1.項目成本管理:承包商為將項目成本控制在計劃目標內而進行的預測、計劃、控制、調整、核算、分析和評估等管理工作。項目成本管理是保證項目在批準的預算內完成，具體項目取決於四個過程:制定成本管理計劃、成本估算、成本預算和成本控制。項目成本管理是在整個項目實施過程中，為了保證項目在批準的成本預算內盡可能好地完成，對所需的過程進行管理。
2.工程造價管理:是運用科學技術原理和方法，為保證建設項目的經濟效益和有關各方的經濟權益，而進行的符合政策和客觀規律的全過程、全方位的經營行為和組織活動。它是項目投資的重要環節。項目價格管理屬於價格管理的範疇。在微觀層面上，是在掌握市場價格信息的基礎上，為實現管理目標而進行的成本控制、定價、定價和投標的系統活動。在宏觀層面上，它是* * *根據社會經濟的要求，運用法律手段、經濟手段和行政手段對價格進行管理和調控，通過市場管理來規範市場參與者的價格行為的系統活動。
項目成本管理的內容是什麽？壹個項目的成本也是所有項目管理必須重視的壹個重要管理指標。企業項目成本管理需要包括以下基本管理內容:資源成本體系、成本預算、實際成本跟蹤和成本分析。在項目管理信息系統中，我們應該能夠為企業項目中的不同資源定義單位成本和成本計算方法。我們前面提到過企業資源庫中不同種類的資源，如企業固定資產、原材料、人力資源等。，並且不同資源的成本計算方法可能不同。比如固定資產折舊可以有不同的折舊計算方法，人力資源成本可以包括企業管理費用的分攤。不同原料的計量單位會有所不同。因此，企業需要逐壹確定各種資源單價的規則。這些規則還包括各種資源的計量單位的定義，如人力資源的成本是按人-小時計算還是按人-天計算。今後，企業中的所有項目都應該使用相同的單位來描述對資源的需求。有了資源成本的單價，就要明確資源成本的計算方法，比如是按使用次數定價還是按時間比例計算，這些都是由資源本身的特性決定的。項目的預算在項目計劃中形成。為了制定項目預算，需要形成項目的工作分解結構，即WBS，然後根據WBS列出相應的項目活動，以表明為完成項目目標所要采取的壹系列行動。同時，根據項目範圍的要求和對項目活動的考慮，為每個項目活動分配資源並估算活動的持續時間，從而得出每個項目活動所需資源的種類和數量。這樣就可以算出項目成本的初步預算，然後再加上項目可能的外部采購成本。根據項目相關的風險管理計劃，可能需要采取壹些額外的項目活動來緩解項目風險，並提前做好風險準備金來防範風險，這樣壹旦風險發生，妳就可以根據風險應對計劃采取相應的行動，並為此付出代價。項目成本估算和項目風險準備金相加形成項目成本預算。這個過程與PMBOK中的計劃過程是壹致的。在項目管理信息系統中，主要管理與項目活動直接相關的費用，包括外部采購的費用，而項目風險準備金壹般單獨管理。在項目管理過程中，這部分預算壹般作為主要管理指標。這樣，在項目管理信息系統中，在定義項目活動和分配資源後，項目管理信息系統應該能夠根據項目活動中資源的分配情況，使用資源庫中定義的成本單價和成本計算方法，自動計算出每個項目活動中每個資源的成本，從而獲得每個資源的總成本和項目總成本，以及與項目進度計劃壹起形成的項目成本的現金流。項目管理信息系統應能從不同角度向用戶提供項目成本預算的統計數據，便於用戶分析計算。跟蹤項目實際成本主要是及時獲取項目真實的實際成本數據，並與項目預算進行比較。在企業中，實際項目成本數據的來源可能是企業的財務部門，也可能是在項目中自行管理，這是由企業內部的財務管理制度決定的。在壹些企業中，項目中的所有費用都必須由財務部門進行結算，因此財務部門會掌握項目費用的第壹手資料，而如果項目本身是在課題組內部管理的，那麽項目的財務信息就來自於項目本身。無論是哪種情況，都會需要壹個會計系統來記錄項目各項費用的實際支出情況，屬於會計職能，不應該在項目管理信息系統中實現。因此，在項目管理信息系統中，需要使用這些實際項目成本數據進行成本管理，所以實際成本數據會從財務數據庫導入到項目管理信息系統中，形成與項目預算相對應的實際項目成本數據，並可以計算出兩者之間的差異。在獲得上述基礎數據後，我們就可以在項目的過程中隨時利用成本數據來分析項目的進度，可以計算出很多項目的績效指標，比如常用的掙值分析法，計算BCWS、BCWP、ACWP、SV、CV、SPI、CPI等。，並對項目進行多方面的定量分析。不同企業對項目成本管理的要求不同，不同類型的項目所涉及的資源成本結構也會有很大差異。因此，在項目管理信息系統中，項目成本管理的相關功能往往有著截然不同的實現方式，往往根據項目的行業特點實現壹些更有針對性的管理功能，或者將企業內部財務管理的具體要求延伸到項目中，對項目成本管理提出了更為具體的要求。在這種情況下，項目管理信息系統的定制能力非常重要。
什麽是項目成本管理？項目成本管理也稱項目成本管理，其目標是確保項目在批準的預算內完成。項目成本管理包括項目資源規劃、成本估算、成本預算和成本控制，以確保項目的實際成本不超過項目預算。項目成本管理首先關註的是完成項目活動所需的資源成本。同時還應考慮項目立項、預研決策階段和項目後產品使用維護階段等因素的影響。比如限制設計、評審、評估的次數，可以降低項目成本，但可能會增加項目後期的相關成本。此外，項目成本管理應考慮項目利益相關者的不同利益。不同的項目利益相關者在不同時期可能以不同的方式預測和分析項目的財務執行情況，並可能有不同的理解和要求。如果處理不當，會增加項目的風險，不利於項目的實現。還需要註意的是，當項目成本控制作為獎勵和表揚制度中的壹個因素時，可控和不可控成本應分門別類進行管理，以確保獎勵與實際績效掛鉤。昌松咨詢觀點:企業操盤手對項目實施質量起決定性作用！
項目經理如何完成項目成本管理？SPI = EV / PV
兩個差值指標和兩個指數指標在實際項目成本管理中的意義：
成本偏差-CV = EV-AC小於0表示成本超支。
進度偏差-SV = EV-PV小於0表示滯後。
性價比指數-CPI = EV/AC小於1表示成本超支。
進度績效指數-SPI = EV/PV小於1表示滯後。
在項目成本管理中，傳統的做法是將實際成本與計劃成本進行比較，而忽略了項目成本管理中成本與進度的關系。與傳統方法相比，掙值分析提醒我們在項目成本管理中應充分考慮成本與進度的關系。
掙值分析是項目成本管理的有效方法。通過對PV、AC、EV、CV、SV、CPI、SPI等指標和論據的及時監測和分析，準確把握項目成本和進度的狀態和趨勢，進而采取糾正措施，使項目保持在基準範圍內。
有效控制項目成本的關鍵是，壹旦發現成本、進度差異和效率低下，就積極解決，而不是希望隨著項目的進展，壹切都會變好。問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。
如何在項目建設期進行項目成本管理，開源表現為拓展項目融資渠道，保證項目能夠籌集到足夠的建設資金；節流是使融資成本或費用最低，最經濟地實現項目的必要功能。在項目運營期，開源的表現是增加主營業務收入、其他業務收入和投資收入等。降低支出是為了控制項目運營成本。在國內，項目成本管理壹直是項目管理的軟肋，“開源”和“節流”總是說得多做得少。比如在項目前期，由於缺乏深入研究，無法準確估算完成項目活動所需的資源成本，導致開源不足；或者因為項目資金“來源”於* * *或者股東，花起來不痛苦，更別說削減成本了。甚至有些項目根本不預測和分析項目的現金流和財務執行情況，決策失誤在所難免。成本管理的現金流量分析所使用的數據大多來自估算和預測，具有壹定的不確定性，可能導致項目的現金流入減少或現金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的壹個薄弱環節，也是許多商業銀行最為關註的問題。即使是專業的咨詢公司或項目管理公司，也大多停留在簡單的成本收益分析和敏感性分析。本文主要介紹項目成本管理的新方法，如概率分析法和掙值分析法。項目成本或投資估算成本估算是對完成項目各項任務所需資源成本的近似估算。美國項目管理協會(PMI)認為有三種成本估算方法:類比估算:壹種自上而下的估算形式，通常在項目前期或信息不足時進行。參數估計:它是壹種建模和統計技術，如回歸分析和學習曲線。自下而上的估算:通過對項目工作包進行詳細的成本估算，將成本賬戶和工作分解結構(WBS)的結果相加得到項目總成本。這個方法是最準確的。PMI造價估算的概念在國內通常稱為投資估算，即在研究項目的建設規模、技術方案、安裝方案、工程方案、項目實施進度的基礎上，對項目的總投資進行估算。壹個項目的現金流分析項目成本管理的基礎是財務報表的編制，主要包括財務現金流量表、損益表、資金來源與運用表、貸款償還計劃表等。其中，項目的現金流量分析是最重要的項目管理報告。通過對項目財務現金流的分析，可以計算出項目的財務內部收益率、財務凈現值、投資回收期等指標，從而對項目的決策做出判斷。(1)財務內部收益率(FIRR)它是指項目在整個計算期內各年的凈現金流量現值為零時的折現率，是評價項目盈利能力的壹個相對指標。該指標可以根據財務現金流量表中的凈現金流量，采用內插法進行計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務內部收益率函數進行計算。將計算出的項目財務內部收益率與行業基準收益率(Ic)進行比較。如果FIRR >: Ic意味著項目的盈利能力能夠滿足要求。(2)財務凈現值(FNPV)是指項目年凈現金流量按照基準收益率Ic折現到建設起點的現值之和。它是評價項目盈利能力的壹個絕對指標，反映了項目除了滿足基準收益率要求的利潤之外所獲得的超額利潤的現值。也可以直接用微軟Excel軟件提供的財務凈現值函數來計算。如果得到的FNPV≥0≥0，說明項目的盈利能力達到或超過了基準計算的盈利能力，項目是可以接受的。
關鍵是要做好WBS和OBS！然後要了解相關的工程量和各種材料的價格，了解建築安裝的相關收費標準。
傳統模式下建築企業面臨的管理問題
(1)企業決策、管理、職能部門與項目部不能及時、充分地交流信息，企業領導不能及時了解項目部的成本、工程款、外債、
資本收支、進度等。
②成本核算時間長，難以控制成本的進程，更不清楚項目的采購是否必要、合理，導致盲目采購，成本增加巨大，項目實際成本往往超出。
目標成本和中標對遠程遠程管理無能為力，項目管理失控。
(3)信息量大，信息分析和綜合的過程復雜，企業領導面對海量、無序的信息很難做出科學決策，其正確性和及時性無法保證。
(4)管理制度和流程往往停留在紙面上，難以落實，報表重復編制和審核，導致工作效率低，溝通成本高。
⑤管理經驗和數據無法有效積累，導致無法準確認識企業的優劣勢，無法揚長避短，阻礙了企業的長遠發展。
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