阿米巴與其說是壹種經營模式，倒不如說是壹種創新的管理會計制度。正如作者所說，他通過構建獨創性的、精致的、分部門核算的管理體制，將企業劃分成若幹個小集體，也就是阿米巴，任命阿米巴長，指導他們，讓他們像小企業老板壹樣獨立經營、獨立核算，有關經營信息向全員公開，並根據經營情況的實際狀態正確而快速地做出經營判斷。
壹、經營哲學
但阿米巴只是壹種經營方法，起決定作用的是稻盛哲學的根基，比如日航集團的企業理念是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”，正是把員工的利益放在首位，才激發了員工發自內心的工作積極性。在企業核心價值觀的保證下，加上阿米巴經營這壹正確的方法論，企業經營的成功也就順理成章。抽掉這個根基去奢談阿米巴經營，就是無本之木，無源之水。日航哲學***有40條，其中前兩條屬於核心，後面的38條是前兩條的具體演繹。下面將對前兩條哲學進行簡要描述。
人生和工作的結果由“思維方式”“努力”和“能力”三個要素的乘積決定，“努力”和“能力”可以從0分到100分打分，所謂的“思維方式”就是人生態度，從負100分到正100分打分。因為是相乘關系，稍稍負面的“思維方式”，就會帶來負的人生結果。 能力和努力固然重要，但最重要的是：具備作為人應該有的正確的思維方式。
日航哲學中“作為人，何謂正確”這句話，引申出來就是公平、正義、勤奮、謙虛、勇敢、知足、樂觀、自利利他等普遍正確的價值觀。也就是我們每個人本來就有的良知。再換句話說，就是做人應該做的好事，不做人不應該做的壞事。 企業經營中判斷問題的原則不應與通常秉持的倫理觀、道德觀相悖，正所謂越接近真理的道理，越簡單。
阿米巴經營中，尤其強調領導人的經營哲學， 首先要求領導人成為公正的裁判，正確解決部門間利害對立的問題，從而同時追求個人和整體的利益。其次要求經營者對人的心理有敏銳的洞察力， 既不搞絕對的平均主義，也不完全效仿歐美的績效主義，追求短期利益，而是結合本國公民的心理，既能有效刺激員工的積極性，又能保證公司的健康可持續發展。這種平衡，不得不說非常考驗領導者的哲學思維。 最後要求以“實力主義”的組織原則選拔領導者。 所謂“實力主義”，就是不受年齡和經歷的限制，大膽提拔有真才實學的人，把他們放在負責任的崗位上，由他們來領導公司走向繁榮。這壹點既考驗了領導的選拔眼光，同時也考驗了員工的心胸。常言道，“螃蟹只會比照自己殼的大小打洞”，公司的規模超不過經營層的器量。只有心胸寬廣，心悅口服的接受真正有實力的人擔任領導，而不是論資排輩、盲目排外，才能支撐企業的不斷成長和長足發展。
二、阿米巴組織構建及會計核算管理
細分組織的三個條件分別為：壹、能獨立核算；二、能獨立完成某壹項業務；三、必須有利於貫徹實現公司的方針和目標。阿米巴組織建立後，在維護和運營上，應隨時迅速的應對市場變化，並根據市場變化隨時改變和調整組織形態，同時以“銷售最大化、費用最小化”的原則管理收支核算，建立單位時間核算制度。
單位時間核算制度的核心在於，把制造部門和銷售部門當成兩個獨立核算的利潤中心。 制造部門把生產總值計為收入，然後減去除勞務費之外的所有扣除額，算出結算銷售額。銷售部門則把作為收入的總收益減去除勞務費之外所有經費，算出結算收益。這樣算出來的結算銷售額和結算收益除以總時間，就是“單位時間”， 把管理的著眼點放在提升生產效率的時間上。 各阿米巴把單位時間核算表作為掌控自己年度計劃、把握預定和實績的管理資料來使用，通過匯總各阿米巴的單位時間核算表，就可以看出公司整體的業績。
阿米巴的會計核算制度特別強調了管理會計的運用，比如進行成本管理時需要財務提供“現在的數字”，而不是“過去的數字”，也就是說會計需要參與前期的運營，為成本定價提供依據，而不僅僅是事後核算；比如為準確把握經營的實態，單位時間核算表的項目需要比壹般結算表的會計科目更明細；比如會計原則需要堅持“多重確認”、“提升效益”、“現金本位”等原則，稻盛和夫先生雖不是財務出身，但對經營過程中財務的運用和理解不得不讓我們這些財務專業人士嘆為觀止。
總之，阿米巴經營體現了日本企業的精益化管理，開卷有益，若想取之精髓，還需要細細品味。