畢業論文企業資金短缺的原因及解決方法:應從哪些方面入手?拜托,各位,3Q
煤炭企業資金短缺的原因及對策1.1粗放式管理擠占了有限的資金。由於機構重疊,人浮於事,物是人非。這樣企業的資金就像壹塊“蛋糕”,被分割成幾小塊,發揮不了應有的作用。政企分開,企業辦社會,違背了企業作為獨立的經濟組織和營利性組織的性質,使其負擔沈重,難以發揮其經濟職能;在成本管理上,沒有按照“產量×價格-成本=利潤”的理論來控制成本,沒有按照投入產出的關系來使用資金,沒有認識到市場競爭最終是效益競爭,而效益競爭的基礎在於成本控制。效益好的時候,不註重成本管理,尤其是在增加人員、采購原材料、銷售產品的過程中。我們鋪張浪費,忽視單位成本,使得資金體現在成本中含金量不高,投入產出不成正比,最終導致產品價格高,銷售受阻。為了維持礦山的正常生產和正常延續,不得不采取賒銷的方法,賒銷的結果是貨款難以收回,為了收回貨款,不得不投入新的人力和財力。同時,生產所必需的原材料不得不用現金購買,這也造成了資金短缺。過去煤企實行的財政補貼也形成了個別企業大手大腳花錢的陋習,導致企業建豪華辦公樓,買豪車,競相出國。管理上存在問題,喜出望外,違反經濟社會發展規律上馬建設項目,搞重復建設,導致個別企業開工當天就虧損。據《煤炭信息報》報道,1997年,為解決煤炭企業困難,國家對煤炭企業辦三產項目實施了62億的有息貸款。結果,五分之二的項目虧損,五分之壹盈利,五分之二持平。這種情況說明我們的管理水平和能力還是有問題的。1.2過去市場適應性差。在市場供不應求的時候,不存在煤難收的問題,同時也掩蓋了企業管理中存在的問題。當時企業表面繁榮,對銀行的還貸和利息了解不夠,形成了潛在的壓力。企業進入市場後,過去存在的問題只關註生產過程的成本管理,而忽視了企業對成本變化的外部影響。這些問題暴露出來:他們沒有為不斷變化的市場做好準備,市場適應能力差。尤其是近幾年,煤炭供大於求,銷售困難的市場局面出現後,壹旦煤炭銷售困難,更是頭痛醫頭,腳痛醫腳,只顧賣煤,不計成本,造成新的資金短缺。1.3企業的短期行為市場經濟是法治經濟,經濟活動和經濟關系都要納入法制軌道。過去企業領導是上級任命的,只體現了上級意識,缺乏激勵,導致管理者和生產者沒有做好企業的積極性。所以他們在任的時候,註重追求更多的政績,更多的分配,更多的人氣,卻忽略了管理和投入。尤其是總承包的前幾年,先在好的地方采煤,完全不考慮未來,導致采比失衡,行為短期化。如今由於以上原因和市場原因,挖礦成本過高,資金緊缺。1.4不活躍的管理機制也是企業資金短缺的原因。以前員工吃的是企業的同壹鍋飯,企業吃的是國家的同壹鍋飯,所以同樣的事情做的好和做的不好,同樣的盈虧。總之,在國家財政的支持下,企業的生產經營指標依靠行政命令而不是科學決策,導致效率低下,靈活性差,缺乏穩定性和權威性。由於機制原因,煤炭企業中形成了後官不理前賬的現象,甚至前項目還沒做完,郵局又回來重新創業,使得有限的資金白白浪費。與此同時,企業職工和機構數量逐年擴大,資金占用率和利用率也逐年提高,但煤炭和木炭的產量與生產人員和資金的貢獻率不成正比。據《中國煤炭》雜誌報道,美國壹個年產300萬噸的礦井,生產管理人員不足150人,而我國至少有2000人,相差10多倍。2解決資金短缺的方法企業資金的短缺和緊張告訴我們,實施有效的資金管理越來越重要,資金管理要體現“量入為出”的原則。鑒於煤炭行業的特點,要解決資金短缺的矛盾,必須改變企業的運行機制,如產出機制、投入機制等,從預測、決策、控制、計劃、考核等方面對企業未來的發展提出相應的目標,並根據這壹目標合理確定資金的周轉次數,提高資金的使用效率。要對現有資本含量和預計使用成本,以及必須使用的資金有壹個清晰的認識;有償還銀行貸款和利息的計劃和安排。在此基礎上,正確評價過去資金使用的效率,總結過去資金管理中存在的問題,需要吸取的經驗教訓,最終實現經濟效益最大化,以最小的投入實現最大的產出。做好可控成本控制,這樣可以提前知道成本會發生多少,發生什麽項目,可以預測結果,達到利益最大化的目標。如何解決企業資金短缺的問題,筆者認為應從以下幾個方面入手。2.1加大企業改革。應盡快建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度,形成以產權關系“層級化”為目標的多層次物業管理體系。按照“法人財產”原則,克服和杜絕“人人拿人人”的弊端,讓“投資者”負責。要按照“市場化”運作,實行優勝劣汰,實行“科學管理”,用激勵約束機制調整所有者、經營者、員工之間的關系,按照“公司化”運作,按照公司法經營企業。總之,通過企業所有權和經營權的分離,使企業在經營過程中的資金籌集、投資、收益分配和日常資金管理合法、合理、有效,資金管理及時、適當、適度,從而降低經營成本,提高資金使用效率,防止資金短缺。同時,要建立健全財務制度,解決企業因“壹支筆”審批資金,沒有建立有效的制約和監督機制,導致資金流向不合理,資金使用量過大,資金浪費的問題。按照公司法和現代企業制度的要求,合理規定費用標準,貫徹量入為出的原則。在此基礎上,建立權責利相結合的管理機制,做到投資決策失誤有責、有賬、有損失的追究。同時,進壹步完善內部考核和獎懲制度,強化企業審計制度,避免資金流失。2.2為最大限度地提高資金利用率,需要推廣邯鋼的成本倒置算法和海爾的OEC管理方法,建立成本責任制,明確各部門、各單位在生產經營過程中應承擔的經濟責任,明確成本歸屬,掌握市場價格、市場供求狀況和企業盈虧目標,確定經濟指標,將各單位、各工序之間的經濟技術成本橫向分解到各單位、部門,縱向分解到每個人、每個崗位。在劃分核算單位的基礎上,經濟管理和資金分配管理按市場運作,市場主體之間由過去的“供應關系”變為“有償使用關系”,強化成本意識,提高資金使用效率。根據成本反演算法,也要做壹級核算,上壹級為下壹級提供成本參數,下壹級保證上級的質量要求。同時,針對以往煤炭企業粗放經營的弊端,合理確定煤炭產品的盈虧平衡點,幫助管理者正確認識產品銷售與企業利潤的關系,員工收入與企業長遠發展的關系。企業的銷量必須超過保本點,只有超過保本點銷量提供的毛利,才能為企業提供新的資金。有了資本的投入,還要考慮利潤最大化、風險因素、生產能力、市場分析。總之,要把握壹個原則:銷售價格的提高可能導致銷售額的減少,合理的銷售價格,可以增加銷售額,加速資金流動,減少資金短缺。2.3為了控制資金流向,管理會計制度的建立應從基層單位入手,建立區隊、部門的會計制度,使其成為相對獨立的成本利益主體、責任主體和控制主體;其次,根據內部成本決策、資金管理、效益考核和獎懲的需要進行成本核算;再次,根據行業特點,在產銷量主核算中,加強資金管理,避免無效投資,做到花錢不花,達到少花錢多收益的目的。要改革過去的管理體制,變無償供應為有償使用,劃分使用資金的單位和部門,分流非煤生產者,逐步將企業辦的社會公益事業引入市場,實行有償服務,確保優勝劣汰。對此,可以借鑒鐵法礦務局的做法,將幼兒園、學校、醫院、教育中心、招待所從原煤生產成本中剝離出來,深化房改,實行物業管理;公務用車集中管理,實行定額收費、有償使用,節余部分按比例獎勵員工;合並後的機構將可以收費管理的福利項目承包出去,礦務局不給他們增加工資負擔,讓他們去市場創造效益,增加利潤。比如將有線電視、印刷廠等三個小廠全部投入市場,使企業有限的資金投入到前景看好、見效快、效益高的新產品開發項目中。加強企業資金管理。可設立兩級內部核算中心,由礦務局和礦內采掘單位的資金管理統壹統籌資金管理,控制費用支出,降低生產成本。按照以成本否定工資,以效益否定獎金的原則,盡量減少投入,減少支出;在采購原材料時,可以采用零庫存或負庫存的方法,減少資金占用,最大限度地提高資金利用率。對此,可以采用比價招標的方式,誰的質量好,價格低,供貨及時,就用誰的;二是通過修舊利廢、避峰節電、推廣新科技項目等手段,降低生產成本;第三,減少煤炭庫存。庫存過多也是擠占資金的壹個方面。煤賣不出去,貨款很難收回。此外,風和太陽也造成了損失。同時,企業還應建立收支兩條線的管理方式,確保收入有來源,來源準確;支出是有目標的,目標是合理合法劃算的。企業管理必須根據市場變化合理組織生產,提供市場所需的優質產品,調整產品結構和企業營銷策略,以新技術、優質低價的產品占領市場。這樣才能增加效益,緩解資金短缺。