對於單個企業來說，財務職能涉及財務核算(成本/A/R/A/P/GL，大部分單個企業沒有這樣的明細，有壹個兩人的工作人員處理幾乎所有的業務)、財務報告、財務分析、內部控制以及風險和稅務管理。個別企業人治現象突出，幾乎什麽都是老板說了算，企業往往以銷售為主(以銷售為主)。在這種環境下，再加上企業規模的限制，財務價值創造活動將異常艱難。但不代表金融就無能為力。在基礎財務核算及時準確的條件下，通過財務分析、內部控制和風險稅務管理實現價值創造的過程。比如財務分析，通過對財務指標時間序列的分析(年平均值、上期值、去年同期值等。)和計劃(預算)或支出標準，就能發現差異，進而找到差異的原因。通過分析，也可以發現問題，然後要分析問題，提出解決問題的方案或建議。比如在內控和風險管理方面，通過信用控制，可以避免銷售人員為了盲目追求銷量而忽視風險的現象。通過有效的銷售政策控制，將銷售人員的工資與銷售收據掛鉤，可以大大降低應收賬款管理的難度和風險，有效分配應收賬款責任人的問題。銷售人員是回款的第壹責任人，財務有監督催收的責任。比如通過對成本構成和成本因素的分析，可以對公司的定價策略等提出自己的建議。，可以幫助企業更好地開展經營活動，規避風險，提升價值。比如，通過了解相關稅收法律法規，可以規避公司經營活動的稅務風險，甚至可以籌劃稅務問題，為企業減輕稅務負擔。比如對於壹般納稅人企業，可以通過在加油站取得增值稅專用發票來抵扣進項稅額，以減少繳納增值稅的金額。
準確及時的成本效益工作是財務做好其他工作的前提。沒有好的會計，財務分析是不可能的，因為妳的基礎是錯的，結論就會是對的。應收賬款、應付賬款、成本、總賬、報表、稅收等財務會計基礎工作，是對基本業務活動的記錄、處理和歸納，也是所謂“會計先生”的工作。那麽如何才能做好會計工作呢？這裏有幾個基礎。壹個是數據或指標的明確定義，這需要很好的掌握財務標準，熟悉公司業務。另壹個是需要壹個合適的ERP系統來保證妳的信息源是唯壹的。目前，許多財務人員經常花費寶貴的時間檢查或調整數據/信息，如檢查庫存、檢查應收賬款等。(這不是說檢查必要的內控)，而是沒有時間去做其他更重要的事情！現在很多企業倉庫是壹個系統，銷售是壹個系統，財務是另壹個系統，采購甚至是壹個獨立的系統。系統之間沒有聯系和整合，往往其他部分做壹遍，財務檢查壹遍，談完再做壹遍。這個過程基本沒有價值創造，而且給數據錯誤或丟失創造了極大的機會。因此，需要壹個集成的ERP系統來支持公司的業務活動，並確保數據流通的壹致性和快速性。第三，需要人員和流程的有機結合。好的工作需要合格的人員。僅有好的人員是不夠的。人員需要結合業務流程(流程控制)才能產生好的效果。
無論是個體企業、集團公司還是跨國、全球性公司，財務工作的好壞、高低，都與財務負責人(財務經理、財務總監、財務副總裁、總會計師、財務總監等)有很大關系。).正所謂站得高，看得遠，因為財務負責人的能力不同，對財務工作的定位和理解不同，財務工作的結果也大相徑庭！從某種意義上說，財務經理的思維方法、廣度和深度在壹定程度上決定了企業的成敗，這遠比會計技能難。這個世界上最難的問題就是“非技術”。很簡單，企業的成敗取決於其財務表現。壹個管理模式和企業文化都很“張揚”的企業，如果是財務失敗，無論如何都不能算是成功。財務管理者要想取得財務上的成功，建立“大財務”的思維模式和“跳出既定邏輯”的視角是必不可少的。
而財務成果又反過來影響財務的組織地位和威信。財務負責人要想定位好自己，首先要明白自己不僅是財務機構的負責人，也是公司財務的負責人。不能把自己關在財務組織裏，就要跳出來，站在公司大局的角度考慮問題。這是金融的整體概念。整體觀念很大程度上影響了金融的定位和功能！負責財務的人心裏要有壹本書——壹本關於財務工作的書，關於他想成為什麽樣的職業經理人的書。世界上通行的財務工作有三個層次——會計師先生(做好基礎會計工作，能夠按時提供財務報表，滿足審計、稅務等各種合規要求。)-業務合作夥伴(信息中心、績效測量和評估的領導者和提供者)。對於單個企業來說，大部分處於第壹層次，有的甚至低於第壹層次，當然也有壹些已經超越了第壹層次，正在向第壹層次邁進。第三個層次，真正達到的，即使在世界上也不多。那應該是所有財務人員的終極目標。鑒於國內的環境，我認為我們把財務工作定位在第二層次是合理的，而這個目標往往在財務負責人的腦海裏——財務工作應該是什麽樣的。但不管是什麽情況，財務負責人首先要做好會計先生(因為這是壹切的基礎)。同時，在平時的工作中，要勤於思考，勇於自我否定，才能更快更準地找到更好的業務辦理方式，提供信息支持，從而更好地幫助企業規避風險，更好地創造價值。那麽如何成為商業夥伴甚至商業顧問呢？)
財務，尤其是財務負責人，要對企業的業務有深入的了解。只有這樣，我們的建議和意見才能真正從企業的利益出發，有利於企業的經營活動更好地發展。只有這樣，我們的分析，我們的內部控制活動，我們的風險管理活動，我們的分析和決策，我們的績效評級和戰略支持才能正常交付，才能獲得業務部門的合作和支持，進而獲得。否則業務部門和管理層會認為我們是外行，認為我們不是在幫他們搭平臺而是在拆平臺。因為這需要我們走出財務部門，與業務部門達成壹致，了解公司的業務流程，深入了解公司的價值驅動因素，這是我們公司進壹步發展的源泉。當我們能很好地管理價值驅動因素時，妳不可能有很高的組織地位或得到他人的信任。如何分析壹個企業的業務？其實有很多模型可以借鑒，比如價值鏈)、五力模型、SWOT等。通過五種力量，可以很好的了解我們行業的特點，以及公司在行業中的地位。通過價值鏈分析，我們可以很好地了解公司的業務流程，尤其是價值創造的過程。通過SWOT可以很好的了解公司的優勢和機會，可以更好的幫助企業實現發展。
以上幾點，比如集成的ERP，對公司業務的了解，財務總監的能力等。，是所有類型的企業都面臨的，也是所有企業提高財務管理水平，更好地開展價值創造活動應該做的。就單個企業而言，由於企業規模、企業資源、企業能力和人員的限制，財務管理的價值創造活動也受到了制約。與單個企業、集團公司或跨國企業相比，操作層面要大得多。除了我們上面提到的幾個方面，理財還可以從以下幾個方面入手來管理或者創造價值。
財務的基本職責壹直是提供財務信息，這些信息是在壹定的規則下，通過會計語言進行加工、匯總和反映的。對於集團企業，我們需要壹個信息的可比性，縱向和橫向的比較。這就需要我們有壹個* * *平臺，如實反映企業的經營活動。對於跨國公司(由於會計準則、習慣、文化等的差異。)，需要這樣壹個平臺，壹方面便於信息的匯總，另壹方面便於績效的考核和評價。曾經有這樣壹個真實的故事。這個故事發生在上個世紀。壹家航空公司的首席執行官和壹家財富50強公司的首席執行官正在討論在旅遊方面合作的可能性。航空公司的CEO問了壹個非常簡單的問題——妳們公司壹年在航空旅行上的花費是多少？50強金融公司的CEO不知道怎麽辦，就問了他的CFO(他們公司的財務組織是分權管理)，CFO也沒有馬上知道確切的數據。在過去的幾周裏，首席財務官仍然不能提供壹個準確的數據，因為在不同的國家，旅行記錄是不同的，他們使用不同的時間表和不同的程序，他們的周期和定義也是不同的。在不同的顏色系統中記錄數據，因此獲得準備好的數據。其他數據信息就更不用說了)，尤其如此。以下是壹些成功企業實踐過的措施。
標準會計科目
壹個企業被要求只有壹套會計科目表，無論它處於哪個國家、地區或行業。只有這樣，才能解決財務信息的統壹，便於管理信息的獲取和評估，有效降低因主體不壹致而產生的大量調整成本。目前的ERP技術可以很容易地解決主會計科目表(標準會計科目表)和本地會計科目表之間的差異，因此這樣的處理不會給本地合規報告帶來額外的問題。