隨著企業的發展，企業集團化逐漸成為大家的首選之壹。企業集團已成為現代經濟發展的主要組成部分和主要力量，但隨著集團的建立和組合，市場競爭力和經濟現實並不都是1+1 & gt；2或1+1=2，其中很多企業集團未能及時處理和理順母公司與子公司之間的管理關系，帶來很多矛盾，直至分手或拖垮核心企業(母公司)。
在全國企業集團試點指導意見中指出，企業集團核心企業對緊密型企業的主要經營活動實行六個統壹:(1)發展規劃和年度計劃由集團核心企業統壹到計劃部門；(2)實行承包經營的，集團核心企業統壹承包，緊密層再承包核心企業；(3)重大基礎設施和技術改造項目貸款由集團核心企業統壹發放；(4)進出口貿易及相關業務活動由集團核心企業統壹進行；(五)集團核心企業對國有資產管理部門負責緊密型企業國有資產的保值增值和資產交易；(6)緊密型企業的主要領導由集團核心企業任免。
六統壹模式只是簡單的強調了集團中心的集中統壹，而缺乏集團中心應該關註的重點和自身的工作重心。在實際實施中，集團中心的管理模式可能需要分解成更多的運營模式。
壹，集團管理的幾種模式及其各自的特點
集團公司管控模式的確定是壹個復雜的系統，涉及三個方面:壹是狹義管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次，廣義的控制模式不僅包括狹義的具體控制模式，還包括公司治理結構的確定、總部及其子公司的角色定位和職責劃分、公司組織結構的具體形式選擇(直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、多中心網絡制)、集團重要資源的控制模式(如人、財、物的控制體系)以及績效管理體系的建立；第三個層次是對與管控模式相關的壹些重要外部因素的考慮，涉及業務戰略目標、人力資源管理、工作流系統和管理信息系統。
總部對下屬企業的管控模式根據總部的集權和分權程度可分為運營管理、戰略管理和財務管理三種管控模式。這三種模式各有特點:
運營控制型:總部管理從戰略規劃到實施的幾乎所有事情。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團各職能部門的管理非常深入。比如人事管理，不僅負責整個集團人事政策的制定，還負責下屬公司二級管理團隊和業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業的業務關聯度非常高。為了保證總部能夠做出正確的決策，解決各種問題，總部的職能人員數量會很多，規模會很龐大。比如ge公司在1984之前就采用了這種管控模式，導致總部職能人員超過2000人。直到傑克·韋爾奇(Jack Welch)出任ceo後，才改為戰略管控模式，大大減少了總部人員數量。這個模型可以形象地表述為“上面是大腦，下面是手腳”。Ibm是這方面的典型公司。為保證其全球“隨需應變”戰略的實施，各事業部由總部集中管理，計劃由總部制定，下屬單位負責保證執行。
戰略管理和控制:集團總部負責集團的財務、資產運營和整體戰略規劃。同時，各下屬企業(或事業部)也要制定自己的經營戰略規劃，提出實現規劃目標所需的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並提出寶貴意見，批準其預算，然後交給下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業的業務關聯度也很高。為了保證下屬企業目標的實現和集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要著眼於綜合平衡和提高集團的綜合效益。如平衡企業間的資源需求、協調下屬企業間的矛盾、推廣“無邊界企業文化”、培養高管、品牌管理、分享最佳模式經驗等等。這個模型可以形象地表述為“上有腦，下有腦”。采用這種控制模式的典型公司有BP、殼牌石油、飛利浦等。目前，世界上大多數集團公司已經采用或正在轉向這種控制模式。財務控制型:集團總部只負責集團的財務和資產運營，集團的財務規劃、投資決策和執行監控，以及對外部企業的收購和兼並。下屬企業每年都會給自己定財務目標，只要實現就行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業的業務關聯度可以很小。典型的金融管理集團公司是和記黃埔。和記黃埔集團在全球45個國家經營多項業務，員工超過654.38+80萬人。它的業務包括港口和相關服務、房地產和酒店、零售和制造、能源和基礎設施，以及互聯網和電信服務。總部主要負責資產運營，所以總部職能人員不多，主要是財務管理人員。Ge公司也采用這種控制模式。這種模式可以形象地表述為“有腦無手無腳”。
還有其他的模型設計方法，如運營模型、戰略模型、控股公司模型等，其基本原理和集團中心的控制模式與上述類似。也可以分為兩類，純投資控股公司和具有特定生產經營職能的集團公司。純出資職能的母公司對子公司的業務沒有直接的指導作用，主要負責對外投資、監督投資使用和調整對外投資結構；具有部分生產經營職能的母公司通過集團戰略、事業部戰略、集團職能部門協調和影響子公司的業務，集團中心可考慮設置統壹采購、統壹銷售、統壹研發等職能。可以看出，運營控制和財務控制是集權和分權的兩個極端，戰略控制處於中間。但也有公司基於自身的實際情況，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進壹步分為“戰略實施型”和“戰略引導型”。前者強調集權，後者強調分權。
二、如何促進集團母子系統的健康管理
上述情況表明，理順和解決企業集團母子公司之間的管理關系迫在眉睫。國內尚未形成相關法律法規，需要廣大企業從業者的探索和實踐。努力探索改善和規範企業集團母子公司管理關系的途徑和方法，促進企業集團健康發展。
(壹)轉變管理觀念，集團管理的指導思想必須到位。企業集團成立後，在企業形式、產權關系、管理特點和經營方式等方面出現了壹系列新情況和新變化。但是，面對這些變化了的新情況，集團母公司領導由於缺乏轉變管理觀念、更新管理知識、提高領導水平的必要準備，仍然沿用集團成立前單壹企業的管理理念實施管理。因此，要理順集團內部管理關系，首先要轉變管理理念。壹是管理思路要從單壹的企業型直線管理模式轉變為集團型“金字塔”管理；二是管理職能要從單純的公司管理向控股公司管理轉變；第三，管理方式要從純總公司管理轉變為母子公司管理。
(二)理順管理關系，母子公司關系的功能必須定位。企業集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關系，建立資本紐帶，完善集團功能，規範集團成員的權利和義務，發揮企業集團的整體優勢。(1)投資方與被投資企業的關系。母公司按其持有的股份對子公司行使出資人權利，按《公司法》規定的程序和權限對子公司行使重大決策權，對其所投資的子公司依法享有選擇管理者的權利，並進行監督和考核。作為被投資企業的子公司，應切實維護投資者的合法權益，為投資者收益的最大化做出應有的貢獻。(2)法律主體之間的平等關系。母公司和子公司都是依法設立的企業法人，母公司不能違反法律和公司章程直接幹預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的業務活動既要有利於發揮集團的整體優勢，又要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業的關系。企業集團是以母公司為核心，子公司為主要成員的組織體系。母公司的主要職能是按照法定程序和集團章程組織制定和實施集團的長期規劃和發展戰略。開展融資、企業並購、資產重組等資本經營活動；決定集團內部的重大問題；推動集團成員企業組織結構和產品結構的調整；建立集團的營銷網絡和信息網絡等。子公司應服從集團的總體發展戰略，確保集團總體目標的順利實現。
(3)明確管理的內涵，母公司對子公司的管理行為必須到位。母公司對子公司管理的具體內容和行為如下:壹是股權管理。母公司作為控股股東，根據公司章程的規定，通過對子公司法人治理結構的運作，參與經營管理和決策管理行為。股東大會不能流於形式。母公司委派董事、監事組成子公司董事會、監事會，要真正承擔起維護投資者合法權益的責任。對於全資子公司，母公司可以對其產權進行管理，全資子公司的主要領導由母公司任免、考核、獎懲。第二是發展管理。為實現資源互補、優勢重組、統壹發展、戰略協調和引導，母公司應規範主要成員企業發展規劃和投資方向的管理行為，子公司應在母公司長期發展戰略和短期發展計劃的指導下，認真制定或修訂自身的發展戰略和短期計劃。第三是金融監管。母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動和資產運營質量進行監督。子公司應當定期向母公司報告財務狀況，建立合並會計報表制度，保證所提供的生產經營信息和財務運行信息的真實性和準確性。母公司要經常分析研究子公司的經營狀況，特別要關註壹些重大問題，如資產負債率、大額貸款、擔保、存貨積壓等。，發現問題及時采取相應措施；母公司應組織力量每年對子公司的生產經營情況進行壹次內部審計，作為考核外派董事、監事和董事長業績的依據。四是日常監管。母公司相關職能部門應定期對子公司在經營過程中的職權進行指導和監督，對子公司的生產經營狀況、勞動人事變動和市場開拓情況進行監督。
(四)完善管理體制，企業集團的運行機制必須到位。正確處理集團內部管理問題的實質是建立權責明確的母子公司管理體制。對於母公司來說，要堅決維護投資者的合法權益，如參與管理、選擇經營者、資產收益等。，並對子公司進行股權控制和契約控制，從而實施有效監管，同時堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權，即在發揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動性；對於子公司來說，要充分行使法人財產權和企業生產經營自主權，在法律上享有與母公司同等的民事權利。同時，要承擔集團成員的角色和義務，服從集團的整體規劃，從產權和集團章程的規定上自覺接受母公司的監督，保證企業集團總體發展目標的實現。這樣壹個管理體系的建立需要通過壹系列的運營體系來實現，因此完善集團的運營機制就顯得非常重要。首先，要完善企業集團的領導機制。第二，完善壹體化發展機制。堅持母子公司發展戰略、投資方向、項目審批壹體化。母公司對子公司重大投資和貸款擔保項目實行審查制度，規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，經母公司組織專家論證和審查後方可實施，防止和減少因投資失誤和盲目擔保造成的損失並承擔連帶責任。第三，完善激勵約束機制。
第三，解決集團公司管控中的四個主要問題
問題壹:如何有效控制快速成長的公司？
管控模式的問題對於快速成長的公司來說非常重要，有時甚至是致命的。對於這種類型的集團公司，更需要引入“壹體化管理模式”的概念，即首先需要壹個科學明確的戰略方向，要跳出“機遇”的海洋，避免被過多的機遇“淹沒”。
其次，要重新界定和調整總部的職能定位，該管的要管，不該管的堅決放下。我們經常看到有的企業規模翻了壹倍，但企業負責人還是沿用原來的那套組織架構和管控模式，這自然是行不通的，改革和放權對他們來說勢在必行。但這說起來容易做起來難。在企業發展初期，因為規模小，很難改變凡事都要做細節、親力親為的習慣。同時，小規模作業所需人員的技能往往達不到大規模作業的要求，不能隨意更換人員。現實的出路可能是培養他們，提高他們的能力；或者妳必須被分配到壹個適合它的位置。總之，總部職能和權限的調整往往會影響現有人員的任用和安排，增加改革的難度。再次，由於戰略目標和管控模式的變化，相應的人力資源管理、工作流程、學習體系等支撐體系也要跟上。比如部門職責的變化必然導致崗位職責的變化，相應的績效考核指標也會隨之調整。再比如，原部門權責的變化，必然需要新的工作流程來匹配，否則員工可能連找誰都不知道。跨地區、跨行業的大規模經營離不開對管理信息系統的需求，否則，管理者很容易變得盲目。
問題二:如何有效控制行政手段“撮合”和“回大堆”形成的集團公司？在由計劃經濟向市場經濟轉變的過程中，有必要通過行政手段組建集團公司。但由於母子公司之間固有的產權關系缺失，再加上體制、人事、文化等方面的障礙，往往導致“聯合而不和諧”、“集體而不集團”的現象。比如，壹些沒有競爭力的子公司成了吃同壹鍋的“無底洞”；而壹些競爭性子公司片面強調自己的“獨立法人”地位，抵制母公司的控制。集團內子公司之間往往存在嚴重的同業競爭和資源浪費。集團下屬企業之間沒有整合，沒有形成應有的合力。母子公司不能實行壹體化經營，而是與多個主體直接參與市場競爭。在這種情況下，集團的集團優勢很難發揮出來。
在這類集團中，相當壹部分主業不突出，下屬企業之間的業務關聯性不強，導致無法充分合理地整合整個集團的資源，從而形成企業的核心競爭力。這種企業看起來很大，實際上是壹個虛擬的胖子，大而不強。壹旦有風吹草動，很容易崩潰。對於這類企業來說，首要問題是明確經營戰略，突出主業，加快形成自己的核心競爭力。戰略目標明確後，就有可能圍繞科學的戰略目標來設計自己的管控體系。其次，強化總部為下屬企業提供* * *服務的職能，盡可能減少集中采購、物流供應等與其業務無關的工作，突出其主營業務職能。同時加強集團的品牌和文化建設，提高集團的統壹宣傳和內部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐步取消下屬企業中非上市公司的法人地位，根據行業特點組建成事業部或分公司，使其在自身業務發展上有充分的靈活性和自主權，同時不至於失控。最後經過壹定年限的經營，形成集團公司的優良資產，可以推向資本市場，按照市場要求規範運作。
問題三:如何改變不適應環境變化的舊組織結構？
業務的多樣化加劇了管理的復雜性。由於行業性質不同，發展階段不同，簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求。無法區分不同的行業特點和市場需求，無法進行有針對性的管理。因此，集團的組織結構必須轉化為其他形式，如事業部制或矩陣制。因為集團公司有自己的特點，不了解很難給出合適的模式。但是，無論妳轉向什麽組織形式，上面提到的總部五大職能都是必不可少的，其中領導和享受服務的職能更為重要。其次，組織結構形式只是集團公司有效控制的壹個方面。為了實現有效控制的目標，集團還應該在總部和下屬企業的功能定位和控制模式上下功夫，明確“妳做什麽，我做什麽”，這是集團公司控制的關鍵。只在組織形式上下功夫，無疑有失偏頗。實際上，壹個企業處於不同的生命周期，戰略目標不同，相應的組織形式也應該不同。即使是直線型的職能型組織結構，在市場初期，企業的組織結構首先需要滿足爭奪市場份額的要求，需要加強利用現有技術和開拓市場渠道的能力，所以組織在這些方面的職能必須首先突出。在快速增長期，企業的組織結構需要滿足維持現有市場份額和爭奪新的更高端市場的需要。因此，組織結構需要突出新技術和新產品的開發，完善營銷和成本控制職能。到了成熟期，組織架構需要進壹步提升上述能力，以滿足開發現有客戶潛在價值和加強為客戶提供深度服務能力的需要。相應地，以客戶為導向的組織形式會更有效，這也是為什麽有些企業，尤其是服務性企業如銀行、保險公司、咨詢公司等。，通過劃分客戶群來構建自己的組織架構。
問題4:集團公司對上市子公司的控制權如何處理？
中國的集團公司和外企不壹樣。在許多集團公司中，只有部分資產形成子公司首先上市，而不是整體上市。這種母子公司關系與壹般的未上市母子公司關系有很大不同。主要區別在於:第壹，上市子公司不僅要受《公司法》的約束，還要遵守《證券法》、《上市公司治理規則》等法律法規，接受國家證券監管機構的管理。第二，上市公司既要保護母公司的權宜之計，又要兼顧廣大中小股東的利益。第三，上市公司的運營壹定要獨立，不能和母公司混為壹談，不能被母公司隨意處置。第四，上市公司的很多信息必須公開透明，不能“暗箱操作”。但很多集團公司並沒有清晰地意識到這些差異，由此引發了壹系列問題:壹是上市前過度包裝，優質資產流向上市公司，導致母公司事後從上市公司口袋裏掏錢，把上市公司當成自己的“提款機”；二是集團公司作為大股東，仍然習慣於按照行政隸屬關系直接管理上市子公司，隨意給它們“紅頭文件”；三是集團公司總部定位不清，直接幹預上市子公司的經營活動，損害上市子公司的獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益輸送，損害其他股東利益；第五，上市子公司信息披露不充分，甚至虛假，以達到內部人控制的目的。
可見，集團公司對上市子公司的控制是壹個具有中國特色的新問題。要想讓自己的控制到位，首先集團公司要從源頭上把好關，不要為了盲目“圈錢”，把子公司過度包裝上市，把低效資產和無效資產都留給自己，結果會讓自己很苦。其次，要明確與上市子公司的關系以及與未上市子公司的區別，不要隨意把公物當成自己的財產，不要違規違法。第三，學會做上市公司的老板，即學會根據上市公司治理的要求，通過上市公司董事會行使母公司對上市子公司享有的股東權利，並表明自己的意願。總之，上市是有得有失，對集團公司的管控能力要求更高。
附:
由於不了解貴公司的具體情況，這裏只能大致描述壹下，看看對您是否有用:
大部分員工的主人翁意識不強，除了少數眼光獨到的員工。大多數員工只會看到自己壹個月有多少工資，卻看不到讓企業變強能給自己壹個月帶來更多的工資。他們認為讓企業變強是老板考慮的事情，這種想法並不完全錯誤，因為在壹些企業中，主人翁意識強的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關註自己的切身利益。隨著環境的影響，不懶惰的員工也會被這個環境磨掉，變得懶惰，這樣企業就不會更好的發展；企業的利潤不會高；利潤不高，給員工的工資就不高；工資不高，員工就沒有積極性，會更“懶”；員工懶，就不會努力，企業就不會發展。這樣就會形成惡性循環。這類企業大多會面臨倒閉，員工損失不大，大不了退出。老板的損失可能是無法估量的。公司破產了，損失的不僅僅是錢，還有人脈。經營企業，人脈很重要。
說到利害關系，再來說說對員工的管理。因為不了解妳企業的情況，所以要分情況:
1.小企業(老板直接管理員工):“人管理人，累死人；制度管人，管死人。”不知道大家有沒有聽過這句話。有前途的企業離不開好的制度。好的制度在於:
(1)獎懲分明；
(2)制度大於人情；
(3)大事要講原則，小事要講風格；
(4)制度適用於任何人，老板不能特殊化。
第(2)款和第(3)款有矛盾嗎？呵呵...其實不是的。我舉個例子:我上初中的時候，班主任讓我們班委幹部記錄每天早上7: 40以後來的學生的名字。實行這個制度後，很多學生還是遲到了。我本著“大事講原則，小事講風格”的原則給班主任提了個建議，給學生壹些時間，但沒有明確。具體方式是:我們私下把遲到的時間改成7: 45，之後來的同學都會記錄。從表面上看，遲到的時間還是7: 40，五分鐘叫“閑聊式”，7: 45以後叫“大話原則”。從那以後，很少有學生遲到了。如果班主任明確說遲到的時間改成7: 45，效果就不壹樣了。
用制度困住員工(而不是關起來)，給員工留壹點“容忍度”，他們就會在放松的同時遵守制度。
除了使用制度，培養員工的主人翁意識也很重要。獎勵制度要明確，要適度，要經常開會。我們必須向每個員工灌輸主人翁意識。至於怎麽灌輸，就看妳企業的實際情況了。
這是壹種開誠布公的好方法。要及時了解員工的想法和家庭情況，最好記住每個人的生日，在生日那天給他們壹個驚喜。也許員工會把企業當成“第二個家”。經常聽取員工的建議有助於發現更多的人才，讓主人翁意識強的員工更有動力，主人翁意識弱的員工會增強這種意識。
2.(中型和大型企業)(請原諒我的猜測，大型企業的董事長可能不會花時間在百度上問這樣的問題):中型和大型企業有壹個特點，員工和老板很少溝通，甚至很少見面。從上到下都不熟，會導致溝通不方便，出現壹些不好的情況。比如人才的建議不能及時反映給老板，因為還有壹個主管和部門經理，溝通不方便，會導致大的原則和策略不能更好的執行。有句話叫“我的下屬是下屬，不是我的下屬”，很好，很適用。作為中大型企業的董事長、總裁，妳的下屬就是部門經理。妳要做的就是像上面說的小企業老板對待員工壹樣對待部門經理，然後管理他們。但妳需要時不時地進行“基層調研”。雖然他們不是妳的下屬，但他們也是在為妳工作。否則就會出現這樣壹種情況:員工只關註自己的利益，董事長只關註長遠利益，而這種長遠利益並不是每個員工都看得見的，甚至可能因為長遠利益而影響員工的短期利益，即使長遠利益遠大於短期利益。是的，如果妳處在不同的位置，妳會有不同的看法，否則每個人都可以當主席。這個時候，溝通就成了關鍵。董事長、總裁和部門經理要盡量讓更多的員工了解企業的情況，在執行長期利益政策時，壹定要讓他們及時了解。這樣企業的路才會越走越好。
上述制度和打開方式，在中大型企業也可以使用，但要“具體問題具體分析”，否則壹味“教條主義”是不好的，會破壞企業的和諧。
我只能告訴妳這些。希望妳看完之後能根據自己企業的實際情況選擇合適的方法。最後祝妳生意興隆，發大財。謝謝妳