這個原則在7大原則中稻盛先生放在第壹個，可見在他的思維裏是把“現金流”看作企業至關重要的重中之重。如果說我們之前沒有關註過現金流這個問題，但是通過《經營與會計》這本書的實學特別是本周統計報表的分析，我們應該能感受到現金流的分析能讓我們直面到經營的本質。
“賺到的錢哪裏去了”讓我想到的本質是：要賺的錢在哪裏？為了要賺到的錢，那我現在的錢該要怎麽花？
結合部門情況分析：受政策各方面的影響，學校端口的業務，不會是高頻也不會如以前壹樣很高利潤，只能是壹個細水長流且靠大面積鋪開加快經營速度的現狀，那在這種情況下，業務的產出看得到，所以對於每壹個銷售來說“要賺到的錢在哪裏還看不到，我現在的錢改怎麽花呢？”，因為它涉及到的結果會是：我賺到的錢不多，但減去我花出去的錢沒賺多少，甚至還倒貼。所以這章給我最大的感觸就是：如何計劃每壹筆營銷費用的支出，讓點滴花出去的錢能100%翻倍賺回，而不單單讓收支平衡。
其次同樣還是在反思“賺到的錢在哪裏？”，之前沒有做過周統計報表，新少年的慣性思維可能都定格在我們的業務就集中在寒暑假，但是現在開始做統計報表讓我在思考，“那難道其它周或月，我們都是以0來做匯報嗎？”，如果只以學校端口大的研學活動的產出頻率來看，我們必須要想更多辦法找業務的突破口，客戶必須從B端的校長必須下沈到到年級組長、班主任、家委，再直接到家長，以高頻的親子、社會實踐活動來帶動家長的需求，這樣才能有數據匯報，也才能周周有產出，而不是等著大端口的產出坐以待斃，而是主動出擊。
“在土表正中相撲”中提到的——水庫式經營的道理，還是讓我想到新少年的業務，我們應該怎樣做到：經營新少年，要像修築有水庫使河流保持壹定的水量，且時時都有在流動著。具體該怎麽做呢？
稻盛先生說和水庫式經營壹樣，“在土表正中相撲”，不是被逼到土表邊緣時努力，而是在有回轉余地的正中央竭盡全力。這裏我理解的“相撲”的本質是——管理者經營企業應該如何反思？是行動前反思還是行動後反思？還是在行動的同時反思？可不可以在行動之前反思呢？
近期有看到壹篇文章裏有提到壹個概念叫預演失敗，又可以叫——事前屍檢、活體解剖。
他打的比方是例如馬上要開始壹個項目，已經定好行動方案了。現在，所有人坐下來開個會，給每個人發壹些白紙。主持人宣布，現在已經是六個月以後，或者壹年之後，那個項目已經完全失敗了。我們只知道那個項目最終完全失敗了，我們不知道原因。現在，所有人用三分鐘寫下來，妳認為這個項目最終失敗的原因是什麽。大家都寫完之後，把所有原因集中壹下，重點討論其中兩三個原因，以及相應的解決方案。很顯然，這就是行動前反思，首先想到最壞的結果，圍繞最壞的結果，我現在到底應該如何行動？！這跟“在土表正中相撲”而不是被逼到邊緣再來思考甚至結果已出再來反思是不壹樣的概念。
目前這個“活體解剖”的概念在我們部門開始按活動、按每個學校情況在分析，例如：我們在跟進的秋遊學校，我們先想，這個學校最終沒搞定。到底有什麽原因呢？我們來想各種原因，然後圍繞這些原因，在現在還來得及的情況下，我們想盡壹切辦法做哪些該做的公關和溝通，竭盡全力。同樣回到我們的其它業務板塊和整個明珠的業務，圍繞著我們明珠國際今年下半年的計劃，我們想壹個最壞的結果：我們的任務沒完成，結果糟糕透了。那都會有什麽原因？然後圍繞著原因壹個個想辦法，反推我們的具體工作應該如果去計劃，若還不行，到底我們還有什麽的辦法可想？
以上便是我對這壹章的讀後感受。