶，還可以降低銷售成本。這種大規模的壹級代理將聯想電腦的分銷周期縮短至兩周。從這個角度來看，聯想電腦從入庫到送達用戶只需要1個月，而國外品牌在中國至少需要3個月才能到達用戶手中。換句話說，聯想的機型比國外機型有長達兩個月的時間優勢，兩個月意味著在計算機行業可以降低20%~30%的元器件成本。
使用？小步快跑？確定原材料的采購機會。因為計算機行業是壹個高速發展的行業，產品更新換代幾乎是以分分秒秒計算的，所以它的元器件壹年例行減少兩次。為了降低元器件降價風險，聯想先把價格變化小的元器件打包，價格變化大的再買出廠，減少價格變化帶來的損失。
聯想的銷量之所以能在國內市場排名第壹，光靠低價是不夠的，更重要的是有著出色的性價比。聯想向人民承諾，它將最早以主流價格把世界上最先進的技術帶到中國市場。是聯想嗎？萬元奔騰行動？因此，中國電腦市場的主流產品從486迅速升級為奔騰，外國品牌主宰中國市場的局面成為歷史。為了讓中國人真正用好電腦，用最經濟的花費滿足對電腦的需求。1990年，聯想本著適用、充分、易用的原則，提出了BC設計理念。這臺電腦是為中國人民設計的。它既有人們容易接受的低價，又有家用電腦。
所有需要的功能。自1多年前BC概念推出以來，聯想雙子、雙子Nova、巨蟹座系列等BC的銷量已經超過65438+萬臺。
聯想的實踐表明，成功只會青睞按經濟規律辦事的企業。
第四，重新確定發展目標，開展多元化經營。
十多年來，聯想壹直以電腦為主導產品，從平臺電腦到應用電腦，再到功能電腦，為電腦在中國的普及做出了應有的貢獻。然而，在20世紀90年代，軟件制造商和硬件制造商都開始轉向互聯網。打個比方說，21世紀的互聯網之於信息社會，就像20世紀的矽之於半導體時代。誰忽視了這種變化，誰就會被歷史的洪流所淘汰。
據相關統計，從1992到1998的短短六年間，全球網民數量從11萬增長到1.1.3億，整整增長了10倍。按照這個增長率，預計到2005年，將有6543.8+0億人使用互聯網。中國的形勢比世界形勢發展得更快。1998年，網民數量比1997年增長了3倍，是全球同期增長率的270%。
所以聯想在1999開始就提出了自己的互聯網戰略？以網絡為核心打造自己的產品和業務。同年6月16日，聯想在Xi安宣布轉行，聯想集團將從電腦功能集成商轉變為互聯網綜合產品和服務提供商。
聯想把互聯網的影響總結為家庭、企業、社會三個方面:家庭上網可以教育、娛樂、購物、交流；企業上網，可以做生意，可以交易，可以推廣產品和企業，可以為用戶提供網上服務。社交上網可以實現網上政府、網上學校、網上銀行、網上圖書館等願景。
聯想將從這三個領域入手實現其互聯網戰略，從互聯網接入產品、本地產品和信息服務三個層面構建企業的市場格局。如果把接入產品比作電視機，本地產品就是電視發射機，信息服務就是電視節目。
在接入產品中，包括基於家庭的用戶？學計算機？然後呢。客廳電腦？；基於商業用戶？辦公電腦？然後呢。移動電腦？。所謂？學計算機？現在叫做家用電腦。客廳電腦？它類似於信息家電辦公電腦，可以輕松設置互聯網並靈活訪問，在設計上註重網絡數據的安全性和病毒防護。聯想現在有移動電腦產品，聯想昭圖筆記本電腦，聯想天機掌上電腦。它們有兩個特點:輕薄和移動上網。
在本土產品方面，聯想將開發互聯網應用模式專用服務器，如面向ISP市場的家庭服務器、郵件服務器、服務器集群系統等。此外，聯想還將提供安全主頁服務器解決方案，保護政府、企業等部門的主頁免受外來訪客訪問，並根據互聯網對服務器性能的特殊要求，優化服務器產品的性能。
在信息服務領域，聯想將推出三個網站:壹個是家庭信息服務網站？幸福的家？；二是面向企業用戶的商務信息服務網站？我的辦公室？；三、中學生教育信息服務網站？聯想網校？。
聯想將不再是原來的聯想，它正在開辟更廣闊的發展道路。
聯想的長期發展目標是成為壹家長期的、大規模的高科技公司。其經營目標是到2005年實現營業額6543.8+000億美元，接近世界500強企業。
聯想的品牌價值
在《財富》雜誌2002年9月公布的中國上市公司100強中，聯想集團排名第六。
2002年底，作為？中國最有價值的品牌？其中壹個？聯想？品牌排名前五，品牌價值654.38+098.32億元；2003年底，作為？中國最有價值的品牌？其中壹個？聯想？品牌排名第四，品牌價值268.05億人民幣；
5438年6月+2003年10月，第11種亞洲貨幣？管理最好的公司？在(最佳管理公司)評選中，聯想勝出？最佳管理公司？、?最佳投資者關系？、?最佳理財？等所有選曲第壹名。
2004年3月26日，聯想集團作為第壹家中國企業，與國際奧委會簽署合作協議，成為國際奧委會全球合作夥伴。聯想集團為2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會以及全球200多個國家和地區的奧委會和奧運代表團獨家提供臺式電腦、筆記本電腦、服務器、打印機等計算技術設備以及資金和技術支持。
65438 2004年2月8日，聯想集團在北京五洲賓館召開了盛大的新聞發布會，宣布以1.25億美元正式收購IBM全球PC業務。以2003年雙方合並後的銷售業績計算，此次合並意味著聯想全年PC出貨量將達到11.9萬臺，銷售額將達到12億美元，從而使聯想的PC業務規模比2004年增長4倍。收購後的聯想會讓IBM舉世聞名嗎？覺得？品牌筆記本業務，聯想在中國領先的品牌知名度，對消費者和商業客戶的高質量服務和支持，以及在中國這個全球發展最快的IT市場的強大實力和領先地位整合在壹起，從而形成了覆蓋全球65，438+060個國家的龐大分銷和銷售網絡以及廣泛的全球認可。收購後，聯想將擁有領先的商用筆記本產品、領先的R&D和產品差異化能力、更強的創新能力和更豐富的產品組合。
2008年《財富》雜誌公布的全球企業500強榜單顯示，聯想作為全球第四大電腦制造商首次上榜，排名第499位，年收入654.38美元+067.88億美元。
2013年榮獲由中國品牌價值研究院、中央國調委、聚焦中國聯合發布的2013中國品牌500強。
2014中國民營企業500強排名第二。
2014年入圍世界品牌實驗室編制的2014(第11屆)世界品牌500強榜單。