如何評價壹個企業的財務管理能力？

如何評價壹個組織的財務管理能力，對於審計人員和被審計組織都是非常重要的。本文所指的組織包括企業、事業單位和政府機構或部門。在此，筆者介紹壹個英國的財務管理能力模型，它可以作為壹種全新的評價工具，供審計人員和被審計組織在評價組織的財務管理能力時使用。壹、財務管理活動的框架在實踐中，具體的財務管理方式因組織而異。因此，該模式的第壹步是正確定義財務管理的關鍵活動，以形成財務管理活動的框架。這個框架分為三個部分:(1)財務信息，即需要組織收集和保存，以保證其公允性和及時提供，並可用於支持業務正常運轉的財務信息。(2)財務控制，即需要組織適當關註或執行的財務事務。(3)財務分析，即組織運用系統方法分析財務和業務信息以支持決策過程的能力。此外，該框架還包括壹些對整個管理框架非正式但對特定組織的財務管理有關鍵影響的控制或做法。因為財務管理是壹個組織的財務經理在傳達組織程序時所做工作的重要組成部分。因此，財務管理應發揮以下作用:(1)確認和管理財務風險；(2)及時獲得相關、準確和可靠的信息，以便在決策時了解其潛在的財務影響；(三)提供相關財務和業務報告；(4)防止欺詐、疏忽、違反財務規章制度和公共資金損失；(5)幫助組織管理財務風險，完成計量和核算任務；(6)支持戰略目標和經營決策的制定。二、財務管理能力模型的具體內容在使用新的財務管理能力模型時，應體現四個原則:(1)財務管理與組織的整個有效管理框架的其他部門協同工作，它應用於支持組織完成目標並計算完成目標的成本；(2)管理當局應負責建立和維護財務管理能力；(3)不是每個組織對財務管理能力的要求都是壹樣的，壹個組織的財務管理能力要與該組織的業務性質、復雜程度和可能存在的風險相適應；(4)財務管理活動必須符合成本效益原則。根據逐步強化財務管理能力的需要，建立模型圖，將整個財務管理過程劃分為漸近能力的五個階段。每壹個能力階段都由壹系列相關的行為組成，某個行為又由多個目標組成。只有這些行為都完全掌握並執行了，才能認為達到了這個階段的理財能力。該模型中每個階段的能力標準是將被評估以確定壹個組織是否想要實現的能力水平。要實現特定階段的能力，組織必須滿足每個階段的所有要求。即使我們認為壹個組織有可能或者非常有可能實現與某個階段相關聯的能力，也不能認為它實現了這種能力，除非所有的標準都達到了。該模型的五個階段是:啟動、控制、集成、管理和優化。模型圖如下:(-)開始(階段1)。在這壹階段，壹個組織的財務管理的特點是，其關鍵政策、做法或控制框架尚未制定。由於要求實踐的減少，組織目標的完成往往依賴於特殊個體的獨立作用，這就決定了他的成就是不確定的。相應的，這個階段有著不同於其他階段的特點:壹個組織或者壹個模型想要維持的環境是不穩定的。(2)控制(第二階段)。在這壹階段，組織的重點是:制定控制框架，提供穩定的環境，並確保控制活動的重復性和連續性。控制框架包括財務、運營和管理控制。當這些基本內部控制按預期運作時，它們將降低風險，並產生完整和準確的財務和經營數據。通過適當的會計和管理制度，該組織可以履行其基本的保管責任，並完成其報告義務；有公正的財務和經營數據支持計劃的監管活動，並確保有足夠的資金滿足預付款和現金流的要求；滿足法定報告和內部業務報告的要求。在這壹階段，組織財務部門的首要任務是確保財務系統具有足夠的控制力，能夠提供準確、完整和及時的財務數據，並對非財務部門提供有效的指導。所以，管理者應該扮演這樣的角色:實現基本的財務管理能力。要做到這壹點，我們需要考慮兩個方面。首先，我們應該根據預期結果制定壹個切合實際的財務計劃。第二是當與業務需求相關時，估計實現這個結果的成本。因此，這壹階段的能力標準具有以下特點:組織要圍繞財務系統進行管理和控制；準備商業財務計劃；監督或控制業務財務計劃；準備預算報告；籌集資金；根據法律要求出具報告；確保活動按預期運行。(3)整合(第三階段)。這壹階段的重點是金融的角色轉換。財務的角色已經從傳統的記分員轉變為支持經理，財務的任務是與經理壹起開發壹個既能提供數據又能提供成本效益控制的財務結構，以滿足經理的有用需求，如產品成本信息。在這壹階段，管理者必須對自己的財務管理責任有深刻的認識，即這壹階段的財務管理應該是組織全體成員共同承擔的責任。這壹階段可以幫助組織的關鍵財務管理活動有:制定活動和行為的組織標準，在相似的組織或單位之間進行評估和比較，建立財務和非財務數據之間的聯系；連接和整合財務和管理。人力資源和信息系統等。為財務人員和非財務人員提供培訓；收集不同生產階段的評估數據；協調各職能部門的活動以支持業務需求。在這個階段，機構應該做的工作是:整合財務。操作系統和數據；分擔和管理風險；提供關於成本、進度和溝通的可靠實施報告；評估產品或服務的質量。(4)管理(第四階段)。這壹階段的能力水平是由組織管理財務行為的能力決定的，這種能力使組織能夠根據所擁有和使用的量化信息來確定財務和運營因素之間的關系，從而影響既定目標的實現。獲取這些信息所需的知識來自於評價和管理組織行為的方法，這些方法包括:定義影響成本、質量和溝通行為的因素之間的關系；組織實施的詳細評估；評估計劃結果和實際結果之間的差異(如成本、進度和質量等。)，並利用這些量化信息管理相關活動和產品；管理組織的信息資源，並通過使用所需的信息做出正式決策。在這壹階段，能夠幫助組織的關鍵財務管理活動有:確定投入與產出質量的關系，用量化的方法表達組織行為的平均水平；使用定量信息管理和控制業務流程；管理信息資源以支持決策者；提供技術分析支持；監督與預期決策和行為相反的結果；提供足夠的信息支持決策，以便提前了解潛在的財務影響。(5)優化(第五階段)。組織在這壹階段的重點是持續改進。管理的作用主要體現在對歷史經驗的學習上，對未來需要改進的地方有清晰的認識。這裏涉及的活動有:利用技術更新和程序改進，尋找成本最小化和產出或收入最大化的方法；尋找最佳實踐並向其他組織學習；看看外面的世界，確定改進的機會；評估其他類似組織的執行情況，制定戰略目標；利用技術創新和流程改進來提高效率和鞏固產出質量；開發能夠影響組織行為的內部和外部參與性變化的預期信息，並制定管理這些因素的戰略對策。在這個階段，幫助組織的財務管理活動包括:制定戰略改進目標；提供戰略預期信息；分析和預防質量問題；通過程序改進和技術創新優化財務管理。三、模型的應用壹般來說，模型的應用可以分為以下三個步驟:第壹，制定組織需要的財務管理能力；然後，評估其適當的能力水平；最後，為解決所需財務管理能力與實際財務管理能力之間的差異提供指導。為了與管理者應對財務管理負責的原則保持壹致，該模型的應用可以進壹步發展和豐富，可以分為以下三個步驟:首先，組織應該分析如何制定財務管理要求，這些要求應該與組織的中層管理者相關，因為中層管理者在確定組織的目的和方向以及評估其財務和非財務風險方面起著關鍵作用。分析的目的是解決以下三個問題:(1)組織面臨哪些財務風險，必須控制哪壹個？(2)組織需要哪些財務信息來滿足內部控制會計的要求？(3)需要哪些財務信息來支持其業務政策？第二步是為組織建立完整的管理控制框架，包括確定組織需要的、與財務部門職責相稱的財務管理能力。壹旦既定的財務管理要求在整個管理控制框架內，組織的管理層將明確可能的剩余風險，並評估這些風險的可接受性。當這些風險被認為不可接受時，我們應該重新考慮其財務管理要求和能力。第三步是制定組織實施財務管理的框架。這壹步涉及監督活動和行為，必須確保既定的財務管理要求和財務管理能力處於平衡狀態，以滿足組織的風險控制需求。關鍵的壹點是，任何明顯來自監管的分歧都必須得到解決。例如根據組織的要求修改風險分析或財務管理框架。4.啟示雖然財務管理能力模型是建立在西方市場經濟的環境下，但筆者認為它對我國社會主義市場經濟下的組織也有重要的借鑒意義。與傳統的評價方法相比，對我國審計人員和被審計單位有以下啟示:(-)對審計人員而言。(1)從重視機械取證到重視綜合判斷評價證據。傳統的審計方法側重於審計證據的機械收集，運用這種模式的關鍵在於審計師的判斷能力，從而得出正確的結論，降低審計風險。(2)註意自身的知識更新。現代財務管理已經從簡單的數量管理發展到戰略管理的財務支持系統。在這個體系中，需要提供更多的非財務信息，建立財務信息和非財務信息之間的聯系。這些變化需要基於新的財務管理理念。作為評價這些活動的審計人員，不僅要看到表面現象，更要深入揭示這些現象的本質，以達到審計目標。(2)對於被審計單位。(1)正確定位組織的財務管理要求。根據成本收益原則，不是所有的企業都必須達到第五階段的標準，但他們應該把它作為壹個長期目標。只有定位得當，才能對自己的理財能力有壹個恰當的評價。(2)明確管理當局的財務管理責任。與傳統觀念不同，現代企業強調財務管理責任的主體，不僅僅是財務管理者，更重要的是企業管理者，也就是最高層次的管理者。在此基礎上，應建立相應的內部控制和評價方法。(3)重視財務風險和戰略控制。企業的財務風險管理和戰略管理決定著組織的生死前途，特別是在市場經濟環境下的營利性企業組織中，必須重視這兩方面的內部控制和自我評價。