摘要:薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之壹，它不僅涉及企業的經濟核算和效益，而且與員工的切身利益密切相關。薪酬管理的核心問題是如何根據員工對組織的貢獻，科學合理地確定員工的薪酬差異，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬體系不僅可以激發員工的積極性和主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效率，還可以在人才競爭日益激烈的知識經濟中吸引和留住壹支素質好、有競爭力的員工隊伍。
關鍵詞:薪酬管理分析
壹、企業薪酬管理存在的主要問題(1)薪酬內部不平衡，表現為薪酬差距過大或過小。研究發現，人們關心的是工資差異的程度，甚至是工資的絕對水平。在市場經濟條件下，“平均主義”和“大鍋飯”沒有立足之地。更多的人要求按勞分配，多勞多得，體現真正的公平。同時，個人職位、能力、工作表現的差異必然導致收入的差異，只有公平合理的差異才能使薪酬發揮其鼓勵先進、為大多數人所接受的作用，過大或過小都會引起員工的不滿。差距過大是指優秀員工和普通員工的薪酬差異，大宇工作本身的差異，或者做同樣工作的員工之間可能會有很大的差異。前者差異太大有助於穩定優秀員工，後者差異太大造成員工不滿。差別太小，意味著優秀員工和普通員工的薪酬差別小於工作本身的差別。會引起優秀員工的不滿。(二)薪酬水平與外部市場不平衡。外部不平衡或高或低。薪酬水平涉及壹個外部公平問題，即員工將自己在公司的收入與社會同類崗位的平均薪酬水平進行比較的過程。比較結果會影響他以後的工作熱情，甚至去留。隨著我國市場經濟體制的完善，人才作為勞動力市場的資源要素之壹，其配置必須符合價值規律的要求，人才向高價企業流動將成為普遍現象。(3)分配模式單壹導致長期激勵不足，主要針對企業核心人才，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師和R&D人員。目前我國大多數企業主要依靠獎金和績效工資，很少利用資本、勞動、管理和技術要素參與分配。特別是對勞動、管理和技術因素在分配中的參與重視不夠。雖然許多企業設計了壹些措施使人力資本參與分配，但由於設計不合理，比例很小或很少或沒有激勵作用。幾乎所有的企業都有這樣的問題。短期激勵使得短期行為不可避免，長期利益自然受損。(四)績效工資與績效脫鉤也是目前企業普遍存在的嚴重問題。主要有兩種表現形式:
1，績效工資差距很小，不能體現個人努力和貢獻的程度。
2.獎金作為浮動工資，成為壹個相對穩定或不變的數額，但更多體現的是升職和論資排輩，浮而不動，使獎金成為壹種形式主義，形成新壹輪的平均主義，失去了意義。二、原因分析(壹)從整個人力資源體系1來看，企業沒有壹個完整的人力資源管理體系。在壹些管理不規範的小規模企業中，由於企業文化或高管的主觀影響，不重視薪酬管理，員工薪酬僅被視為壹項財務支出，簡單的調節和分配與管理相去甚遠。另壹方面，雖然我們很重視薪酬，但其他環節卻是缺位的。員工薪酬管理要做到科學、合理、有效，必須基於企業人力資源管理系統中多個環節的有效運行。沒有利他環節，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本不可能。在這壹點上，企業容易出現的問題是:忽視工作分析和工作評價，或者績效考核的缺位，使得薪酬失去了公平合理的基礎。2.人力資源管理制度和薪酬相關環節不合理，有壹套完整的人力資源管理制度，但壹些不合理的薪酬相關環節目前在企業中較為普遍:
(1)工作評價體系不規範。表現如下:A很多企業往往陷入對具體從事該工作的人的評價，而不是對工作的評價。b .評價標準和指標往往不能反映工作職責。職位C的薪酬不能正確體現職位的價值。d考核對象變成員工，而不是員工的工作業績。
(2)考核標準不明確或不規範。比如考核指標無法量化，與崗位脫節或者過於復雜無法衡量。
(3)評估過程不規範，受評估人員主觀因素影響。常見的有:以偏概全；自相似效應:對與自己方面相似的人給予有利的評價；近因效應:不久前發生的事件影響較深，被認為是典型的代表性事件或行為。作為被評估者的壹般特征，較長的事件被遺忘或忽略。人事管理制度的缺陷大多來源於考核的主觀性和片面性，其結果必然影響績效考核的可信度和有效性。不能體現公正、公開、公平。
(4)評估後沒有及時溝通和反饋。沒有及時肯定和糾正員工工作中的成績和錯誤，導致員工不滿。(二)從薪酬體系本身來說，1，薪酬體系不合理。薪酬制度是指公司根據勞動的復雜程度、責任程度和工作條件對各類薪酬進行分類，並根據等級確定薪酬標準的壹種制度。這裏主要指制定薪酬的依據和各類人員的薪酬制定方法。現實中，薪酬制度的不合理性主要表現在:
(1)薪酬體系不系統。企業現行的薪酬體系往往會通過或大或小的新資本改革而形成。
(2)薪酬體系方向不對。薪酬體系涉及到壹個方向性的問題，就是企業鼓勵什麽樣的行為，註重什麽樣的績效。會對員工行為起到引導作用。受傳統觀念影響，國內很多企業更註重人情往來，在獎金發放上傾向於論資排輩。這樣做的後果就是新員工，尤其是新入職的高級人才，因為不被重視而失去工作熱情，甚至離職。2.薪酬體系結構設計不合理。薪酬體系主要是指薪酬的構成。絕大多數企業在其結構設計上不夠合理，表現為:
(1)固定工資比例過高，導致收入差距不公開，未能體現公平與效率。
(2)浮動薪酬流於形式，成為固定值，使激勵失效。
(3)所有員工的薪酬結構模型都壹樣，針對性不強。
(4)獲得績效工資的標準涉及太多的等級和資歷。使新員工對工作失去信心和熱情。
(5)長期薪酬占比很小，導致長期激勵不足。(三)從系統運行的角度，1，薪酬策略與企業自身特點不符。很多企業雖然設計了合理的薪酬體系和薪酬制度，但卻無法實施，因為薪酬戰略與企業戰略和企業文化相沖突或者不適合企業發展階段的要求。很多企業的薪酬設計缺乏統壹的指導思想和設計依據。很多企業在制定薪酬方案時，沒有考慮薪酬方案的目的和指導性政策。通常從壹開始就陷入具體設計，反復討論薪酬的單位構成和級別差異，持不同意見沒有統壹的指導思想和原則，或者照搬理論薪酬體系，盲目模仿其他企業的薪酬模式，忽視自身特點、發展目標、經濟實力和市場地位，思維碎片化，導致薪酬戰略與企業戰略不壹致，2。企業內部溝通不暢導致員工不支持薪酬體系。很多企業雖然設計了合理的薪酬體系和薪酬制度，但是由於管理者和員工之間缺乏溝通，無法操作，得不到預期的效果。表現為:(1)，員工由於信息傳遞不及時或不正確，對相關政策不了解或誤解，由此引發的不滿無法得到相關上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強，導致制度運行受阻。(2)上級不了解員工的想法，對下屬的需求、相關的政策建議和意見、制度運行的效果無法得到及時的反饋，導致管理者在不知情的情況下出現管理失誤，誤以為制度合理萬無壹失。三、改革思路與對策(1)大力建設企業薪酬文化，宣傳合理的薪酬價值觀。企業文化是企業分配思想、價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤。說明企業重視的人和事。不同的企業文化必然會有不同的薪酬模式。公平合理的企業文化氛圍將為公平合理的薪酬體系的運行提供有利的環境支持。壹方面，從公平本身的特性來看，公平帶有很大的主觀色彩。員工往往高估自己對公司的貢獻，看不到自己的不足，而低估別人對公司的貢獻，對別人吹毛求疵。建立與企業文化和薪酬體系相壹致的公平觀，通過規章制度和薪酬手冊制定明確的薪酬標準，並保證其公開透明，將有效避免主觀因素造成的內部不公平。另壹方面，我國許多企業長期受計劃經濟的影響。在企業中形成了壹種“重資歷輕能力”的文化。企業要想順利有效地實施薪酬管理制度，必須建立以績效為導向的文化氛圍，必須把關於“人”的決策——崗位安排、薪酬、晉升、降職、解聘——作為壹個組織真正的“控制手段”。因為有關人員的決定將向組織的每壹個成員展示管理層真正需要的是什麽、價值觀和報酬。另外，企業要營造上下級無縫溝通的文化氛圍，這樣才能保證企業的人際和諧，減少因溝通不充分而產生的誤解，便於各項制度的執行。(2)建立科學規範的崗位評價體系並保證其有效運行。工作評價和工作分析是根據工作的復雜程度、責任、工作量、難易程度、控制範圍、所需知識和能力、工作態度等因素，對工作的價值進行定量評估，以確定其相對價值，從而建立合理、穩定、系統的工作結構，制定工作價值的等級序列，並據此確定薪酬水平和工作待遇的過程。崗位評價與分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬內部公平性的關鍵。首先，崗位評價要以崗位為基礎，崗位評價的是崗位而不是崗位上的員工。從勞動多元化的角度設計薪酬，以價值決定待遇，更加科學規範，讓員工相信每個崗位的價值體現了崗位對公司的貢獻，很有說服力。其次，要明確崗位評價的依據和指標，避免引起員工的不信任和偏心歧視的嫌疑，以提高員工對崗位差距的可接受性，增強員工接受薪酬差距的心理承受能力。再次，盡可能使評價過程透明化，可以引入評價委員會，適當讓員工參與相關政策的討論，讓員工積極參與工作評價，更好地體現員工利益，保障員工權利。最後，工作評價的結果要公開，讓員工認同工作評價的結果。(3)建立系統、公正的績效考核體系，確保績效工資與績效考核掛鉤。制定完善的績效考核體系是實現薪酬與績效掛鉤和內部公平的重要環節。要建立壹個系統的、公平的績效考核體系，就必須保證其公平性和有效性。公平是薪酬體系中實現滿意和激勵目的的重要組成部分之壹。對於通過努力獲得報酬的員工，必須讓他們確信相應的報酬會隨之而來。如果企業未能建立公信力，那麽員工對薪酬體系的信任也會受損，工作積極性和主動性也會大打折扣。和有效性是建立績效考核體系的根本目的，這就要求企業做到以下幾點:
1，能精準衡量性能；
2.薪酬幅度要足夠大，拉開員工薪酬之間的距離，讓員工保持積極性；
3.明確界定薪酬與績效的關系，將績效考核結果與薪酬結構水平掛鉤；
4.有機會提高績效；
5.其管理者應以熟練的技能制定績效標準並操作評估流程，管理者與下屬之間存在相互信任。
此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中，要讓員工參與標準的制定，通過討論和溝通讓員工參與目標的制定，使組織制定的績效目標更令人印象深刻，更公平，更容易被人接受。在標準的制定上，指標要明確，可量化，但不能太復雜，要體現崗位的特點，針對不同的崗位制定不同的標準。指標的選取是根據企業的功能和部門對企業的戰略支持而設定的關鍵、少量、精確的指標集，可以建立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工績效結合起來。首先根據企業的戰略目標，確定關鍵驅動因素，然後分別進行子因素分析，確定每個關門和每個崗位的關鍵績效指標。指標的確定要盡可能量化，不能量化的要細化或標準化。我們可以用數值來表示可量化的指標，用度來表示不可量化的指標，這樣就避免了主管偏差等問題。其次，在考核過程中，要註意避免第壹印象、近期效應、暈輪效應等主觀因素。最後，要註意溝通和反饋，壹定要把績效考核的結果運用到多元化獎勵結果的制定中，以貢獻決定獎勵，避免考核流於形式。並及時發現考核過程中的錯誤並及時糾正。(四)通過薪酬調查，結合企業特點，確定合理的薪酬水平。為了保證有競爭力的薪酬，企業必須考慮本地區同行業規模相近企業的薪酬水平和本地區同行業市場平均薪酬水平。要確定合理的薪酬水平，企業必須進行薪酬調查，收集最新數據。企業可以委托專業的咨詢機構進行調查，在分析結果的基礎上，結合企業自身的特點，確定企業的整體薪酬水平。常見的薪酬策略如下:
1，市場領先戰略，即高於市場平均水平，壹般來說，處於高速成長期的高科技企業應該采用這種戰略。
2.基於相同平均市場水平的市場跟隨戰略，適用於薪酬承受能力弱、生產經營特征不明顯、無法轉嫁過高薪酬成本的企業。
3.低薪策略，即低於市場平均水平，更適合經營相對穩定、人際關系和諧的企業，有利於企業的低成本擴張。
4、高低，即高管薪酬高於平均水平，而基層人員薪酬低於平均水平，既有利於吸引高級管理人才，又能適度控制薪酬成本，適合管理型企業。
5.基層員工薪酬高於平均水平，管理人員低於平均水平，適合市場定位明確、產品成熟的企業。(五)引入監督機制和溝通機制，確保薪酬管理制度的有效實施。引入監督機制可以有效避免薪酬制度運行中的不合理性，減少人為的錯誤操作行為，而員工監督是最好的監督，因為員工會因為利益的相關性而非常負責，薪酬溝通可以更好的發揮員工的監督作用，保證公正薪酬制度的公平實施。註意和員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們付出的代價。其實企業的薪酬體系應該是透明的。實行保密工資制度的企業往往會出現這樣的現象:強烈的好奇心使得員工通過各種渠道查詢同事的工資，使得保密工資很快公開，即使制定了嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密工資起不到保密的作用，不如直接用透明工資。實行薪酬透明，其實是給員工傳遞了壹個信息:高薪的人有自己高的理由，低薪的人也有自己的不足；薪酬透明實際上是建立在公平、公正和公開的基礎上的，包括以下做法:
1.讓員工參與工資的制定和考核。制定薪酬制度時，除各部門領導外，還應有壹定數量的職工代表。員工績效工資的核定方法可以由上級建議，層層核定，既可以避免因上下級矛盾或過於親近而導致的過高或過低的判斷，又可以使管理者從更高的層面審視員工績效工資的內部公平性，減少目前對組織整體薪酬內部平衡的忽視。
2.發布文件向員工詳細解釋薪資制定流程，詳細描述評估後制定的薪資制度，盡量不要讓員工產生誤解。
3.建立員工郵箱，隨時解答員工薪資問題，處理員工投訴。(六)註重薪酬支付的技巧。在薪酬支付上，要註意滿足不同層次的需求。雖然我們說工作不僅僅是為了工資，但是工資作為滿足低層次需求的保障，對大多數人來說還是硬道理。根據著名的馬斯洛需求層次理論，人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求，才能考慮更高層次的需求。薪資可以滿足人們不同層次的需求。不僅為員工提供衣食住行，還為員工發展個人愛好。另外，薪酬是壹種成就的象征，員工往往將薪酬視為企業對其工作的認可和贊賞。因此，在再支付方面，應對收入較低的普通員工適用經濟補償；對於高層次人才，經濟薪酬和非經濟薪酬要結合起來。如果工資高但沒有培訓發展機會，還是缺乏吸引力和動力。從工資發放的時間上，要及時發放工資和獎金。適當縮短建立工資的時間，有助於達到最佳的激勵效果。通常情況下，頻繁的小規模獎勵比大規模獎勵更有效。減少定期的定期獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意想不到的驚喜，增強激勵效果。
參考:[1]劉俊生。薪酬管理實務手冊[M]。北京:機械工業出版社，2005[2]丁向陽。日本企業的薪酬問題與薪酬設計——曾湘泉教授在第四屆中日人力資源開發國際研討會上的報告[J]。日本人才，2003，(2)
[3]劉鑫。薪酬管理(第二版)[M]。北京:中國人民大學出版社，2007。